上海与湖南电视产业创新模式对标研究，本文主要内容关键词为：湖南论文,上海论文,模式论文,产业论文,电视论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
随着中国政府积极深化文化体制改革，推动文化产业发展，中国电视市场经历了内在而深刻的变化。新媒体的冲击，传播技术的革新，使很多传统的信息交流方式产生了一个飞跃，突破了地域和传统行政区域的局限，同时也使原本上升空间有限的广告市场面临着新的切割与划分。在这种态势下，依托资源优势、地域优势形成的媒体格局划分正在经历着源自市场力量的重新洗牌。电视媒体之间的竞争实际上已经演变为创新意识、创新能力、创新机制、创新体系的比拼。有学者认为，传媒核心竞争能力就是传媒团队的创新能力。①
在刚刚结束的2006年度超级女声总决赛后，总导演王平在接受新华社记者专访时表示，超级女声的不断创新，源于地域文化和竞争压力。她认为，湖南人做电视有很多先天的不足，湖南与上海、北京、广州等大都市的差距就在于地域不同，所以湖南卫视太需要创新了，做超女有压力，不做超女也有压力，这种压力主要来自体制和竞争。②
压力的来源往往也是创新的指向。这段新闻说明了，文化产业特别是媒介产业的创新方向是体制创新和技术创新。另外，依据不同地区的经济社会发展水平，在电视界大致形成了两种不同类型的创新主体，一种是“先天不足”的，必须通过创新来求生存，代表是湖南广电。另一种是“得天独厚”的，通过创新可以谋求更大的发展空间，比如上海文广。因此，对上海文广和湖南广电的创新模式与路径进行对标研究，互为参照，或许对媒介产业创新体系建设有一定启发意义。
有关创新理论的论述始于20世纪初，美国经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年出版的《经济发展理论》首次使用了“创新理论”这一经济分析框架来解释经济发展。他认为，创新是企业家对生产要素的重新组合。创新是一个经济范畴，而非技术范畴。他将创新视为企业成长的根本途径。在熊彼特的论述中，创新活动包括五个方面：“(1)生产出新的产品或对产品的某些特征进行改进。(2)产品生产方式的改进。(3)开辟新的产品市场。(4)获得新的供应来源。(5)形成新的产品组织结构。”③
被誉为“管理学之父”的彼得·德鲁克是继熊彼特之后又一位研究创新的大师级人物。他认为，“创新是赋予资源一种新的能力、使之成为创造财富的活动”，还对创新做了更为宽泛的认定，认为“能使现有资源的财富生产潜力发生改变的任何事物都足以构成创新”。另外，他提出的创新机遇的七个来源被认为是目前关于创新源泉最系统的论述。④
本文认为在广电集团作为电视产业创新主体的情况下，创新模式可以分解为制度创新和技术创新两大层面。
二、制度创新：存量转型与增量改制
制度创新简言之就是引入新的企业制度安排来代替原来的企业制度，以适应企业面临的新情况或新特点。制度创新的核心是产权制度创新，它涉及到为调动经营者和员工积极性而设计的一整套利益机制。只有先进的企业制度安排，才能调动各类人员的创造性，推动技术创新和管理创新的发展。明晰的产权制度是建立现代传媒企业的基础，也是做大做强我国电视产业的制度保证。
什么是产权？由于现实生活中产权的存在及其运动十分复杂，因而决定了产权具有很大的不确定性。产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利；其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任；经营权则是直接受产权规定的，对企业的管理不负财产责任。⑤
在中国，电视台的事业性质决定了产权概念的不清晰。国家广播电视管理最权威的法规——《广播电视管理条例》没有规定广播电台、电视台的法人财产权。而随着电视业的投资结构由单纯国家投入的一元结构转变为来自于国家投入、自身资本积累和借贷经营等方面的多元结构，电视企业法人产权有无所有权的含义？产权与所有权、经营权的关系如何认识？各种权利主体如何监督制约？如果把产权与所有权混为一谈，那么电视产业也就失去了存在的理论基础与发展的动力。
