营销组织新生——再造流程与组织，降低营销成本，提升营销效率。，本文主要内容关键词为：组织论文,新生论文,效率论文,流程论文,成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何顺利实施组织再造？
林涵武 杨伟
林涵武，北大纵横合伙人；杨伟，江西省科技发展研究中心
只有通过系统解决问题，才能实现营销业绩的突破。
市场的压力是营销组织再造的根本动机。当企业的发展、市场环境的变化、市场竞争的压力迫使企业营销组织内部人员低效，人心涣散，核心员工流失，对市场反应慢，营销成本难下降，加大营销投入又不能带来销售业绩的明显增加时，这个营销组织更应该再造了。只有通过系统解决问题，才能实现营销业绩的突破。
虽然营销组织再造的声音不绝于耳，然而真正再造成功的企业却并不多。半拉子工程、再造失败的案例却不少见。很多企业下了很大决心、也请了不少号称知名或者实际知名的外脑，但是效果却不尽如人意。
那么如何做才能成功呢？依据笔者经验，组织再造与一般意义的组织修补完全不同，除了抓住时机外，营销组织再造要想取得成功还需要面对一系列难题。
营销组织再造难关几重？
再造组织与现有人员素质难以吻合是营销组织常见的难题
某南方知名啤酒企业一直以来凭借着良好的利基市场和产品品质称霸一方，代理商包销为主是其主要营销模式。随着国内一线品牌纷纷进入该企业的利基市场开展竞争，该企业原有的包销模式难以抗拒入侵者的精细化营销模式，市场逐步丢失，不得不进行营销组织再造。然而该企业的老总就常常谈到，不是我不想改变营销模式，但我们的人员之前都是搞包销的，并不适合管理市场，我们请了很多咨询公司，他们的方案看起来都可行，可就是没有人来执行，最后不了了之。我们也尝试着对外招空降兵，但都难以落地。
原有组织既得利益者人员的强力抵触也不得不面对
随着营销组织壮大，企业内必然会出现一批对企业营销业绩起着举足轻重作用的既得利益者。如果组织再造付诸实施将影响他们的利益，容易造成极大的波动，甚至整个营销团队的大幅度削弱。这往往直接影响了企业领导者改革的决心。在营销组织再造中我们就常遇见如下情景：一些老业务员仅靠把持老客户就能轻松完成任务，他们既没有压力也没有动力加入到营销组织再造中来。同时由于新营销模式将增加他们个人能力与业绩的压力，招致他们的强力反对。这批老业务员的业绩占了公司业绩50％以上，直接影响了企业领导者变革的决心。
原有组织文化、习惯的抵触也容易将企业营销组织变革拖进死胡同
在很多企业里，即便上至老总，下至员工都赞成改革，但是过去的习惯往往也会成为阻碍。因为习惯，大家不知不觉又会走向原有的营销模式，最后导致大家对新组织模式的怀疑，营销组织再造失败。笔者曾和某医疗器械企业的董事长谈起该企业营销组织再造失败的案例。再造的原因是由于原有的营销模式导致同一个客户面对多个产品营销人员，公司层面缺乏统一协调，从而导致营销资源的浪费、营销效率下降。然而进行组织再造后，各产品线的营销人员仍习惯于向各产品线领导汇报，区域协调者成了空架子。而且区域协调者由于是产品营销人员中刚选拔出来的，碍于面子不好主动管理。
业绩压力动摇领导决心也是阻碍再造成功的元凶
企业领导者特别是营销领导者最担心的是业绩下滑，而营销组织再造对业绩影响往往不会像他们想象的立竿见影，需要有一个过程，甚至由于市场等原因还会出现不进则退的现象。这往往会敲打企业领导者的神经。
营销组织再造何以登峰？
组织变革方案循序渐进、综合配套
依据我们的经验，成功的组织再造方案重来不是一个单一方案，而是需要由几个阶段变革方案以及综合配套考核措施跟上。某医药企业在进行强化营销职能管理的营销组织再造时就是分三阶段进行，第一阶段重点改造北京、上海、深圳等基础好的一类地区，其次才是山东、江浙、广东，然后是中部区域省，最后是西部，历时三年。在过渡期间营销组织实行双轨制管理。同时为了总部职能人员逐步充实营销一线，建立了业务人员职能化轮岗机制、内部业务人员成长机制、外部职能人员招聘融合机制等配套措施。
文化宣传占领舆论高地
文化造势是企业营销组织变革必须的前奏。经营会议的领导讲话、公司的宣传栏、报纸、内部论坛的宣传引导、公司组织的变革沙龙、辩论会都是很好的造势手段。其中变革沙龙、内部论坛讨论、辩论效果尤其好。改革的利弊通过集体讨论、辩论认识得更加清楚，同时通过讨论彰显出领导者变革的决心，使整个营销系统员工的思路逐步走向统一。这也是克服过去文化习惯对营销组织再造阻力很重要的手段。
利益群体的合理利益及时保障，晓之以理
营销组织再造中的原有组织既得利益群体首先需要引导而不是剪除。以老业务员把持客户、不思进取的现象为例，我们在很多营销组织都经常遇见。最好的办法是给老业务人员配新业务员，让他们带领新业务人员做业务，并对老业务人员的付出给予利益回报。这样一方面培养了新人，另一方面培养了老业务人员的管理能力和素质。同时通过设立赎买机制将老业务人员过去的市场关系与资源进行逐步折现，保障他们现有的合理利益。然而仅保障利益是不够的，深入细致的思想工作还必须做。通过上下级私下沟通，晓明利害，指明未来发展道路，促使老业务人员观念的逐步转变。这也可避免或减轻营销组织再造给企业带来的冲击。
绩效引导逐步加强
营销组织是业绩导向极强的组织，营销人员从某种意义讲是业绩考核动物，考核指挥棒往哪里指，营销人员就会奔向哪里。因此营销绩效引导在组织再造中至关重要。前述医疗器械营销组织再造失败的重要原因之一就是，虽然组织模式变了，考核没有跟上，区域协调人的考核指标并不是区域内所有产品的营销结果，仍然还是他原来所负责产品的营销结果。因此营销组织再造失败也就可以理解了。
