一个传统企业的现代化历程，本文主要内容关键词为：历程论文,传统论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
广州羊城药业股份有限公司前身为王老吉药厂，１８２８年由广东鹤山人王泽帮始创。１９５６年国家实行工商业社会主义改造，将八家私营中药厂合并而成王老吉联合制药厂。１９６８年改名为广州中药九厂，１９８２年改为广州羊城药厂，１９９２年转为股份制，成为以国家股为主体的、含有少数内部职工股的股份制（未上市）企业。１９９６年，广州医药集团成立，羊城药业是其控股的核心子企业，并与其他一批兄弟企业强强联合组成广州药业股份有限公司，先在香港后再在上海上市。目前，羊城药业主要生产中成药，拥有"王老吉"、"广州""金龙"等著名商标。
近四年来，羊城药业的平均增长速度超过３０％，２００２年销售额达人民币２．３亿元，现有市场规模比１９９８年翻了一番，实现利润为１９９８年的２．８倍，一个老字号的国营企业从困境中走出来并在不长的时间里取得令人瞩目的业绩增长。参与这个老国企改革的两个重要人物，广州羊城药业股份有限公司董事长兼总经理施少斌、广州羊城药业股份有限公司党委书记祁茂林为我们细说了整个转变历程。
"那个时候，羊城药业的办公室哪有那么好的桌椅啊，都是破破烂烂的，楼梯扶手都生锈了，洗手间的水龙头坏了，水哗哗的流，这哪里是在做企业？"祁茂林回忆着他刚刚来到羊城药业时的情形说。
一切恍如昨天，１９９８年年底，祁茂林从广州医药集团来到羊城制药厂的时候，发现这里的状况比他原先想象的还要差。和大多数国企一样，在１９９８年以前的大部分时间里，羊城药业一直在市场竞争中的产品价值链中扮演加工企业的角色，企业长期生存在计划经济体制下， 根本谈不上盈不盈利问题。象许多国有企业一样，一切资源都来自国家拨给，工资及生产任务均由国家制定，处于既没有压力也没有动力的经营状态。
据有关部门数据统计，现在全国１００多家老字号制药企业中只有２０％情况好一些，而盈利好的更是寥寥可数。广州市２７家老字号状况同样都不怎么好，大多数都是很艰难。祁茂林说国企老字号普遍存在着思维守旧、思想封闭，体制僵硬，不适应市场竞争环境等等的问题，加上人员老化、退休职工负担重等其他因素，基本上都处于一种举步维艰的状态。
此后，情况发生了变化。１９９８年，祁茂林与原羊城药业董事长兼总经理陈翔志一起从广药集团来到这里，一场真正的改革开始了。当市场经济改革的洪流成为一种不可阻挡不可逆转的力量的时候，羊城药业找到了自己的新起点并以前所未有的速度朝着一个充满前途与信心的方向奔跑了起来。
"羊城药业已经好转了，有许多亮点。"祁茂林说。
从销售体系切入的初步拯救
改革在最初总是违背大多数人的意志的，因此我们且将之定义为"叛逆"，这是一个价值观或者说世界观的背离。而改革的实施却是一个实实在在的方法问题，不论究竟是态度还是方法决定一切，但从许多历史经验来看，胜败的关键除了态度首先要端正之外，方法不同结果必然是迥异的。而坚定的叛逆与温和的实施成了羊城药业改革贯串始终的方针。"
削藩"
由于持有"王老吉"这样一块看上去已经有些暗淡的金字招牌，１９９８年改革之前的羊城药业似乎更象一个王老吉品牌的中转站。他们将生产象征性的保留一小部分，其余的大部分都发外加工。而在销售方面则更多地依赖总经销或总代理这样的一种经营体系。"我这个企业有个好的品牌'王老吉'，坐在那里都饿不死，有大把进账的"，在当初的羊城药业许多人看来，王老吉三个字是可以保平安受用终生的。
