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人力资源规划的内涵——落脚到两大方面
“人”是实现组织战略的原动力。人力资源规划就是基于组织发展的战略规划。以“人”为核心，围绕人才队伍建设和激励约束机制两大方面，来分析实现组织当前经营和未来发展目标的关键价值点，明确相应的建设要求、目标和实现路径，最终“以人源动”，实现组织的战略目标（如图1所示）。
图1 人力资源规划的内涵
人力资源规划模型——贯穿于两个层面
人力资源承载组织战略，但人力资源与组织战略并非单线的关联关系。组织运作的基本逻辑是：一群“文化理念”相近的“人”，通过开展一定形式和内容的“业务”，达成“组织目标”。业务模式、人力资源和组织文化是形成组织战略的核心要素，各项要素相互影响，系统支持组织战略的达成。
因此，在进行具体分析时，人力资源规划应围绕组织战略这个核心，贯穿“整体协同”和“专业功能”两个层面（如图2所示）。
所谓“整体协同”，是指人力资源规划必须致力于围绕组织的发展方向和目标，将人力资源管理问题与组织文化和业务模式密切关联、系统思考，最终体现为整体解决思路和方案，联动支持组织战略的实现。具体而言，一方面，要让业务目标与人力资源队伍建设、管理机制建设的目标协同起来；另一方面，要提出用业务经营模式创新的手段化解人力资源问题的具体建议，冲击和推动组织文化和员工观念的转变。
图2 人力资源规划整体分析模型
在“整体协同”的基础上，再通过人力资源“专业功能”层面的各职能模块建设，最终实现人才队伍建设和激励约束机制建设的目标。概括来讲，企业人力资源职能包括两大核心功能（参见图2）：一方面，围绕“选拔”、“配置”、“发展”、“退出”诸环节，以人力资源投入产出效益为根本目标，为业务发展提供在数量、结构和素质上动态匹配、持续优化的人员队伍；另一方面，通过“价值创造平台”和“价值评价”、“价值回报”的激励约束机制建设，牵引和保障人员队伍产生高绩效行为，创造价值。同时，人力资源功能的有效发挥，还有赖于一套良好的专业基础体系的支撑，即通过一支训练有素的“人力资源专业队伍”，借助高效的“人力资源管控模式”和“管理系统”进行运作。
表1 人力资源专业功能层面常规工作内容
功能领域人才队伍配备价值运转体系基础支撑体系
◆素质模型 ◆组织结构 ◆人力资源管理内控
◆岗位资格认证和技 ◆管控模式和关键管 体系
能鉴定 控流程 ◆人力资源管控模式
◆招聘甄选 ◆岗位族平台和职能配置
◆人才盘点和人才库 ◆岗位价值评估 ◆人力资源专业队伍
◆内部人才市场 ◆PDCA全面绩效管培养
常规◆人员数量、结构规划 理体系 ◆人力资源信息统计
工作内容◆竞争上岗 ◆内具公平性、外具竞 和分析体系
◆岗位轮换 争力的薪资激励体系
◆人力资源工作效果
◆培训管理体系 ◆多样化福利体系 评价体系
◆管理者绩效管理能 ◆……
◆e-HR系统平台
力建设
◆……
◆退出管理
◆……
具体而言，在人力资源“专业功能”层面各功能领域的常规工作如表1所示：
人力资源规划程序——三个环节、内外互动、长短对接
具体到操作层面，人力资源规划遵循的程序如图3所示，通过“未来规划”、“现状盘点”和“建设路径”三个环节的把握，运用整体分析模型，找到人力资源问题和目标所在，支持组织战略的实现。
1.未来规划。要明确怎么做，首先就要明确未来应该是什么。因此，人力资源规划首要的一步便是结合发展战略，比照外部市场标杆企业的相关指标、数据，确定企业人力资源的发展方向和目标。
图3 人力资源规划分析程序
2.现状盘点。创造未来要从现实出发，在“未来规划”的同时，还应对企业人力资源的历史和现状进行盘点、分析，以便清楚地认识现状和未来之间的差距。
3.建设路径。通过对现状和未来的分析，从组织发展的历史和未来的时间角度，以及企业内部和外部环境的空间角度，确定企业人才队伍和管理机制的建设方向、重点和相应的落地举措。
与现状盘点和未来规划工作不同的是，落地举措的提出不应该只是“一一对应”、“头痛医头，脚痛医脚”式的任务清单，而应该体现为有着内在逻辑的整体解决方案，既要保证解决的完整性，也要体现操作的节奏感。这时，可运用平衡计分卡的思想和工具，对现状和未来的矛盾进行分析和归纳，以战略地图的形式描绘出具体的落地举措。
总之，人力资源规划在方法论上，不是预测或“计算”未来，更不是迁就现实，而是立足企业既定的管理目标，找准管理撬动点，从现实出发创造未来。人力资源规划的主题必须服务于组织的管理目标，不同组织的人力资源规划应该只有分析框架和程序的相似性，而没有标准化的内容模板。
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