员工在公司大概经历了四个职业心理历程，我们可称为职业生命周期四阶段：试用期、工作自在期、能力提升期、价值贡献期。试用期是从入职到试用期转正，一般为入职后6个月；工作自在期，一般是转正后到入职1年；能力提升期，一般是从入职第2年开始延续到第3年；价值贡献期是入职后到3年后，可能会延续到第5年。如果一个员工在一家公司服务满5年后，如果他决定要离开，人力资源政策对其已经没有任何作用，除非是老板（不一定是企业老板，也可能是分管副总）出面挽留，许以加薪升职或股权激励，否则他还是会选择离开。
试用期内，员工零距离接触公司、工作环境（含岗位），对这家公司的认识从表面的新鲜到现实的感知与体会。试用期内，只要解决员工的两个“认同”，他便很顺利的度过试用期：公司文化认同与工作环境认同。如果解决不好两个“认同”问题，员工可能会辞职。因此试用期是员工第一个离职高风险期。
本人所在的河南鼎力杆塔股份有限公司（以下简称鼎力），是一家非常重视新人入职环节的企业。多年来，我们很好解决两个新员工的两个“认同”问题，帮助新员工融入鼎力，融入团队，顺利度过试用期。除此之外，鼎力还颁布《新员工试用期管理办法》，从制度层面明确新员工在试用期内的相关工作，如岗位培训计划、师带徒协议、HR面谈、工作检查、每月总结等。
员工通过试用期后，感觉到自己被公司、上级及同事认可后，之前试用期内的小心翼翼和战战兢兢就会荡然无存，进入工作自在期。员工在自在期一般而言，可独立开展工作，会结合自己过往的工作经验大胆的开展工作和发表自己对问题的独立观点和见解。在自在期内，由于员工独立开展工作，因此对他的工作绩效认同，是非常重要。如果其工作绩效得到及时的肯定与公开的认同，他会更加激情的工作，创造更大价值。一般而言，在自在期的员工不会轻易提出辞职，因为他担心在一家公司工作不满一年，即使到下一个公司也会被评价为“稳定性差、跳槽频繁”，影响将来就业。
在鼎力，员工通过试用期后，便纳入公司绩效管理范畴。通过PDCA绩效管理循环中的绩效目标下达、绩效辅导、绩效面谈、绩效检查等活动，强化直接上级与员工的及时沟通、工作过程辅导，实现了对员工工作绩效的及时肯定与公开认同。
入职一年后，如果员工的工作绩效不达标或自己工作不开心，此时该员工一般都会提出辞职，因为他觉得在这家公司自己可能不会得到很好的发展了，同时现在辞职也不会被评定为“稳定性差”了。因此，新员工入职1年时也是第二个离职的高风险期。
在能力提升期，员工对组织认同问题比较关注。组织认同主要表现在两个方面：薪酬待遇及职业发展。员工的思维逻辑很简单：既然公司认同我，就得要么给我晋升，要么给我涨工资。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆一般而言，员工入职第1年，由于刚加入公司，他对薪酬还是相对满意的（否则他不会选择这家公司）。
员工在自在期独立开展工作的诸多“尝试”都成功后，他开始结合他过往经验及对当前工作的思考，提出改进建议，促进公司业务发展，贡献其价值。由于他能力得到认可，上级愿意为他提供更多的机会，通过工作实践，其能力也会得到明显的提升。一般而言，员工入职第二年，由于得到上级认可，并能独立开展工作，同时，公司还有很多东西可学习的，他离职的风险并不高。但步入第三个年头，随着你能力提升其职业发展及加薪欲望日益迫切。如果此时，公司不能及时觉察到其职业发展及加薪的需求，并不能得到及时的满足，该员工可能会开始关注外部的招聘信息，如有合适机会，会选择离职，这就是员工“骑驴找马”现象。因此，说员工入职第三年是第三次离职高风险期。
在鼎力，通过发展双阶梯职业发展通道体系较好的解决了员工的职业发展问题。基于双阶梯职业发展体系，员工可清楚的知道，自己下阶段职业发展目标在哪里，并也可清楚知道自己掌握哪些知识，技能，取得哪些典型工作成果、绩效表现，即可得到晋升。在鼎力，只要职称等级一样，无论是干部或员工都可能享受同等的薪酬福利标准，很好的解决了员工职业发展常见的“一个萝卜一个坑”问题。该薪酬体系，解决了员工职业发展与薪酬问题，即只要晋升了，你的薪酬标准就可以提高。通过双阶梯职业发展通道，鼎力员工人人都可以“五子登科”，分享职业发展和公司发展的乐趣。
同时，鼎力实行干部公开竞选任命体系：公司所有空缺管理岗位都会向全公司公开竞选，通过公开竞选方式选拔合适干部。因此，员工想从事专业技术岗位，可以通过双阶梯职业发展体系获得晋升；想从事管理岗位工作，可以通过公开竞选获得“当官”的机会。
在能力提升期，职业发展空间与及时的加薪，是这个阶段员工的两个重要手段。实践证明，及时的小幅加薪就能抵挡住外面的高新诱惑 —— 通过加薪向该员工传递着公司很关注你，很重视你，让他没有“骑驴找马”的冲动。
如果员工能顺利度过能力提升期，应该说公司对该员工的投资基本上盈亏平衡了。如果要盈利，就得让员工进入价值贡献期。员工在公司服务三年后，一般来说会成长某专业领域骨干或基层单位的管理者，他可以在新的平台带领团队创新，贡献自己的智力资源。由于刚刚当上领导者，他从个人贡献者转变为团队贡献者，“新鲜感”会持续1~2年。在此期间，只要上级充分授权、过程辅导及激励到位，在价值贡献期。员工会任劳任怨、激情的带领团队向前冲。在价值贡献期，员工关注的是社会认同感：名片上的Title及可与同学、熟人可比的收入水平。
在鼎力，公司对骨干员工还实行了荣誉激励、政治激励、股权激励、期权激励等，让骨干员工能分享到公司经营成果，使得员工的财富能持续增长，确保骨干员工的长期服务意愿。同时，对于干部，鼎力实行3—5年轮岗制，确保干部的岗位“新鲜感”；另一方面，通过轮岗培养复合型人才，促进员工全面发展。同时也能够规避山头文化、熟人文化、减少腐败风险。
总之，实践证明，员工试用期内，入职1年、3年、5年时都是其离职的高风险时期，只要我们能根据其职业生命周期的各个阶段的职业心理需求，给予适当的关注，并及时采取必要的措施，即可将其保留下来，帮助员工职业发展，从而促进企业发展。
论文作者:张文涛
论文发表刊物:《科学与技术》2019年第12期
论文发表时间:2019/11/15
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