我曾经与一个营销企业的领导者进行交流，该领导总是感叹自己的业务线人员是只懂销售的武将而不是既懂销售又懂职能管理的全才。“武将转文”成为该领导的心愿。然而与该心愿相悖的是，该领导让这些武将们的业绩考核指标从来没有含管理的内容，往往是销售结果决定一切。因此武将转文也只能成为该领导的空想。
因此营销组织再造成功与否，绩效引导能否配合是关键的关键。
IT信息化手段实现组织再造的捷径
信息化手段的应用往往能跨越时空的障碍，改变过去营销模式形成的习惯。以前述医疗器械企业为例，如果该企业运用了信息系统强制改变原有营销回报的流程，如不执行流程难以进行销售结算，也许该企业的营销组织再造也不一定失败。
从易到难，制造亮点坚定领导者信心
领导的决心总是有条件的，而领导的信心又是组织再造过程中至关重要的。营销组织再造实施过程中从易到难，循序渐进也是成功的必由之路。然而循序渐进也需要制造出阶段亮点，给改革领导者以信心。所谓制造亮点并不是无中生有，而是善于发现组织变革中好的趋势，善于总结。
组织再造中的用人
李丙羊
李丙羊，正略钧策管理咨询顾问
人员调整是营销组织再造的核心问题之一，保证员工的平稳调整才能保障组织的变革成功。
众所周知，消费者需求更具个性化、多样化，网络发达让信息传递更便利更快捷，竞争的激烈，技术更新速度快，特别是宏观经济环境的剧动，等等因素，让现在的企业营销需要对市场做出快速有力的反应，更有针对性、更有效率。在这种环境下，企业的竞争焦点集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务，此时营销组织的再造成为必然。
营销组织的再造应能充分发挥营销组织和外界联系密切的特长，为企业与上下游业者建立起中长期战略伙伴关系，以扩大企业竞争优势。这就要求营销组织要从单一的功能型组织转变为功能、任务型双重组织，功能为主、任务为辅，打通企业不同部门间的壁垒，扩大组织的边界。企业组织将是由价值链上的若干“任务系统”集成的组织系统，即每一任务系统功能是实现市场价值的一部分。
如何用人
显而易见，员工是企业最重要的资源和资产，如何开发人力资源变为企业的资产，并实现资产最大限度的增值，是营销组织再造过程中最为重要的命题——即如何用人。
首先，充分发挥员工的积极性和能动性。员工不是单纯的被管理者，而是企业内部最重要的资源，也是营销组织再造的主体，要向员工进行广泛宣传，通过有效的内部沟通，使员工认识到营销组织再造的意义，产生认同感。相同的认识才会导致一致的行动。同时，要激发起员工在营销组织再造中的热情，充分发挥其主观能动性。可通过内部重组、授权和利益分享等措施，调动员工积极性。只要员工能积极投入到这种变革性的潮流中，那么再造后的营销组织就会充满生机和活力，企业营销管理就会产生质的飞跃。
其次，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队弥补功能型营销组织的不足。任何营销组织都有一定的固定性和对市场反应的滞后性，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。近年来，团队型的营销组织也成为风靡西方的企业组织变革的内容之一。所谓营销管理团队，就是让职工打破原有的部门界限，直接面对客户和向企业整体目标负责，以群体和团队协作优势解决营销问题，赢得竞争主导地位。营销管理团队大多是临时性的“专案团队”，在问题解决后，小组即解散。营销管理团队由于目标明确、直接授权和角色分工，在解决客户具体问题、处理各种市场突发事件方面有极大的优势。
IBM公司为了向客户提供最佳服务，由当地市场主管助理、客户经理和公司维修中心技师组成“客户问题解决小组”。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类，前者主要是集思广益，借脑力激荡产生产品创新以及解决管理难题；后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解和尊重。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。
再次，人员的使用和重组，按照新型营销组织的要求和特点设计营销人员素质模型加以整合。日常工作以职能为模块进行因岗设人，实现人岗匹配。营销组织的再造应突破传统组织的僵化性，必须做到因事设人而非因人设事，使营销组织富有弹性和灵活性，并能针对客户需求和市场竞争的变化做出快速反应，使企业掌握竞争的主动权。在任务型工作中以任务为模块设任务型组织和任务型岗位，实现人员岗位价值的最大化，挖掘现有人员的额外价值，实现人员价值的增值。
最后，建立员工的双重评价体系。绩效评价是企业管理的重要工作，也是保障组织系统高效运转、员工高效工作的核心系统。所谓双重评价体系是指按照功能型、任务型组织建立两套价值评价体系。功能型组织的人员绩效评价体系的建立是保障企业日常工作的有效开展，而任务型组织的人员评价体系的建立是保障企业任务型事务的高效完成，是对员工增值价值的鼓励，激发员工的深层次价值创造。制定两套评价体系的原则要体现客观、公正、可衡量性、激励性，让员工看得懂、做得到、能获益，企业能兑现。建立结果的“问责制”，对任务型组织或人员的评价要确立授权内容、权限、任务，营销组织在权力范围之内对结果负责，责权利对等。
平稳实施人员调整
营销组织的再造过程中不容忽视的问题是平稳实施人员调整。为了防止组织再造过程中人心涣散、核心员工流失，必须采取相应的措施实现人员平稳调整。日本汽车巨子丰田英二说：“人和企业一样，不能向前之时，就象征一切即将结束。”企业应该建立以下三个机制避免以上问题的出现，做到未雨绸缪。
