一家大型民企的组织再造，本文主要内容关键词为：民企论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
远东控股集团有限公司(简称远东控股集团)位于江苏省宜兴市，创建于1990年，是以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。
远东控股集团经历了四次体制创新：1992年由民营企业转变为集体企业，1995年又转变为股份合作制企业，1997年从股份合作制企业转换成混合型所有制企业(与中国华能集团公司、中国华电电站装备工程集团总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企合资成立江苏新远东电缆有限公司)，2001年从混合所有制企业转换成股份制企业。四次体制创新带来了远东控股集团的飞速发展。
随着远东控股集团从单一的电缆制造公司发展为以电缆、医药、房地产、投资为主业，由10余家全资和控股成员企业组成的多元化控股集团，原有单一业务下管理流程和组织结构需要进行变革。
一是原有管理机构职责不清，降低了企业运营效率。
原有机构设置主要围绕线缆业务开展，部门职责相对简单，也比较清楚。企业进入多角化、多元化发展时期后，业务范围不断扩大，管理机构的职责变得越来越模糊，许多关键职能在组织上找不到落脚点，各部门相互推诿扯皮现象屡有发生，子公司职能部门和集团机关职能部门责权利划分界限模糊，企业运营效率低下。因此，需要积极推进组织再造，以解决企业运营效率低下的问题。
二是原有流程体系不畅，阻碍了企业的集团化发展。
单一业务下建立的流程体系线条比较简单，程序清楚，各部门只要按流程规则办事，完成好自身工作即可。而新的流程相互交错，形成网状结构，各管理机构却仍然像以往那样过于注重本部门或本人的工作和业绩，对整个流程不甚了解，无法意识到企业的真正需要，存在大量重复性工作。企业内部管理资源缺乏整合和规划，造成大量不必要的资源浪费。企业管理体系化、一体化水平不高，工作效率低下，企业经营管理成本高。
三是原有体制下员工形成的惯性思维不能适应新体制。
原有体制下员工形成的惯性思维使其无法适应集团化管理体制，员工不能很好理解并执行新的规章制度。如在原有体制下，薪酬制度设置比较简单，各部门员工待遇相差不多，而集团化管理体制下薪酬制度的设置与产品类型有很大关系，不同业务类型、不同产品的生产管理部门的员工工资差别很大，集团和子公司、不同子公司之间员工待遇也有很大差别，一些员工无法理解这种差别，势必影响其工作效率。
在这种背景下，远东控股集团2005年开始实施组织再造，取得了显著成果。
诊断管理问题，明确流程优化原则
图1 远东控股集团的组织再造
对企业管理现状进行诊断是组织再造和流程优化的基础，只有摸清企业管理中存在的具体问题，流程体系的设计才能更具有针对性。
根据管理机构设置，远东控股集团将集团层面的管理职能具体划分为以下七个方面：战略管理、财务管理、人力资源管理、企划管理、信息管理、监察审计、行政后勤。将管理中可能出现的问题具体分为六大类：流程审批环节长，分工过细，决策集中；流程执行不力，缺乏监控；流程控制点设置不合理，职责分配不当；流程未形成闭环，缺乏信息反馈；流程执行者素质偏低，责任心不够，效率不高；关键核心流程缺失或不健全，过程控制不规范。
图2 流程优化工作方法
战略管理存在两大问题：一是流程控制点设置不合理，职责分配不当；二是流程未形成闭环，缺乏信息反馈。企业的战略管理职能主要由战略发展部承担，然而该部门的实际工作内容却偏离了战略管理，承担了诸如投资分析等与战略管理关联度不高的工作。财务管理存在三大问题：一是流程执行不力，缺乏监控；二是流程执行者素质偏低，效率不高；三是过程控制不规范。财务管理人员学历层次不高，专业技能偏低。企业对财务管理的监督不到位，相应的监管制度不健全，集团财务较为混乱。人力资源管理存在三大问题：一是流程审批环节过长；二是职责分配不当；三是流程未形成闭环，缺乏信息反馈。从人员招聘、员工任职到员工离职，往往需要10余个部门审批，严重影响了企业人力资源开发。在职能设置方面，人力资源管理部门承担了许多其他工作，甚至许多本应由技术部门负责的业务也由人力资源部门承担。人力资源部门对企业人力资源状况分析不够，对人力资源相关信息的收集、分析和反馈不够。企划管理存在两大问题：一是流程审批环节长，分工过细，决策集中；二是流程执行不力。企划宣传管理部门在履行部门职责时缺乏自主性，无法根据实际情况履行相关职责，决策权过于集中。信息管理存在三大问题：一是流程审批环节长；二是流程控制点设置不合理；三是缺乏信息反馈。信息管理职能由信息技术中心承担，但是企业信息工程建设的决策效率不高，需要层层审批，信息管理的控制点设置也不科学，缺乏有效的考核评价体系。监察审计存在两大问题：一是缺乏监控；二是职责分配不当。监察审计职能设置不当，其业务侧重于对企业具体运作层面的监察，而对财务管理方面的审计职能不健全，此外对监察审计职能的评价考核不够科学合理。行政后勤存在两大问题：一是审批环节长；二是流程执行者素质不高，责任心不够。