祁茂林说，那时候的领导文化层次不高，更谈不上什么科学管理及现代经营理念。国家规定发外加工企业必须自己有独立的生产能力，当企业自己生产能力不足时可以发到合作比较紧密的单位加工。但在当时，羊城药业却整个倒了过来，根本没有"心情"建设自己的生产部门。发外加工延续到１９９８年以后问题出现了：当市场销售能力在改革之后得到大幅提高后，生产能力一时难以同步提高，造成利润产生滞后，直接影响到企业的发展速度。另外，外包加工"培养"了大面积的造假者。由于多年的加工经验，当羊城药业开始独立生产并不断提高产能的时候，那些过去的曾经是其外包生产商的企业以逼真的假货给其制造了巨大的麻烦，也分食了羊城药业巨大的经济利益。"市场上假货比真货比例还高，达到５６％，王老吉十味药材只有３味是真的"。以至于羊城药业干脆取消大茶包这个产品，并花费大量的精力到处派出打假队伍才使造假者有所收敛。
实行总经销及总代理制原本是一个现代商业的常规营销手段，但在市场经济发展还不成熟的时候未必适合不同的企业。羊城药业以前的所谓总经销或者总代理是将王老吉等产品谈好价钱一次包给那些大客商，由于运作不规范，总代理可以压价，否则不给企业用力销售，企业产品的命运掌握在别人手里。总经销、总代理成了一个个各自为正的"藩王"。祁茂林说由于企业当初没有自己的销售网络，所以销售局面一直很难打开，并且内部管理也很乱。于是经过综合衡量之后，羊城药业的领导层决定从销售网络开始推行他们最初的改革措施。因为从销售开始改革容易取得成效，阻力相对较小。先是营销网络的改变，从总经销开始改为建设自己的经营网络，首先就是将总经销改为地区经销。祁茂林说在这一过程中羊城药业和原来的经销商彼此之间没有产生大的矛盾，"方式处理得比较好"。羊城药业在组建自己销售网络的同时，"总经销"依然存在，大家按照既定的规则各卖各的，"原来的总经销商有多少客户，我们一清二楚的"，祁说。从销售网络的改革我们可以看出羊城药业的温和措施使事情能够尽可能地按照既定的方向发展，并且减少了许多原本难以看清楚的阻力。这使羊城药业在建设自己的销售网络的同时并没有因为"削藩"的举措而造成更大的混乱。
选官
接下来的就是人员的改革调配。羊城药业原来的销售人员大多数是由那些活泼好动、喜欢社会交往的职工组成的，素质相对比较强，有个性，但较难管理。于是羊城药业的领导班子层决定从招聘销售部经理开始对整个销售部门进行重新编制。他们制定了大专以上、４０岁以下、３年工作经验及动手能力比较好等基础条件来挑选他们的销售部门负责人，动手能力指的是会英语、操作电脑、开车等，这些都是做好现代销售工作必备的条件。
祁茂林说，他们还进行公开招聘，内部聘不到就到外面去找，一定要做到公开选拔。"后来我们以年薪十万招聘了两个经理，他们做得都不错，在完成任务后增长的部分还可以按比例奖励"。现在他们不单是找最优秀的人员来组成销售队伍，而且规定新来的大学生一般都要去销售市场锻炼一下，不论是推销还是做终端工作也好，对市场产生深刻的理解会使他将来的工作更有效率。
羊城药业为了锻造这支精锐的销售队伍，还请专家来讲营销课，他们以１００００元／天的价钱请联合国开发署的专家讲课，"讲得相当好，大家都受益非浅"，祁茂林说。
以人为本的三项制度改革
从羊城药业在销售体系部分的改革成效可以看到他们已经在人事、劳动、分配制度三项改革上的雏形。然而对于整个羊城药业来说，这三项制度的改革则相对复杂艰难得多，而且，制度改革的本质还是在于人的转变。羊城药业董事长、总经理施少斌说："关键的时候，思想工作是很重要的"。
精简
在１９９２年，国有企业都在喊着打破铁饭碗，但实际上没有几个企业是真正的破"三铁"。而那个时候羊城药业非生产人员很多，一个５００多人的企业有１０８个国家干部，羊城药业与广药集团讲究上下对口，所以部门也很多，上面有什么部门下面就有什么部门，不管有事做没事做，都有几个人坐在那里，非生产人员太多造成"龙多不治水"，人浮于事。