第一，建立员工内部流动换岗机制，鼓励员工内部流动。员工的兴趣和能力与工作岗位的匹配是企业实现员工价值最大化的理想状态。但营销组织的再造会对营销组织的定岗定编进行调整，在创造出新的机会和岗位的同时也可能减少了部分岗位。对于企业来说，内部换岗可以用较少的时间来做招聘人才，风险和投资成本也相应减少；对于员工来说，在同企业调整职位，也能更快地进入角色，重新开始新岗位的工作。
岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。如爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为公司发展的首要任务，并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。
第二，建立内部创业机制，实现员工梦想。内部创业机制不仅是技术性企业的专利，也不是技术型人才的专利。提到内部创业，首推3M公司。3M公司独特的内部创业制度允许技术人员利用百分之十五的上班时间从事自己的专案研究，以实现自己的创意。发明成功后，公司还颁奖表扬。这个制度既可鼓励员工创新发明，又可留住人才——防止员工因想创业而离职，是员工的“双轨制”成长平台。在营销组织中同样可以创造这种“双轨制”平台。美国著名办公家具企业Herman Miller公司对营销组织进行变革，加大经销渠道的建设。为了加大经销网络的覆盖，鼓励部分直销经理转换身份成为公司的内部经销商，向市场空白区域扩张销售网络，公司给予初始的资源支持，迅速打开空白市场，同时也解决了核心营销人才流失的问题，实现了员工价值和企业利益的“双赢”局面。
第三，建立员工职业生涯发展规划体系，为员工的职业发展做合理的规划。每位员工进入企业都有自己的目的与目标，企业方面需要建立员工个人发展意向信息表，了解员工的需求和发展要求。通过双向沟通和交流，使员工了解企业的发展方向和发展要求，明确个人的发展方向，从而使企业发展规划和员工个人发展规划有机结合。营销组织再造过程中，企业方面可以为员工提供专家咨询和分析，包括一对一咨询、培训讲座等多种形式的专业职业生涯规划辅导，结合测评结果和组织变革，提供个人职业生涯规划咨询报告。
大势所趋，建立以市场为导向、以客户为核心的营销组织是企业当前组织再造的核心。这种组织有利于企业营销协调和信息沟通，使企业具有弹性和快速反应能力，有利于扩大企业的竞争优势。而人员调整是营销组织再造的核心问题之一，必须保证员工的平稳调整，才能保障组织的变革成功。
销售流程如何改进？
叶宁
叶宁，北京迪智成企业管理咨询有限公司高级咨询师
业务流程的效率提高基于销售动作的标准化程度。
营销的发展在中国现阶段的很多行业，都是机会导向型的，这种只要结果不管过程的营销管理已经不能适应现代营销的竞争。如今，企业越来越重视营销的效率，如何有效地管理销售成了很多企业首当其冲要解决的问题。营销的过程管理逐步在大部分企业中开始实行，营销管理开始对原有自然随意形成的销售流程进行审视，通过科学的分析和规划，以提高营销的效率。
从业务流程的角度而言，销售的流程包括业务流程以及营销动作的全过程，包含从市场调研、谈判签约、代理商体系建设到终端建设、售点销售、促销推广等核心环节。销售流程的效率体现在对市场的反应速度、动作的规范性标准性、信息收集和反馈的动态适时性和真实可靠性等方面，如何对销售流程进行系统的思考和改进，以有效提高营销的效率呢？本文就从销售流程效率不高的原因分析开始，提出销售流程改进的思路和方法。
销售流程效率为什么不高
我们来看看销售流程效率不高普遍的一些问题，这些问题和形成的原因包括：市场环境变化，原有的粗犷的销售流程不能适应环境变化而带来的效率低下；流程受人为因素影响多，流程人为割裂，落后管理手段制约了流程的效率，流程执行缺乏过程响应以及支持反馈与监督，这些是流程本身管理不规范带来的效率低下；业务流程尚未显性化或者显性化程度还很低，管理者只看到局部，难以把握整个流程的效果，这些常常表现为业务高手做的市场就好，一般的营销人员在同样的市场上就不能做出同样的效果。
改进的思路和方法
那么，如何对销售流程进行改进，以提高效率呢？笔者认为，问题的核心是，从销售流程设计的源头开始，就要有正确的认识和正确的方法去设计好销售流程，然后才是流程执行和管理的问题。流程不仅仅是规范，流程是一个组织经验的积累，也就是说，流程的本质应该是在目前我们这个组织做某件事情最好的做法的经验总结和明确化。就销售流程设计而言，销售流程需要体现企业销售工作中的最佳实践的集合。
由此，销售流程设计上就需要有“隐性知识显性化，个人知识组织化”的设计原则，从销售流程的源头上进行改进才是根本。借用麦肯锡的观点就是：“你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来。”如果我们能把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高绩效。成功的销售人必定有他成功的经验，如果将这些经验转化为流程，是不是更多人通过学习这些流程可以更容易获得成功？许多大型跨国公司内部的销售管理运作之所以规范，所遵循的就是这种模式。业务流程的效率提高基于销售动作的标准化程度，例如宝洁、诺基亚、可口可乐等跨国公司完全是集中管理，执行动作标准化，执行过程IT化，一般的本科毕业生就可以在它们设计严密的销售流程中完成复杂的大规模销售，而且销售成功率很高。诺基亚的城市经理早上和晚上都需要登录网络进行各种报表的填写，反馈市场销售信息、消费者动态信息以及竞争对手信息。正是规范科学的一系列销售流程体现了诺基亚的销售标准以及管理要求，才使得诺基亚能够通吃手机行业，稳稳占据40％的整体市场份额。手机行业的时尚化和快消化对于诺基亚庞大的规模而言，没有高效的销售流程是不可想象的。
