“中层之困”亟待破解，本文主要内容关键词为：中层论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号G63 文献标识码8 文章编号1002-2384(2013)10-0014-02
中层干部一般是由具备良好职业基础的教师成长起来的，然而好教师不一定就是一位好的管理者。少数悟性强的成功“突围”，成为不错的管理者；大部分人依然在教学和管理两种角色之间左右为难。
一、“中层之困”的几大表现
困惑一：一个人忙得团团转，老师们却袖手旁观
案例1：张主任一心想把工作做好，制定了详细的工作计划，积极推动落实。可在布置工作时，总是不顺畅，老师们各有各的想法，各有各的困难，计划很难落实，完成的情况也总是不尽如人意，张主任只好自己来，久而久之，总是她一个人忙得团团转，而大家好像也并不领情。这不，又该迎检了，得写工作报告、整理工作档案、制定迎接计划、布置迎接会场、迎送领导……她很困惑，也很苦恼，不知道该如何应付这一大堆的工作。
困惑之二：自己比以前更努力，却得不到老师的认可
案例2：辛苦了一年，又到了年终考核的日子。面对考核表，李主任心里很不是滋味。以前，只做老师时，可谓是频获大家的好评，总能获得很多荣誉，年终考核表填得满满当当，心里也总是美滋滋的。可自从当了中层干部，自己比以前辛苦了许多，可是，年终考核时，却有很多教师提出了意见，如爱出风头、个人英雄主义、对其他教师不尊重……李主任很困惑，自己一直在努力工作，为什么教师们对自己的看法发生了变化？
困惑之三：面临相关利益时，难以平衡各种关系
案例3：刚升为主任的小赵这阵子有些郁闷。最近，学校获得了一个推荐参加区里说课比赛的名额，A老师和B老师是公认的热门人选，两个人无论从专业背景、年龄、资历，还是教学成绩都不分上下，但名额只有一个，作为负责学校教学工作的主任，小赵必须要有一个明确的表态。在没当干部之前，小赵和A老师的私人关系一直不错，沟通交流没有障碍，而和B老师就是点头之交，偶尔会聊几句，交集不多。自己这关键的一票到底该给谁呢？给B吧，怕A和其他与自己比较亲近的老师不高兴，觉得自己当了官就忘了朋友；给A吧，又怕大家说自己以权谋私不公平。唉，真是难办啊！
困惑之四：是走名师教学的路线，还是向更高的管理岗位迈进
案例4：王主任是学校的业务骨干，三年前被聘为主任。虽然这与王主任最初的理想——做最出色的老师有所不同，但他碍于校长诚挚的邀请，还是走马上任了。在当中层干部的同时，王主任一点也没有放下一线教学工作，仍教着毕业班。但随着时间的推移，又要教好课又要做好行政工作，让王主任越来越感觉到精力有限、分身乏术。是重新做专职教师还是全力做好管理工作成为摆在他面前的一道难题。
二、“中层之困”产生的原因
1.对管理本质认识不足
管理者首先要思考管理工作的本质究竟是什么。管理是以人为核心的协调活动。中层干部的工作性质决定了他们在学校管理系统内起着上传下达的作用。在这个过程中，主动与上级主管领导沟通，领会其意图；与相关人员商讨，制定实施计划；与教师们交流，争取他们的支持等，是中层干部必备的能力。案例1中的张主任对管理工作本质的认识产生了偏差，没有充分调动老师们的力量落实和完成任务，从而造成执行中的不顺畅。
另外，管理者心中一定要有“人”，而不能只盯着“事”。只关注工作的推进，而忽略了对承担工作的人的关注，是许多新干部的通病。在工作中，关注下属的感受，体谅他们的困难，关注他们的成长，是管理者的重要职责。
2.对评价标准的理解有偏差
案例2涉及对管理者的评价标准问题。如何评价一个管理者的成功呢？是他所领导的团队的整体实力，而不只是他个人的业绩。也就是说，中层干部自我价值的实现在很大程度上取决于团队的成功，取决于团队中每个人的成长。其实，中层干部从开始做管理工作那天起，教师们就开始用干部的标准而非优秀教师的标准要求他、衡量他。如果中层干部不主动作好调整，那么就会在自我认知、自我评价、职业规划方面出现困惑，甚至对自己产生怀疑和否定。案例4也是一个明显的例子。
3.管理实务技能缺乏
案例3中赵主任的困惑，即是管理实务技能缺乏造成的。怎么处理？一方面，在决策时要坚持考虑一切问题都以学校的整体利益为出发点，以大局为重，不要掺杂个人情感因素。另一方面，在具体落实时，要讲究方法，如做事情之前要有周密的计划，要有统一的评价标准，标准的制定必须有凭有据，同时要积极争取主管领导和相关人员的支持，要和关键人物进行集体的面对面沟通，做到以情动人，以理服人。
三、破解“中层之困”的几个建议
1.莫让中层干部成为“被培训遗忘的角落”
各地中小学教师继续教育系统一般分为两个子系统，一个是干部培训系统，主要负责校级干部培训，以学校管理理论与实践为主要内容；一个是教师培训系统，主要以学科教育教学理论与实践为主要内容。两个子系统各有相应的组织管理机构，有明确的培训标准和任务分工。这种看似严谨的培训系统，其实将中层干部置于边缘化的尴尬境地。从培训的角度看，对他们的管理权限在师训部门，而培训内容则属于干训的范畴。如果能从市、区的角度建立专门的中层干部培养机制，以中层干部大讲堂、中层干部论坛或沙龙等形式，对中层干部开展系列培训，在举办讲座的同时为他们搭建交流沟通的平台，建立起互助分享的团队，使其获得从理论到实践的支撑，对中层干部整体水平的提升必将起到积极的推动作用。
2.立足校本成长，注重在使用中培养
笔者在培训中发现：校际间中层干部的成长具有明显的差别。有的学校中层干部不断脱颖而出，成长迅速；有的学校却后继乏人、缺少后劲。再仔细分析，校长对中层干部的使用态度很重要。有的校长重在“用”，多是布置工作，检查工作，讨论工作，重使用，轻培养。而有的校长既关注工作，更关注干部自身的成长，不断为他们提供具有挑战性的课题和适时充电的机会，使他们在问题解决中拓展思维、积累经验，获得成长。
实践证明，在使用中培养，不仅加速了中层干部的成长，而且激活了整个干部队伍。有的学校尝试开展中层干部校本培训，根据学校的具体情况，选择不同的主题，如中层干部应具备的基本素养、中层干部岗位职责研讨、如何与教师有效沟通等，在固定的时间召集全体中层干部共同学习。通过不断的研讨，中层干部进步显著。这种立足教育现场需要的校本培训值得进一步研究和推广。
3.中层干部自觉完成角色转换
相对于较为完善的教师职前培养系统，中层干部的职前培养体系还未建立起来，学校任用中层干部往往是“教而优则仕”，中层干部属于“无证上岗”。在此情况下，中层干部应该具有“空杯心态”，有勇气在一个新的领域重新开始，自觉完成从一个好教师到一个好干部的转变。这种转变，需要实践的磨砺，更需要系统的思考和学习。中层干部在广泛涉猎、全面提升综合素质的基础上，应有侧重地多学习管理学知识，从理论中获取养分，从而提高自身的专业化水平。