对团队绩效考核体系的战略性思考，本文主要内容关键词为：战略性论文,绩效论文,考核体系论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 从战略角度思考基于团队的绩效考核体系的几个重要问题
由于绩效考核体系的完善性直接影响到组织中人员的组织承诺度和公平感等。也就是说，很难找到一个一劳永逸的组织绩效考核体系。尤其是对团队的考核更是需要特别注意。组织里的工作团队有不同形式，而每种工作团队都对组织里的绩效管理和考核提出了不同的挑战。团队工作形式的出现，对已经存在的绩效考核体系提出了不少问题：比如，是应该评估团队还是团队中的个人？评估是关注结果、行为还是能力和技能？对团队以及团队中的个人是否应该采用统一标准还是差别标准？谁应该提供有关绩效考核方面的信息，是非团队成员中的经理，是其他团队成员还是顾客？
正是基于上述诸多有关团队绩效考核实践中的具体问题，在设计有效的团队绩效考核体系时，我们特别需要注意思考以下几个重要问题：
1.1 绩效评估客体：个体成员或整个团队？
进行团队的绩效评估时，评估的客体是团队成员呢还是团队？如果仅仅测评团队的结果或行为和能力的话，由于个体的努力没有得到认同，因此很有可能造成社会懒散(Social Loafing)现象出现，即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低。这一点也就是我们经常所说的“吃大锅饭”思想的危害。社会懒散会像流感一样在组织里盛行，并毒害组织的文化。当然这也不是必然的，在一些崇尚集体主义的文化下（如日本），则这种消极效应会小一些。如果对团队的成员个体进行绩效考核，这样就可以在一定程度上有效抵制社会懒散效应。实际上，团队中的高能力者更加希望能够进行团队中的个人绩效考核。然而，个体层面的绩效考核却会很容易忽视优秀团队的互动和协同效应。团队绩效考核给整个团队传达这样一个信息，即必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力，并且可以提高团队的自豪感和所有感，并不断地提高团队成员的认同感等。许多团队的绩效考核都是带有部分考核行为基础上的重点考核结果的，但却很少考核团队能力。
1.2 绩效考核时的数据来源：单向还是多向？
目前很多人都认为360度绩效评估所提供的信息最具有效性，而且据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核系统。然而，自20世纪90年代以来，360度绩效评估也不断地遭到来自不同方面的批评。其中比较多的批评是针对360度绩效评估的效度、实施的过程以及最终的反馈等环节上面。主要是因为对这些方面并没有太多的实证数据加以说明。在对组织团队的绩效考核设计时我们也需要思考，到底考核时的数据应该从哪里来？是否对所有类型的组织团队进行绩效考核时都要遵守同样的获得数据来源的信息？这些问题都是我们必须要思考的。
1.3 究竟考核什么：结果、行为还是能力？
绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的考核发展过程。基于结果的绩效考核在组织所下达的目标非常清晰的情况下是最为有效的。而基于行为的绩效考核是过去30多年中用得最为普遍的一种，主要是通过观察个体在完成某项工作过程中的相关角色行为来完成。最后一种是基于胜任力的绩效考核体系，即评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。
一般的绩效考核都是考核结果的。然而不论是哪种绩效考核都强调的是特定工作的具体要求。随着团队工作和员工参与以及TQM等的引进，员工在工作中的角色也在进行着拓展。以下几个方面就是目前所经常强调的：任务绩效（即关注服务的质量、数量等）、周边绩效（作为一个优秀的组织公民，组织过程的不断改进、职业生涯中的个人自我发展以及持续学习等）以及团队工作绩效（在问题解决和冲突处理过程中的相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的合作等）。
员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献；而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。一般的绩效考核都仅仅评估员工的任务绩效，而对员工的周边绩效以及团队绩效关注得比较少。如果要使整个绩效考核导向战略性，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对行为和能力等的考核。并且要注意考核的结果、行为和能力等都要与组织战略和发展方向一致。
1.4 考核的操作过程如何：谁参与考核以及如何具体考核？
考核过程中谁参与考核以及如何考核问题将直接影响员工对绩效考核的公平感。虽然有研究发现，在进行绩效考核的时候，如果被考核的客体本身就是一个绩效优秀者，则自我考核此时会显得比较有用；但如果是对一个绩效比较差劲者，则选择自我考核的方式就会显得非常不恰当，因为此时他们往往会有意对自己本来差劲的绩效进行夸大，但是很多时候我们还必须应该让员工参与对自己的考核过程，尤其是在对考核结果进行调整过程中，更应该鼓励被考核人员参与。
1.5 绩效考核体系设计过程中的伦理道德问题
整个绩效考核体系的设计还应注重有关的伦理和道德问题，避免发生伦理道德方面的冲突事件等。比如，在收集信息数据时，是否具有作假行为；是否具有冒犯他人的隐私行为；是否具有向被考核人员做出的承诺没有兑现的情况等。
2 团队类型与绩效考核体系设计
2.1 团队的类型
目前关于组织团队的分类有多种，这里我们根据Susanne G.Scott和Walter O.Einstein(2001)关于团队分类的划分标准将组织团队类型分为三种，即工作团队、项目团队以及虚拟网络团队等。并将对这三种组织里的常见团队从两个维度上进行分析：成员的构成以及任务复杂程度（图1）
图1 团队类型
从图1可以看出，整个组织团队分类框架中有两个主要维度：一个是成员构成维度。成员构成是指团队预期的存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的分配等。这个维度可以从静态到动态来衡量其两个极端情况。静态团队通常是指那些全职的团队成员，在团队存在的时间里，所有成员都保持不变，并全程参与团队存在时间里的一切事务。动态团队则是指这些团队里的成员经常要依据任务需要等发生变动，这些成员一般都同时在其他团队中也进行参与。第二个维度是任务的复杂性程度。常规任务就是指完成这项任务通常不需要进行太大的变动就能完成。完成这些任务的时间周期一般都可以提前确定，并且一般都相对比较短。而且在任务一完成，其结果也就可以比较容易地估算出来。而非常规任务则是指这些任务一般都比较偶然，完成其的方法以及完成后的结果一般都不可能提前预测到。完成其的时间周期一般也都比常规任务的时间要长。可以看出，由于团队类型有多种，则每种团队类型的自身特征也不同，因此这将直接影响团队工作的顺利开展，而这其中团队绩效的考核工作正是一个棘手的问题。我们在设计一个有效的团队绩效考核体系时，应该在充分思考我们在第一部分中所提出的诸多问题的基础上进行，否则设计出来的绩效考核体系将会直接影响员工进一步的绩效（任务绩效、周边绩效以及团队绩效）发挥。
2.2 基于团队的战略性绩效考核体系设计
在综合思考第一部分的诸多重要问题的基础上，并结合不同团队的类型特征，我们就上述三种团队类型如何进行战略性绩效考核体系设计提供如下一个范例（图2）仅供参考：
资料来源：Susanne G.Scott and Walter O.Einstein,Strategic performance appraisal in team-based organizations:one size does not fit all,Academy of Management Executive,2001。
图2 不同类型团队的战略性绩效考评方法和工作重点参考图
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