专业的销售技巧是分步进行的，例如现场销售环节，其销售步骤根据顾客的购买心理而设置，每种技巧的分法虽有所不同，但大同小异。例如现场销售流程分解为：
1.准备；
2.接近客户并引起兴趣；
3.探寻客户需求；
4.说明产品或服务可以给客户提供的利益；
5.说明实施这些利益是客户所必需的；
6.向客户提交建议书；
7.成交。
这些步骤把复杂的销售行为分解为流程，每一步骤又细分为许多易控的小流程。如探寻客户需求的子流程就是这样的：
1.面对客户的开场白；
2.用扩大式的询问开始，客户愿意谈，接着用扩大式询问找出线索，客户如果不愿意谈，参照有望客户形成条件用限定式询问说明状况，再用限定式询问确认状况，把限定式询问转换为客户需求；
3.产品特征、好处及利益的陈述；
4.探寻需求步骤结束。
如何有效地将企业的最佳销售实践转变成销售流程？业务流程的梳理和提炼基于业务动作展开，最好是由销售总监和市场总监牵头，提炼的主体是核心的、最高水准的业务人员，依据销售工作开展的顺序先进行业务动作的拆分，这里需要的就是经验和知识的结合，如果逻辑架构不够清晰，可以聘请咨询公司作为方法论的指导。相关的业务骨干参与其中，依据不同的流程，专业分工，分组提炼，撰写业务流程。笔者曾经负责一个咨询项目，就召集了企业销售精英30多人，在咨询公司的指导下，将所有的销售过程按照市场开发、现场销售、客户维护、客户提升等销售环节进行分解，再将所有的业务流程重组，以体现出最佳的经验组合为目标，这样的流程就隐含了最优的业务经验，使得初学者很快就能掌握技能，同时能统一企业的销售动作标准化，使得销售的效率最优化。
在执行中调整
有了正确的销售流程设计思路和方法，销售管理其实并不复杂。如果我们能把每天的销售行为做好，每周就是好的；每周都做好，每月就是成功的，而每季度乃至全年就不成问题了。管理者按这个要求去做，确定好每天可衡量的销售管理方式，比如，先将客户分区域整理，然后本着提高效率注重实效的原则，规定每个销售代表按区域每天拜访四个客户，每周写两到三份建议书及做两到三次产品演示；并且按照流程，要求销售人员填写每日行动报告，每周需要做拜访计划，通过教练及监督流程严格执行。这样，由于执行流程，确保了客户机会量与质的积累，坚持一定时期后，每人每月签订两到三个订单就成为顺理成章的事。数月后，销售绩效明显提高。
依据企业的最佳销售实践审视和重新设计好销售流程之后，也不是一劳永逸的。因为经验是不断更新的，所以流程也需要不断改进，同时环境的变化也需要企业不断适应。要保证流程管理的持续性，企业需要设立流程管理职能，同时在销售管理部设立各个销售流程的负责人，各销售流程的负责人要与整体负责人进行讨论，定期进行流程的优化分析。
流程分析能帮助管理者看清完整的流程，清楚该流程应对什么样的最终结果负责，借助业绩管理就能有效控制流程的运行效果。讨论业务顺利开展工作需要做哪些工作，需要承担哪些责任；内外部环境变化之后，流程负责人有责任组织流程的相应修改和升级。
降低营销重心
王建国
王建国，北京迪智成企业管理咨询有限公司高级咨询师
降低营销重心是一个长期过程，但不能把降低营销重心当作是对销售人员工作的放任。
现在企业所面临的市场环境充满了不确定性，并迅速变化。而很多企业面临着销售流程运转缓慢、营销组织工作效率低下的问题，显示出传统的营销组织工作和销售流程的弊端。
首先是审批环节过多，客户满意度低。与客户沟通最多的是一线业务人员，但一线业务人员却往往是“说了不算”的人。一线的业务人员得不到适当的授权，沦为传声筒，不断地在客户和公司领导之间来回反馈、请示与审批，不仅业务人员不胜其烦，客户也往往觉得太累。
其次，对市场反应速度慢，错失市场机会。对市场信息的获取和处理流程较长，对市场变化不能及时做出反应。一线业务人员很快可以感知到市场的变化，但要等公司营销决策部门感受到再做出销售策略的调整，可能要很长的时间。
第三，压制业务人员的成长，员工满意度低。很难想象沦为传声筒的业务人员有着较高的员工满意度，很多企业出现的营销人员流失率居高不下的现象就是实践证明。
对于以上问题，我们要大胆地进行科学授权，不断地降低营销重心，才能实现销售流程的高效率运作。但是如何降低营销重心，也就是说如何对业务人员授权，这也是摆在企业面前的一个难题。
“一管就死、一放就乱”，成为营销重心下降的困境
营销团队的规范化管理是营销竞争发展的必然，也是企业做大做强、市场精耕细作的必然。于是乎，很多企业建立了严格的销售管理规定，推出了一系列的市场管理制度，平日散兵游勇式的业务员一夜之间转变成一本正经的厂方代表，营销变得“正规”了很多。但是，在严格的企业组织纪律束缚下，业务人员失去自主操作市场的权利，也就失去了推广、促销工作开展的主动性。由于市场是瞬息万变的，企业很快发现正规化的部队不能适应高度差异、变化万千的市场。队伍是正规了，但失去了应对市场的灵活性，工作变得死板而没有效率，业绩也大不如以前了。看来营销组织是不能管得太死，企业只好再次高度授权给业务员，允许其在区域市场上可以“将在外君命有所不受”，营销队伍中诞生了很多英雄式的人物，且各自为战，出现区域市场的“军阀化”现象，企业无法落实整体营销方案，只好眼睁睁地看着业务人员“八仙过海，各显其能”。这就是营销团队管理过程中“一管就死，一放就乱”的典型现象。