在现存的政策环境背景下，上海文广提供了一个较好的范例。1997年7月，上海市政府正式委托授权上海市广电局管理上海广电系统的国有资产，事业单位实行国有资产委托管理，这在全国尚属首家；对国有资产进行两级管理，即受上海市国资委的委托，接受市国资办、审计局的审计考核；同时，实施系统内国有资产的逐级分解，责任到人的管理。⑥这样，以产权为纽带，按照市场规范做法，上海广电获得了国有资产管理的正式授权，从而也获得了经营权和所有权的结合，扫除了电视产业运作中的产权障碍，为自己的电视产业道路赢得了广阔的政策空间。
针对政企、政事不分的体制积弊，上海文广进行了“分流”。一部分作为行使政府职能的管理部门，主要负责文化广播电影电视事业的社会、法律、行业、监审等管理职能；另一部分作为组建大的文化广电集团的核心，行使集团的经营管理职能。两部分在机构人事上互不重叠；逐步实现政企分开，政事分开。
如果说上海文广是以政府授权的方式明确了存量资产的产权，那么湖南广电则是以改制上市的办法把握了增量资产的产权。
早在1993年，湖南广电就确立了“大产业”的开发目标，要建设一个全国一流、功能齐全、设施配套的广播影视文化城。项目建设过程中面临的主要困难是缺乏资金。在1999年以前，媒体经营创收主要依靠广告业务，而广告经营的效益，一靠节目，二靠管理。为了“集中财力办大事”，1994年湖南广电成立了湖南广播电视发展中心，从1995年开始，由“发展中心”下属的湖南广播电视广告总公司对省直各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理。广告总公司开展工作的第一年，广告营业额就达1.02亿元，比1994年分散经营时增加了3千多万元，保证了广告经营的整体效益。广告总公司的这部分优良资产，为改制上市创造了基本条件。
为拓宽融资渠道，更有效地推动湖南电视事业的发展，1998年末，通过对湖南广播电视发展中心进行全资改组，采取募集方式成立了湖南电广传媒股份有限公司。经中国证监会批准，电广传媒于1998年12月23日向社会公开发行5000万A股，发行价每股9.18元；2000年10月31日，电广传媒增发5300万A股，发行价格每股30元，两次融资总额超过20亿。⑦依托资本市场，“广告、节目、有线网络”三业并举，电广传媒成为湖南电视产业经营的“旗舰”，为新世纪湖南电视的发展奠定了坚实的基础。
除了产权创新外，上海文广和湖南广电在制度创新方面的另一共同亮点在于系统内竞争机制的引进，其路径都是以产业运作的方式建立新电视台，通过新电视台的活力促进老台的市场与产业意识，以增量资产拓展电视产业发展的空间。这也是上海文广和湖南广电进入90年代后超常规发展的一个很重要的动因。
1993年1月18号，中国最年轻的省级城市台——上海东方电视台开播，大陆电视由一家省级台在省级行政区内一统天下的局面被打破。东视率先走媒介产业化道路，推行栏目制片人负责制，实行全员招聘制，向社会“借脑”创精品栏目，《相约星期六》、《智力大冲浪》等在当时让人耳目一新。这家全新的电视台充当了上海甚至是中国内地电视业改革的先锋。从此，在上海文广的内部，在全局统一倡导和规划下，上视和东视之间形成了竞争机制以及在竞争机制下求生存、求发展的内在驱动力，行业的社会化、专业化程度，从业人员的积极性、创造性明显提升。
与此同时，湖南广电也认识到，推动属于“事业”身份的电视行业走产业化道路，关键在于形成有效的市场竞争机制。为打破当时湖南电视业体制僵化、节目沉闷的局面，借鉴上海东方电视台的创办经验，湖南广电决定创建一个全新的电视台，对电视事业体制改革进行有益的探索，以此激发各台之间的竞争，推动湖南电视事业的发展。1995年12月18日，肩负引发湖南电视有序竞争使命的省级城市台——湖南经济电视台以产业化运作的方式应运而生。当时，湖南经济电视台给湖南电视台造成的冲击，就如重磅炸弹。经视从来不按传统规矩出牌的战术，在当时一团和气、暮气渐生的湖南广电圈内，显得星光四射，导致湖南电视台不得不推出制片人制来参与竞争。这一制度也走在了全国电视行业的前列，它用“竞争上岗”的口号来激励锐意改革的年轻人，“大胆启用、权利给足”，使一批曾在基层工作的年轻人有了展现自己能力的舞台。