关于企业最初改革使用的简单手段，往往令人记忆深刻至今仍为人们津津乐道，比如海尔集团在最初制定的规定就是不准在车间里随地大小便。而祁茂林说他们最初是先在羊城药业内部采用扩大内需，把边缘人都集中起来，去为企业搞一些服务性工作。"沟渠不通就通沟渠，缺清洁就搞清洁，辞去施工队原来那些油漆工、修补工，把工作放给自己员工做，机构精简合并。"
有干部对羊城药业管理层说，我在生产部干了２０多年，你为什么把我换掉？我是国家干部，是国家任命的，你要动我就和你一起死。这怎么办？祁茂林说，这个时候就需要做思想工作。由党小组出面做工作："为什么把你换掉，１．这是企业发展的需要；２．这对你个人来说也是多方面的锻炼；３．企业 的位置不是固定是你的，企业发展了，需要有比你文化素质、业务素质更高的人坐这个位置。"
"我以前干得有什么不好？"
"以前好以后未必好，现在是无纸化办公了，你懂电脑吗？懂英语吗？问了好几样你都不懂……换换岗位干一干何乐不为呢？"
"我的工会副主席位子怎么都没有了？"
"一个工会不需要那么多副主席嘛！"
"讲道理还是可以接受的，这个时候思想工作真的发挥作用了"，祁茂林说。
换岗
１９９８年后，羊城药业的领导层先后进行了将近２００多个岗位的调整，除了前面讲的个人能力不适应的问题之外，另一方面，一个人在一个岗位做得太久，会比较麻木，失去工作的热情，换一个位置会更加焕发积极性。第三个原因是有利于防止那些不廉洁的行为。因为做得时间长，相当熟悉规律，"我们曾经出现过采购来的４５公斤金沙藤中有１２公斤是泥沙的现象"，祁说。
施少斌刚到羊城药业的时候，一开中层干部会议总是密密麻麻坐着２０几个人，而且年纪都是稍微偏大，４０多岁和５０多岁的人数居多，并且文化水平偏低。"按照现在的与时俱进的精神来要求的话，肯定是达不到要求的"，施少斌说，当时首先能做的是将合适的人安排到合
适的岗位上。
毕业于中山大学ＭＢＡ的施少斌，对于如何将管理理论的精义最准确地贯彻到企业的实际运行中，具有相当多的思考与实践经验。他说作为一个新的领导者一开始考虑的问题就是：干部层随着年龄增大以后，怎么样进行一个新陈代谢。有一些新鲜血液不断地去补充，让干部更年轻化，更有这个时代的气息。"做企业首先总不能按照老规矩到６０岁退休才下来，其次也不能一下子把他们轰走。"施少斌说，作为一个承前启后的因素，一定要按部就班地来做事情。他认为不但是从做事情角度考虑，而且要从一个实点出发，往这个实点之前去看，往这个实点之后展望。
"一个人最多只能挑５０斤的担子，你要他挑１００斤肯定不行，也不能要他挑２０斤的担子，这样一来就潜力没有发挥出来，那么，就要根据他的能力来给他安排工作，要了解他的能量。"施少斌将人事调配安排工作进行了一场数字演示。他说，对于羊城药业中层来说，他们的做法是根据每个人的不同能力来分配工作岗位，如果一个干部要是有挑５０斤的能力，就给他５０斤的担子，也不要给２０斤或者７０斤。但可不可以给挑６０斤呢？可以尝试，一方面是给他加压力，另一方面是鼓励他们接受再教育再提高。"人不给他一些压力就不能激发出潜能，"施少斌说如果不是这样，许多员工总是想自己要被淘汰，所以精力就会用在如何拍马屁才不会被换下来方面。
施少斌表示对于管理人员的任免去留，目前主要用一个年度述职报告来作为重要评判手段，每个在位管理者要在报告中讲述自己今年做了什么，然后先让本部门的人打分数，再让其他相关部门的人员评分，倒数前三名会遭到黄牌警告，如果连续两年都是倒数的话，就会下来。而如果能力确实不行，比如身体条件或者知识结构不行，但是态度和敬业精神好，保留待遇一定时间不变，确保有一个心理过渡过程。