关于如何授权，美的集团总结出四句话：集权有道，授权有理，分权有序，用权有度。集权有道是指只把企业中关于营销战略规划、市场定位等决策权设置在公司高层，由公司高层制定全年度营销规划，为销售部门、生产部门指出企业营销的发展方向；授权有理，是说授权要有依据，对于营销部门来说，应该坚持“谁配置资源，谁承担责任”的原则来进行授权；分权有序，是指企业在分权时要掌握一定工作流程，注意在工作中各部门的协同运作，不然，各部门间相互牵制，权是分了，但没有人肯负责，组织效率低下；用权有度，是指对于拥有权利的部门和个人的权力使用要有范围限制，要有监督，要有制度约束。美的的经验值得借鉴。
降低营销重心后的营销组织系统职能
1、一线业务人员成为灵活自主的市场操盘手
在一个完整的销售流程中，从寻找市场机会，接触目标客户，与客户充分沟通达成一致，到安排生产发货，提供售后服务等一系列的工作中，一线业务人员担当主角。所以业务人员要掌握充分的自主权，从而提高销售工作的效率，并在工作中充分发挥积极的主动性。
一线业务人员很清楚，无论自己后方是一个多大的企业，自己都代表着企业整体在和客户进行沟通。有些特别的事项确定不能独自决策，也要在客户面前尽可能地把审批过程进行隐性化，快速给客户答复；而不能以自己的权力有限，需要公司高层领导审批为由，拖延客户的时间。市场机会稍纵即逝，客户并不会因为公司审批流程等原因而耐心等待。
业务人员所提供的销售计划也至关重要。营销效率的提升，关键来自销售计划的准确性。销售计划准确，公司的生产、物流以及供应部门可以提前准备，自然可以提高营销工作的效率。
2、销售支持服务平台建设
公司营销系统需要发育出以服务、支持一线业务人员工作为主要职能的营销平台。对于一线业务人员来说，营销系统将成为销售工作的支持部门，而不是限制部门。
首先是建立信息共享平台和信息处理系统。建立一个针对业务人员的信息共享平台，不仅包括建立完整的市场档案，还要将公司的生产计划、库存报表、价格政策等信息进行及时更新共享。共享化的信息平台将可以避免业务人员与公司内部各部门间大量的沟通工作，例如业务人员可以从计算机查询库存信息，就不必再与库存部门另行沟通。另外，对业务人员所提供的订单等信息也要充分利用计算机技术，快速在生产部门、物流部门之间进行传输和处理，高效地完成对销售工作的协同。
其次，营销组织需要变线性工作流为并行工作流。传统意义上的销售流程，是从接收客户订单到安排生产、发货等工作顺序进行的，如果有什么需要审批的工作，也是自下而上一层一层进行的。这种典型的线性工作流，任何一个环节的疏漏或延误都可能导致整个流程的停滞，而往往某环节工作的失误却不能及时发现，因为流程上的其他很多部门无从所知。因此销售工作要尽可能转线性工作流为并行工作流，如在接收到订单后，在安排生产工作的同时，也即时安排物流发货。
第三，营销系统要尽可能减少对销售流程中工作的人为检查、核对和控制，而要侧重事前控制和事后考核。事前控制是建立起一套完整的工作规范，以规范的销售管理制度来约束员工的工作，以销售管理软件等信息处理技术来约束销售行为。例如，利用ERP软件实现对公司价格的管控，就不需要对某一特定交易行为进行人为干预。事后考核，是对销售工作的绩效评估，加强事后的工作检查监督，可以防止不规范的销售行为，避免企业的损失。
3、建设企业的营销决策中心
公司的营销重心下降以后，一线业务人员承担了日常销售工作中的大部分工作，企业的营销决策层则将更多的精力用于公司的营销战略制定上。对于企业的营销工作而言，如果没有统一于公司战略的营销规划，营销重心下降的结果是业务人员各自为战，可能把公司的销售团队转变为个体户的集中营。一个有机性的营销组织是统一性与灵活性的结合，一方面，一线业务人员灵活而自主的工作可以更快的响应市场需求；另一方面，公司统一的营销规划可以保障企业向着既定的营销战略发展。
另外，营销效率的提升是一个企业整体工作协同的结果，营销决策中心的一个重要工作是促进企业供应、生产、研发等多部门一体化工作，共同响应市场的争夺。随着消费者需求的个性化与差异化，只有研产销同步快速的协同工作才可能响应这种多变的市场需求，所以企业的营销决策中心要担负时协调内部部门工作的职责。
总而言之，在适应迅息万变的市场竞争过程中，企业降低营销重心可以更好地优化销售流程，从而提升营销效率。降低营销重心是一个长期过程，需要企业营销团队整体素质和能力的提升，也需要企业整体各部门的协同。另外，不能把降低营销重心当作对销售人员工作的放任。在企业灵活地应对市场需求，高效率地完成短期销售工作的同时，让营销工作符合企业整体的发展战略，向着企业的长远发展目标前进才是最重要的事情。
抓两头，腰发力
尚阳 袁文正
尚阳，杭州尚阳企业管理咨询公司董事长，著名营销专家，分销渠道专家，曾任娃哈哈市场总督导
市场问题是由于营销政策不恰当或执行不到位造成的，而执行不到的根源却在于营销管控体系的不完善。
一张报销单让销量下降了60％？这似乎是天方夜谭的故事，却真实地发生在国内某食品企业的营销公司。该营销公司的上海办事处销售经理因为促销活动的需要，个人垫支了5000元的会议费用，这个会议是根据公司营销策划方案召开的。可是到了费用报销的时候，麻烦了：办事处报到营销公司的市场部，市场部的部长说前段时间出差没有看到召开会议的请示报告；好不容易补办手续过了市场部这一关，分管市场部的总经理助理又提出了新问题，说是5000元以上的费用市场部和他本人都无权批准……后面还有副总、财务、老总等道道关口，时间过去了3个月，销售经理还是没有报销这笔费用。当他最后终于拿到这笔费用的时候，同时呈送了辞职报告。这个销售经理不但是个素质优秀的业务骨干，还是个有号召力的“领袖人物”，他的辞职引起了连锁反应，有20多个销售人员跟随他跳槽到了另一家公司。他原先所在的某公司因此受到了极大影响，销售下降了60％。