针对上述管理流程中存在的问题，远东控股集团确定工作方法(见图2)，并明确流程优化的六大原则：一是竞争性，即流程优化要改善增值性活动、剔除非增值性活动，降低运营成本，提高效率；二是匹配性，即流程优化要与企业整体战略发展规划相匹配，为实现企业总战略目标服务；三是清晰性，即流程之间的管理内容与职责边界界定清晰无交叉，流程之间保持一定的关联性，配和协调；四是适应性，即流程能够随着环境的变化而适时调整；五是控制性，即流程优化要使流程能够有效执行、便于控制；六是一致性，即流程优化使得流程实施效果与管理目标一致。根据以上方法和原则构建各管理职能流程体系框架，包括12个部门共35大方面的管理流程。
开展流程评估，优化流程体系
1.确定流程评估的步骤和人员安排
远东控股集团根据需要，确定流程评估包括召开核心流程评估大会，传授评估方法等四步。为了使得流程评估工作得以顺利开展，对参与流程评估的工作人员数量、质量和结构做了详细安排，确保评估人员覆盖不同工作领域、管理层级、学历和工龄。
2.优化流程体系
远东控股集团确定管理流程体系优化的具体步骤。根据确定的步骤，各参与人员对核心管理流程进行打分，并将打分结果进行统计分析，得到需要优化的核心流程。进一步采取优先排序法，识别两大类需要优化的核心流程：一类是重要且紧迫的流程，包括战略规划管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程；另一类是重要但不紧迫的流程，包括公文审批流程、其他一般管理流程。在此基础上，与23个部门先后进行三轮详细沟通，根据沟通结果确定管理流程优化的具体环节和优化重点。
远东控股集团共梳理优化155条管理流程，其中核心管理流程60条，形成新的流程目录体系，其中一级流程13条，二级流程68条，三级流程128条。
调整组织结构
1.调整集团组织架构
远东控股集团在实施组织再造之前，组织架构并不明确，决策及管理机制过于集中化，责权利划分不当，企业内部监督机制不健全，部门之间职权交叉重叠，部门设置不合理。在对企业内部管理情况进行诊断和摸底的基础上，通过多次讨论，远东控股集团最终确定组织架构调整的重点：一是明确集团决策及权力机构，加强内部监督；二是明确部门职责及高层管理人员的分工，确定员工内部晋升渠道；三是注重部门间的协调与沟通，对内部管理机构按性质分类，进行统一管理。通过组织再造形成的集团组织架构，具有以下明显变化：
一是增设了监事会；二是明确集团高管的具体分工；三是实施总部调控制，针对后勤事务、监察审计、行政及财务增设四大总部，负责调控下属部门的工作；四是明确集团与子公司之间的关系。
2.确立管控模式和集团、子公司定位
原来的管控模式以运营管控为主，已不能适应集团化发展的需要。远东控股集团极力避免过于集权和过于分权两个极端，尽可能保持相对平稳的中间状态，因此基于集团和各子公司的战略规划和管理现状，确定以战略管理型为主的集团管控模式，明确母子公司的定位(见图3)。
集团总部：六大中心
图3 母子公司定位
建设支撑体系
为保障组织再造和流程优化的顺利开展并达到预期效果，加强人员结构升级、信息化及企业文化建设。
1.加快人员结构升级
一是大力引进高素质人才。开辟各种渠道引进高端人才，大力完善内部配套的生活设施，着手建设4幢专家楼，保障高端人才进得来、留得住。依托企业技术中心、博士后科研工作站，打造高素质人才进入通道。二是加强员工培训工作，每年斥资2000余万元用于员工培训。建立多层次的培训体系，与北京大学合作成立北大—远东MBA班，开展中高层员工的培训，培训现代管理理论与方法。开展大量针对普通员工的培训，鼓励员工到高校学习深造。引进开发培训管理系统，为员工打造自主学习平台，前后花费上百万元建立远东网络大学，员工在网上自主选课、测评。此外，对相关管理人员进行多场流程优化方法、流程图、流程说明等方面的知识培训 600多人次，并指导各部门开展具体工作。
2.建设信息化系统
远东控股集团根据“整体规划、分部实施”八字方针建设信息化系统。从2002年开始全面开展业务调研、整理基础资料，2003年开发并运行OA办公自动化系统与CRM客户关系系统，2004年运行ERP销售结算系统，2005年运行ERP采购系统，2006年运行生产管理系统及人力资源管理系统，2007年运行质量管理系统等。
3.营造企业文化氛围
远东控股集团很早就提出了“和”与“灵”的文化理念，在进行组织再造和管理流程优化过程中，进一步加强企业文化建设，增强员工对企业文化的认同感，让员工真正理解和接收企业文化。
4.编制流程手册和组织手册
为使得组织再造和流程优化工作能够固化下来，专门组织力量编制流程手册和组织手册，并制定相关制度，规定各部门开展业务必须符合流程手册和组织手册的要求。
远东控股集团的组织再造强化了集团化管理模式，理顺了集团化管理思路，明确了集团各职能部门的职责和业务内容，使得集团与各子公司的管控模式更为清晰。提升了集团的管理水平，明确了管理的具体流程，提升了各项管理工作的规范化、制度化水平。如以往一份文件的审批少则三五天，多则半个月，需要多个部门盖章，而现在基本上一天内就可以完成。
这次实施组织再造的直接投入达200余万元，但却给企业带来了巨大的经济效益。2007年的经济效益值约为620万元。然而该成果属于综合性成果，成果作用的范围具有全局性，涵盖了企业大部分分系统，并涉及企业总体管理，因此间接效益将更加显著。
(远东控股集团支撑保障集团化的组织再造获第十五届国家级企业管理创新成果二等奖，成果主要创造人：罗时龙、赵明)
标签：企业流程管理论文; 流程优化论文; 工作管理论文; 远东电缆有限公司论文; 远东控股集团有限公司论文; 远东集团论文;