最近，羊城药业在岗位制度方面制定的新游戏规则是：中级职员竞争上岗要符合大学本科以上，４０岁以下，三年以上工作经验的要求。但是回过头来一看很少有符合条件的，于是又开出这样一则温和调节剂：（１）有特殊专长不在此限制以内；（２）中层干部不在此限制以内。
尽管条件限制，实际上已经成为没有限制的限制，但并不意味着这是没有原则的原则。施少斌说在岗位竞争考核的时候，他们会根据每个人量身定做一些问题，根据每个人的擅长与不擅长的 方面做鼓励与激励，这样使竞争上的和没有竞争上的人都有提高。并且经过几轮投票之后竞争胜出的员工会被告知，"坐在这个位子上并不意味着你就可以拿这个位子的工资，企业只是给你这个权力，你需要用这个权力去表现你的能力和水平，如果行的话你才能得到你的相应的报酬"。"所以我们就是实行３个月期限，３个月之后听取各方面意见，再做一次决定"，施少斌重申了羊城药业管理层在程序上态度上的坚决和实行手段的灵活。
羊城药业的领导共识是以改革求发展，制度改革必须有全局观念，因此思想教育说服工作非常重要。除此之外，领导班子的身体力行，也是新措施可以顺利实行的保证。施少斌坦言，领导班子成员轮流值班制度给中层管理人员带来了不少压力，因为他们的手下可以直接与企业领导对话。并且公司一直力主推行的扁平管理得到了贯彻，真正做到了全员参与管理、营销。
分配
对于待遇分配，施少斌说他十分看重那些不刻意提自己的待遇，而更看重个人发展空间的人材。因为"你不用考虑这个问题，这不是你考虑的问题，你做得好，我自然会给你相适应的待遇"。
国企员工对于从外部招聘管理人材通常会有顾虑和抵触情绪，"从外面找人进来，什么时候轮到我们下去，而且他们一来就比我们待遇高那么多"。施少斌说，空降兵怎么和地面部队结合问题是他重点研究和解决的课题。这位提起企业管理就充满激情的"少帅"在实际运作是极为善于运用技巧的，也许技巧不那么准确，应该是智慧更贴切一些。
羊城药业将传统的按劳动时间分配改革为按贡献大小分配，以各种生产要素在价值和财富创造过程中作出的实际贡献作为分配基础，按照是复杂劳动还是简单劳动，是创造性的复杂劳动还是重复性的复杂劳动，是创造性的简单劳动还是重复性的简单劳动，以及劳动价值、人才市场的供求关系及社会岗位薪酬指数等等确定薪酬。在新的分配制度下，员工的收入都有提高，而企业的核心骨干分子和科技人员的收入提升较大，平均达６０％左右。
成功的简单因素
一位国内著名的ＩＴ企业领导者曾经说过，不成功也许一个因素就足够了，但是成功却需要许多因素。
羊城药业的成功转制，快速发展的因素其实并不复杂，但是却值得仔细认真地思考。简单，并不意味着容易实现。
当时整个领导班子重新组成，每个人都想着大家一起做一些事情。祁茂林说"我今年５０多岁了，我和施总合作得很好。他年轻有学识，他大步走我跑步追。其实权啊利啊有什么好争的？大家都是为了企业好，企业好了，我们才好过。我真的不理解有的企业为什么总是党政不和，为什么关系总是不好，到底怎么搞的？我不论和陈总还是施总关系都是很融洽的"。
２００１年８月，施少斌从原来敬修堂副总调任羊城药业董事长兼总经理，在此之前，他几乎做过企业的销售、生产、研究所等所有岗位。对于如何看待领导团队、如何看待职位的变化以及领导层之间的共事，施少斌说："如果有人说当一个人处在一个什么样的位置上的时候才考虑什么问题，那都是假的。但是当你处在一个位置上的时候，那应该更多考虑自己应该做的事情。如果我是一个副职，我会主动地出主意出点子，最终拍板还是一号人物。可能我有我的想法，但我不能按照我的想法去做。因为我是从副职过来，所以当我坐这个位子的时候会考虑怎样去和领导班子其他成员沟通"。