通过以上案例我们可以看出，该企业面对市场的反应是缓慢不力的，后来该企业找到了我们做营销管理咨询。
抓两头，腰发力
我们曾经根据大量的理论和实践研究总结出一套行之有效的“二元三角管控模式”。所谓二元，即企业的决策贯彻执行和市场的快速反应，这是营销管理体系建设的两个基本目的；所谓三角，即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程，这是营销管理体系的三个基本要素和支柱。通过三角之间相辅相成、均衡互动来达成二元的目标(见图1)。
通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系的建设；通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥；通过业务管理流程的优化来提高管理效率。只有通过三角的良性循环才能确保二元目标的达成。通过三角的有效实施使领导的决策更准确、更及时，使正确的决策能更好地得以贯彻执行，根据市场的竞争需要，该体系能给市场以系统而快速的支持。
面对消费者需求个性化、多样化，市场竞争更激烈、更多变，特别是宏观经济环境的动荡等因素，现在的企业需要对市场做出快速有力的反应，需要我们通过营销组织管理体系的再造来实现。而在营销组织内部，如果人员低效，对市场反应慢，营销成本难下降，更是需要进行营销组织管理体系的再造。营销组织管理体系的优劣对企业的成败可以起到关键性的作用。但如何建立和完善高效的营销组织管理体系，提高企业对市场的快速反应呢？
“抓两头，腰发力”是企业对市场快速反应的关键。何为“抓两头”？即上头为“企业决策的贯彻执行”，下头为“市场的快速反应”。何为“腰发力”？即“以营销组织管理体系建设”来促“两头”之间的有机衔接。我们指的“腰”就是关键性的职能、流程、制度，每个企业在某一阶段的关键短板是不同，只有解决好了关键性的职能、流程、制度，企业才能产生良性循环。“抓两头，腰发力”既能起到确保企业战略的实施，又能解决企业对市场快速反应、顺利良性运行的关键问题。“抓两头，腰发力”是企业对市场快速反应的关键，也是我们进行营销组织管理体系再造的基本内涵，以此，我们对某企业的营销组织管理体系进行“再造”。
上面所提到的“一张报销单让销量下降了60％”的案例，是由于某企业营销公司组织管理体系建设滞后于市场的快速发展所造成的。它的营销组织管理体系结构分析如下：
该公司年销售规模近15亿元，市场覆盖全国市场，已拥有高中低三个档次的品牌，近三年来以20％的速度增长。为了配合市场的快速发展变化，也在营销组织管理体系上进行了革新，以营销中心的形式成立了独立的营销公司，并在各个部门增配了相关人员，建了各个省级办事处，但经分析仍存在以下主要问题：
1、各部门虽然增长了人员，但工作量过大，且责任分工不到位，工作效率不高，互相推诿现象严重，部门职能过于综合性、过度集中，一团乱麻理不清。
2、三个品牌的产品不断增加，市场也在不断深化，出现的关键问题主要集中在四个方面：一是品牌管理混乱；二是渠道杂乱无章；三是产品供货不及时；四是促销政策和促销支持跟不上。
3、省级办事处及区域市场的人员配置过于简洁，只能应付常规性的经销商服务和终端促销工作，市场开发的宽度和深度根本无法展开。
4、审批权集中在公司，省级办事处和区域市场权限过小，无法及时应对市场变化进行积极主动调整，即使提出了有效的方案，往往也是一报到公司后就如石沉大海，有时批下来也失去了时效性。
5、市场费用及业务提成的报销流程复杂，周期过长，市场一线人员垫资做市场现象比较普遍，意见很大。
通过以上分析：可见“一张报销单让销量下降了60％”的事件发生并非偶然，它是迟早会发生的。所以说，企业在快速发展中因营销组织管理体系建设的滞后所带来的潜在风险是巨大的，我们必须在市场的不断发展变化中，持续地对企业的营销组织管理体系进行再造、优化与提升。
营销组织管理体系再造
对该公司营销组织管理体系上存在的第一和第二个问题，我们对营销公司的组织架构进行如下调整：
1、成立产品物流部，负责与生产部门协调沟通，专业从事产品的库存发货管理，并把国内市场分为八个物流大区，每个大区安排一名专职物流专员。
2、取消产品销售部，成立渠道策略部，根据促进市场进一步深化发展及专业化分工的需要，下设KA策略经理、特通策略经理、分销策略经理、流通策略经理。
3、市场推广部下设A品牌经理、B品牌经理、C品牌经理，分品牌进行市场推广的分类梳理和策略研究，并制定切实有效的终端推广与市场宣传政策。
4、成立品牌建设部，主要负责品牌的基础建设、品牌表现的统一设计与规范、品牌宣传物料的统一设计与管理，品牌建设的发展规划，强化品牌的集中化和标准化管理。
通过以上四个方面的调整，从部门职能上来讲，根本上解决了工作量过大，专业化分工与深化管理不足的问题，这样营销中心的组织架构由原来的五个部门调整为七个部门：
针对第三个问题，为了更好地把市场向纵深发展，提高市场的快速反应、专业化的分工合作，进行如下调整：
1、增加物流专员一名，并建立省级物流仓库，负责与公司协调，并组织省内发货，解决发货不及时问题。
2、增加市场推广专员一名，负责与公司市场推广部、品牌建设部、广告宣传部对接，并组织省内市场宣传和终端促销活动的开展，提高对市场的快速反应速度。
3、增加KA客户经理一名，统一组织管理省内的KA系统。增加特通客户经理一名统一组织管理省内特通渠道的管理与开发。增加渠道分销经理一名，兼营流通渠道管理，统一组织管理省内分销渠道、流通渠道的管理与开发。