从以上论述可以看到，上海文广和湖南广电的制度创新是和中国的改革方式，尤其是广电、新闻产业的基本方式联系在一起的。这种改革既是渐进式的，也是“事后承认式”的。所谓的“事后承认”其特点就在于“不争论，允许试”。⑧上海文广和湖南广电的制度创新的前提就是他们没有亦步亦趋的把自己束缚在一个明确的框架范围内，而是在充分利用已有体制的空间。
三、技术创新：资源整合的方向与方式
技术创新是指一种新的生产方式的引入，这种新方法可以是建立在一种新的科学发现的基础上，也可以是以获利为目的经营某种商品的新方法，还可以是工艺上的创新。经济学家曼斯菲尔德认为，获得市场实现的新产品是技术创新的集中表现，只有和新产品有关的技术变动才是技术创新。
内容为主的特点决定了节目创新在电视产业中的地位，但是节目创新并不等同于技术创新。电视产业的技术创新应该是以市场为导向，以节目创新为目标进行的资源整合。资源整合的方向和方式是电视产业技术创新的主要课题。从中国国情出发尤其如此。
中国电视业有利的生存条件和发展的制约都是源于行业的垄断专营。就是只允许广电系统办电视台，广电总局到各个省市的广电局，每一个地方都是画地为牢作为其专有的势力范围。地方电视在垄断经营的保护下经营，可以旱涝保收，但是它的发展空间也就局限在这个区域。因此，电视资源没有被充分利用和有效开发。
随着竞争格局的变化，电视资源的垄断性逐步降低，全方位的竞争要求充分挖掘和最大限度地利用电视资源，提升广电集团的文化产业竞争力。一方面，内部资源需要整合，另一方面，从相对垄断到全面竞争，从地域性竞争到全国乃至全球范围的竞争，任何一个广电集团都必须认识到自身的资源是有限的，迫切需要对外部的各种资源进行整合。
近年来引起市场波澜与观察者注意的内容产品，上海文广推出的是第一财经，湖南广电孕育的是超级女声，而这两个节目都是资源整合的产物。换句话说，呈现在前台的是新奇的节目，而背后支撑它们的却是一整套技术创新手法。
以“第一财经”为例，其特点是同时整合内外部资源，体现了上海文广在技术创新方面的高起点与国际视野。
打造“第一财经”首先是从名称着手的。上海文广在财经方面的资源，包括上海电视台财经频道，上海东方电台财经频率，但他们并不是品牌，只是集团行政架构里的部门的名字或称谓。上海文广希望赋予它一个商业性的品牌作为统领，来进行有效的资源整合。于是向广电总局申请到使用“第一财经”的许可，由传统的广播电视呼号管理变成品牌管理。“第一财经”的品牌产生后，上海文广把下属的相关广播频率和电视频道进行有效的整合，变成第一财经电视频道和第一财经广播频率。，
“第一财经”的业务结构往两个方向进行拓展：大众传媒领域和媒体衍生产品领域。在大众传媒领域，运用第一财经的品牌来搭建各种各样的媒体。不仅有集团内部的电视和广播，而且还与集团外的其他媒介建立战略合作伙伴关系。比如和广州日报报业集团和北京青年报社联合推出《第一财经日报》。第一财经这个品牌还可以在更多不同的媒体之间进行延伸，上海文广甚至想接下去进入杂志、网络，甚至通讯社。这个模式，通过共享一个品牌，共享资源，所有的信息资源在不同的媒体平台上可以共享、联合、重组。在媒体衍生产品领域，第一财经的品牌衍生出很多具有附加值的产品。比如说指数产品，上海文广和美国最大指数供应商——道琼斯集团联合推出了一个产品——道琼斯第一财经中国600指数，这是第一个涵盖上海和深圳两个证券交易所600个上市公司的指数产品。第一财经还正在筹建包括财经指数、金融数据库、行业分析报告等在内的财经咨询产品和服务项目。⑨
“第一财经”不但是上海文广全国战略的先头部队，而且也是技术创新的试验田。在“第一财经”成功地实行公司化运作后，整个上海文广的管理模式和结构也向新的方向发展：在横的方面建立一个集团管控平台，平台集成财务总监、技术营运总监、法务总监等各种各样专业性的服务支撑系统；在纵的方面，把集团内部很多相关性的内容进行有效整合，逐步变成一个个独立运行的事业部，使这些事业部能够直接地面对市场。比如，把财经类的资源整合成为第一财经事业部，把生活时尚类的资源整合到生活时尚事业部，把体育类的资源整合到五星体育事业部等等。组织结构和运营机制的变化使资源整合得以顺利实施，并保证了整合的稳定性和长期效果。
以“超级女声”为例，其特点是从整合内部资源走向整合外部资源，体现了湖南广电技术创新的阶段性与成长性。