施少斌非常感谢他的前任陈翔志为他打下了一个基础，"我再往前推一推就不是那么难，进度会快一些"，他说。
施少斌和祁茂林有一个共同的语言习惯，他们在描述关于企业任何一种实施细节或者改革策略时都会说"我们"而不是"我"如何如何。在经历了生产、销售、市场、人员、管理等五个方面的大的转变，羊城药业已经彻底地从一个传统的中药制药厂转变成为一个具有竞争力的、现代化的、国际化的企业。
国企改革的胜算率
过去的传统企业时代，企业是根据固有的生产计划作为完成生产任务的主要依据，全然不顾及整个市场需求的细微乃至巨大的摆动。企业生产多少，就向市场推销多少。这样的计划方式使得企业本身缺乏市场灵敏度，生产的产品与市场需求产生差距，难以保证产销同步，使企业增加了库存压力。以生产为主导的最大弊端是使企业将生产与市场需求脱节，失去了市场拓展动力。通过技术创新、ＥＲＰ、ＧＭＰ改造之后，羊城药业内部机制逐渐完善，生产技术管理能力不断的强大。羊城药业及时从依靠总经销总代理向建立自己的销售网络转变，从以前坐等客商上门的经营方式向争取营销主动攻击终端市场转变。建设自己的销售网络，为羊城药业一步步实施企业的改制扩张做了一个新铺垫，使企业对市场 的敏锐程度大为提高，并大大加强了对市场的控制能力。
尽管王老吉、七星茶等产品的传统市场主要集中在广东市场，但是这个市场的增长潜力依然很大。除此之外，羊城药业的一个重要的"突破"传统的举措就是他们积极加大外地市场的开拓。羊城药业的市场分布基本上是广东省与外地市场的比例为４∶１，他们为此制定的策略是：广东省内精耕细作，其他国内市场因地制宜，积极开拓。比如针对不同省份的地理环境、气候及饮食习惯，分别重点开发湖南的王老吉市场，四川、重庆的清热暗疮片市场，西安的小儿七星茶市场，东北的痰咳净市场，安徽的藿胆丸市场。积极开拓外地市场的回报明显，连续４年的市场销售额增幅超过３０％，２００２年的增长更超过了４０％。外地市场的从无到有乃至不断增长，都使羊城药业为今后不断开拓的销售市场奠定了坚强的基础和信心，同时也是羊城药业未来不断获取成功的一个重要因素。
很少有人象施少斌这样提起国企充满自信，在他看来国企尽管存在产权不明晰、所有权和经营权分离等问题。但是"不管怎么说，政府提供这么大的一个平台让我们去表演，对我们来说既是信任又是成为一种压力"。比如政府的协调功能，比如保险体系，别看是硬性要求你去做，实际上解决你的后顾之忧。尽管国企职工未必有民营的收入高，但是却同样做到对内公正，对外也有竞争力。而从技术实力和管理积累这些具体方面来说，国企优势则更加明显。
羊城药业的改革成功经验用在其他国营企业是一个什么样的胜算率？施少斌认为这是一个尖锐的问题，也是一个难题。他说这跟一个企业的氛围、文化有关系，就象整个工作完成的程序，先立后破要将先头工作做扎实。如果大家都树立一个不好好干，在外面找不到一个比这里好的工作，"他还能想什么？他只能从思想上改变自己来符合这个企业"。
随着中国市场化进程的加快，国企在企业制度的转变方面逐渐落后于市场经济发展的速度。但是，并不意味着中国国有企业的优势的完全丧失，"落后"只是经济改革中一个时间错位形成的临时性概念。羊城药业富有成果的多方面转变成功告诉世人，国企只要抓住机遇，向现代企业制度坚定地迈进，其爆发出来的竞争力并不会轻易败给其他诸如民营、外资等企业。历史和现实赋予了传统企业新的机遇，这个机遇就是在市场经济的前提下进行思想和制度上的创新变革。人民日报社论指出："与时俱进，说到底就是要不断创新"。