4、地区成立区域办事处，地区业务主管升级为区域经理，并设KA主管一名，专职负责卖超业务和中小终端深度分销及跑单员的管理；设渠道分销经理一名，专职负责城区分销商、郊县市场、特通、流通渠道的开发与驻地业务员的管理；设渠道市场主管一名，专职负责终端促销、市场宣传、促销队伍的开发与管理；设销售内勤一名，配合区域经理，在负责日常内部事务的同时，负责费用核算、发货安排，日常工作计划与总结的辅助性管理。
通过以上四个方面的调整，从市场专业化管理职能上来讲，有利于市场开发在条块上的进一步深化，在积极挖潜的同时主动提高对市场反应的速度。并对省级区域市场的组织架构做如下调整：
通过以上四个方面的调整，以省级市场为作战单元的区域性组织、管理、市场专业化分工职能基本形成，加上对各岗位的职能描述、绩效考核等制度的建立，基本可以起到在加强区域市场开发力度的同时，提高了对市场的快速反应速度的功能。
第4、5个问题，是提高市场运营效率和对市场快速反应的关键所在，需要从流程和审批权限上进行重心下沉的调整，适当提高省级及区域市场的自主权，进行如下调整：
1、人员权限调整：业务员、理货员、促销员由地级主管招聘审核，区域经理审批；地级主管由区域经理初聘，省级专业主管审核，省区经理审批；区域经理、省级专业主管由省级经理初聘，报公司专业经理审核，报部门经理审批。
2、费用权限调整：常规性费用有标准可依的，由区域经理审核、省级经理审批，由省级销售内勤统一整理后报公司报销。促销费用3000元/次以下由区域经理审核，省级专业主管审批；促销费用6000元/次以下由省级专业主管审核，省级经理审批；促销费用10000元/次以下由省级经理审核，报公司专业经理审批；促销费用10000元/次以上由省级经理初审，报公司专业经理审核，公司部门经理审批。
3、所涉及到的促销物料由公司品牌建设部统一设计、制作和管理，以省为单位向市场开发部审批，由省级市场推广专员负责日常发放管理，省内自主调配。省级市场可自主选择促销品，但须报请市场开发部和品牌建设部进行审批后执行。
4、公司中大型卖超系统销售比重不断增加，须强化管理，对于省级、全国性卖超连锁系统须由公司统一组织管理，省级办事处和区域办事处协助执行。
5、公司统一下达各个省、地性区域的年度、季度、月度工作目标、工作计划、费用支出额度及相关的考核标准，由各省、区分解到岗，责任到人，并报公司备案审核。
通过以上五个方面的调整，公司内部初步做到了抓大放小与关键环节的把握，基本从日常事务中解决出来，可以集中精力进行重大问题的快速决策。省级、地级市场也具有一定的自主权，纵横结合的市场运营执行体系也基本形成，在促进市场进一步挖潜的同时，大大提高了对市场的快速反应能力。
我们协助该公司领导对营销组织管理体系做了以上调整，力度比较大，短期内所需的人力资源、固定费用支出也需相应提高，企业决策者也曾进行了激烈的思想斗争，但面对短期内销量60％的快速下滑，大乱必须大治，最终下定决心，集中精力，在五个月时间内分阶段调整到位，结果在第三个月，企业的销量恢复到去年同期水平，第六个月的销量比去年同期增长30％，企业的营销局面发生了可喜的变化，经调查，业务员、经销商、终端的满意度由原来的55％提高到78％，企业决策者充分看到了“抓两头，腰发力”对提高市场快速反应能力的关键作用，决定把营销组织管理体系的优化再造工作继续深入、细致地抓下去，并对企业未来的发展充满了信心和希望！
用“SO”模型优化营销组织
陈勇
陈勇，北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
与战略调整相比，基于营销规划的组织优化需要考虑更多的因素。
企业进行组织优化有多种情况，比如机构臃肿、职责不清使得管理效率低下，这时就需要进行局部的组织调整。而在一些情况下则需要进行组织的重大调整，比如战略调整、营销重新规划等。战略调整将会带来业务重心的转移甚至行业迁移，企业内部资源需要进行重新配置，因此要通过组织调整来实现战略实施的组织保障，同时还要考虑到战略目标的长远要求，即组织设计要能适应未来的发展。
与战略调整相比，基于营销规划的组织优化需要考虑更多的因素，会涉及业务运作的具体过程、营销组合等，对于营销部门内部的岗位设置也将提出更高的要求，在这种情况下，要做到组织优化思路更加系统、全面，是我们面临的问题，本文将探讨一种营销组织优化的分析模型。
案例背景介绍
H公司是一家城市管道天然气运营商，尽管发展良好，但却遭遇了发展瓶颈。从收入结构看，目前工程建设收入占到近4成，客服收入却只有2％。随着市场日趋饱和，天然气管网已逐步覆盖到大部分城区，未来新的管网工程建设会越来越少，这部分收入的占比也将大幅下降。而客服业务尽管有较大的成长空间，但总量有限，难以成为维持收入的主力业务。因而H公司希望发展新的业务，拓展盈利空间。
按照上面的框架，我们基于天然气供应行业价值链为H公司设计了业务发展模式，并进一步结合用户需求制定了业务规划，业务领域主要包括现有的天然气销售业务、安装维修业务，以及居民燃气应用、工商燃气应用、信息提供等新业务。
H公司的营销职能主要由客户发展部、客户服务部两个部门承担，客户发展部的职责为营销计划、市场开发、工程建设、促销活动等；客户服务部的职责为燃气销售、设备安装、售后服务、散户开发、用户资料管理等。
H公司营销方面的主要问题为：
1、市场分析、营销策划等营销职能缺失或比较薄弱；
2、目前仅提供基础的、几乎无差别的服务，仍停留在粗犷式运作的阶段，需要向精细化运作方向转变；
3、营销部门人员有限，且不大可能在短期内大量增加；
4、H公司希望方案实操性很强，即能立刻引入实施，因而难以在组织结构上做大的变动，至少在近期方案中是如此。
我们接下来面临的问题：
1、各项业务的关键成功因素是什么？