超级女声的节目创意来自美国的大众选秀节目“美国偶像”。事实上也有相当多的竞争对手同样“克隆”出类似的选秀节目，然而真正获得市场认可并最大化切割市场份额的是“超级女声”。从电视产业运作的层面看，“超级女声”无形中引导了也标志着湖南广电资源整合的两个阶段。
首先，“超级女声”是湖南广电对旗下各媒体可控性竞争进行资源整合的产物。湖南各电视媒体除了卫视目标定位在全国市场外，其余的基本上只能在湖南这块本来不富饶的区域争夺广告份额。生存的压力逼得电视人只能通过不断创新来争取受众的眼球。竞争在两个相对强势的地方频道——湖南经视和娱乐频道间更显激烈：娱乐频道推出“星姐”（选美女的活动），经视就不甘后人地展示“绝对男人”（选帅哥的活动）；娱乐频道见男士们参与选秀的节目也能火爆，于是顺水推舟的策划个参与门槛更低的“超级男声”，后来就有了“超级女声”，经视依样画葫芦的来一个同样接近零门槛的“明星学院”。最后湖南广电选取残酷竞争中的胜利者——“超级女声”，并融合其他节目的创意以及成败得失的经验重新包装，再由湖南卫视推向全国。
通过竞争和市场的初步评判，“超级女声”找到了源节目“美国偶像”在本土背景下的着陆点和创新点，完成了节目形态的本土化。成功地根据自身具体环境对优质示范品进行改造，从而产生了“二次创新”效应。⑩
然而，对于电视产业而言，这种创新仍然是停留在节目生产的层面。传统操作模式的结果是，投入了相当的人力物力精心制作的节目在以首播、重播的形式填满相对过剩的播出时间后，即存档入库，束之高阁成为“一次性消费”的节目，很少能够再挖掘“剩余价值”。(11)这种单纯的节目形式上的创新还有一个弱点，就是容易被再模仿，造成辛苦开拓的新市场其市场份额不断被分割的恶果。
解决的办法是围绕“超级女声”再次进行资源整合。不同以往的是，湖南广电开始尝试用立体化的方式，走产业化的方向。这个时候不只是为制作单一的节目而制作，从策划开始，就考虑到后面整个产业链条的搭建。节目播出之后，除了传统的广告收益，还有新媒体比如短信的收入，更有以艺员开发为中心的唱片、巡演、影视剧等多方经济回报，尽可能地使产品的商业价值得到最大的实现。而且当湖南广电立体化地来策划产品，从产业角度出发，细化到每一个流程的时候，即使别人模仿，也只能做一个很简单的复制品，对湖南广电的冲击与影响被最小化。
湖南广电进行技术创新的前一阶段是整合内部资源，着眼于创新节目的本体，着力于内容的新奇，其评价标准可以用收视率来考量。技术创新后一阶段则是整合外部资源，着眼于创新节目的品牌，着力于内容产品的衍生品开发，其评价标准可以用包括广告在内的多种收入水平来衡量。这种发展变化也是电视产业的题中应有之意。
作为传统新闻媒介单位的广电集团在发展电视产业的过程中，由于产业化导向带来的市场竞争压力与宣传事业属性所决定的体制限制是同时存在的。这就决定了电视产业的发展必然要制度创新与技术创新的“双轮驱动”，上海文广集团和湖南广电集团为代表的先行者的初步成功也证明了这一点。
收稿日期：2006-11-12
注释：
①喻国明：《关于传媒影响力的诠释——对传媒产业本质的一种探讨》，载《国际新闻界》，2003年第2期。
②http:/www.hn.xinhuanet.com/newscenter/2006-09-30/content_8170220.htm.
③［美］约瑟夫·熊彼特：《经济发展理论》，何畏等译，北京：商务印书馆，1990年，第73-74页。
④［美］彼得·F.德鲁克：《创业精神与创新》，柯政等译，北京：工人出版社，1989年，第40-41页。
⑤陆地：《中国电视产业发展战略研究》，北京：新华出版社，1999年，第116页。
⑥转引自黄升民，丁俊杰：《中国广电媒介集团化研究》，北京：中国物价出版社，2001年，第192页。
⑦转引自罗霆：《湖南电视产业发展模式研究》，载《现代传播》，2002年第2期。
⑧转引自李岚：《中国电视前沿》，北京：新华出版社，2002年，第13页。
⑨黎瑞刚：《SMG的改革实践与思考》，载《新闻记者》，2005年第1期。
⑩任寿根：《模仿经济学》，北京：中国财政经济出版社，2003年，第29页。
(11)陆地：《中国电视产业发展战略研究》，北京：新华出版社，1999年，第115页。
标签：上海文广论文; 湖南广电论文; 中国广电论文; 中国模式论文; 制度创新论文; 第一财经论文; 湖南发展论文; 资源整合论文;