2、如何理清现有业务精细化运作、新业务开展对营销组织提出的多种要求？
3、基于以上需求如何调整营销职能？
4、设计与营销职能相匹配的营销组织结构。
可见，业务分析是关键。
“SO”模型导入及说明
一般来说进行业务分析，尤其是生活消费类产品的业务分析，是将业务运作划分为售前、售中、售后三个阶段，或者基于用户购买过程进行分解(具体分解为：需求→收集→选择→接触→购买→使用→重复购买)，然后针对各个阶段进行分析。
上述按照阶段划分进行业务分析的方法存在以下问题：
1、三阶段分析是以企业为中心，不能以用户视角进行分析；
2、用户购买过程则划分得过细；
3、这两种划分法都只是以时间节点进行划分，不能做到对业务的全面审视，因而在每个阶段内还要借助其他工具；
4、不能将企业业务运作与用户需求两个维度紧密结合；
5、局限于单一业务的范畴，忽略了业务之间的关联性。
因而，需要寻找多视角的整合分析工具。这里提出一种新的模型——“SO”模型。(图一)
其中，六个“O”的具体内容并不是一成不变的，而是随着视角的不同而有不同的阐释，包括企业自身、用户、外部利益相关方，其中外部利益相关方又可以进一步细分为供应商、代理商、外包方、政府、行业协会、媒体等。(表一)
营销组织优化中的“SO”模型应用
根据前面的分析，要对H公司的营销组织作优化，就要对现有业务及未来业务进行深入分析，发现缺失的和需要增强的营销职能。首先分析各业务的关键要素(表二)，务求将与每个“O”因素对应的要素罗列详尽。(这里只是举几个要点作为示例)
接着对找出的若干要素进行汇总(表三)。
以表三中标红处为例，“SO”分析结果是7、12、16，根据表二：
7——安装维修需要实现快速反应
12——对于居民应用业务，需要门店展示和销售燃气具
16——工商应用作为新业务，要想被用户接受，需要强化与售气业务的品牌关联
H公司尽管根据地理位置划分了若干片区，但所有服务人员都集中在总部，对于距离较远的区域很难做到快速反应，只有将片区做实、派驻服务人员才能解决这一问题。同时燃气具销售需要临街的营业场所，而该场所又可以承担业务受理、收费等职责，为用户提供便利。在场地上，片区服务所可以与营业厅合二为一，降低运营成本。而为了获得更好的品牌沟通效果，营业厅的对外宣传作用也应该被很好地利用。
可见，通过上述分析，可以避免与业务相关的要素有遗漏，同时将多个要素相结合，从而得出重要结论。在后续的组织优化中，片区实体化成为我们的核心思路。
在营销组织优化中，除了业务分析，营销部门、部门下设的分组、营销岗位的分析也都可以应用“SO”模型。
表四是“SO”模型在H公司营销组织优化中的延伸应用。
以片区/营业厅为例。其功能分为三种：快速服务、业务办理及产品展示。作为品牌展示的窗口，片区/营业厅的服务目标对象也将包括潜在用户，由于贴近用户，负责大部分上门服务的实施，片区/营业厅自然也就担负用户信息收集的责任。虽然片区/营业厅的上门服务更高效，但人员配置的有限又要求片区服务人员一专多能，这样才不需要不同专业人员多次上门服务。而燃气具销售可充分借助外部合作，由供应商负责送货上门、安装、调试，片区服务人员再上门安检。为使服务标准化，保证多重监控，总部可以通过集中采购、业务统一派单、定期巡检等方式。
可以看到，表四的分析不仅明确了营销组织各层级的职责，还涉及到业务日常动作的关键环节，对于后续流程、制度的设计也有很强的指导意义。
“SO”模型尽管是为营销规划中的业务分析而开发的，但基本涵盖了与营销类组织相关的各个关键维度，因而其应用范围可以延伸到营销组织优化的其他多个方面。
市场营销组织的五种形式
1、职能型组织。这是最常见的市场营销组织形式，它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性，但往往把销售职能当成重点而其他职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。
2、产品型组织。指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其优点在于产品经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。
3、市场型组织。当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样(不同偏好和消费群体)；不同的分销渠道。其基本形态是一名市场主管经理管理几名市场经理。市场型组织有利于企业加强销售和市场开拓。但存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
4、地理型组织。如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织。矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，其产生大体分两种情形：(1)企业为完成某个跨部门任务，从各部门抽调人员组成工作组来执行该任务，参与人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。(2)企业要求个人对于维持某个产品的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，产品经理还要借助于各职能部门执行管理。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
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