以核心企业为主导的创新生态系统新能力开发&一个嵌入式单一案例的发现_生态系统论文

核心企业主导的创新生态系统新能力开发：一个嵌入式单案例研究的发现，本文主要内容关键词为：嵌入式论文,生态系统论文,主导论文,核心论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       0 引言

       随着全球经济一体化、市场国际化以及知识经济时代的到来，现代企业已难以仅凭自身之力实现创新，多家企业、组织或机构之间开展创新合作，已成为现代企业应对内外环境变化，促进自身创新能力与成长的重要方式。企业、政府、研究者以及高等院校等主体间建立的合作关系，被称为21世纪创新生态系统[2]。创新系统中，核心企业作为战略中心，具有选择合作伙伴、控制创新链条、调节系统内信息、物质与财务流动的能力与地位[3]，受到学者们的普遍关注，并成为国内外创新理论研究的焦点。

       目前，企业创新生态系统研究主要侧重于对理论来源、系统组成要素以及构建方式与过程[4-5]的探讨。针对核心企业的研究则主要关注核心企业对其他系统主体的影响，及其在系统中的重要地位。本文认为，核心企业作为创新生态系统中关键的创新引导与促进者，通过推动自身以及其他合作主体的新能力开发，促进整个生态系统创新能力开发，是核心企业构建创新生态系统的内在动力与战略目标。如何通过系统内多主体间合作促进自身、其他合作主体以及系统整体新能力开发，是具有技术优势核心企业面对的关键问题。本文将以创新生态系统理论、企业新能力开发及跨边界理论为基础，通过分析以A机车车辆有限公司为核心的创新生态系统中核心企业新能力开发过程，研究核心企业跨越与其他系统主体间边界，主导并构建自身、其他合作主体以及整个系统新能力的动态过程，旨在丰富核心企业相关理论，为企业实践提供理论指导。

       1 理论回顾与模型构建

       1.1 理论回顾

       1.1.1 创新生态系统

       在知识经济时代的市场交易活动中，企业与客户、供应商、生产商、政府、大学等组织或群体机构间会形成一种基于组织的互动联合体，推进不同类型创新活动[6]，形成企业生态系统[7]。该系统由处在不同生态位，相互影响的组织构成[8]，并为各主体创新活动提供一种系统性制度安排。系统中各类组织机构成为企业创新技术、投资等资源的重要来源，通过与企业协作构建起一种协作创新关系[9]，促进系统中各组织的技术创新和新能力形成[10]。这种有助于组织创新活动的系统被视为创新生态系统。

       总体来看，对创新生态系统定义的探讨主要存在两种视角：①网络视角，将创新过程中企业与其他组织或机构间的联系视为各种正式或非正式的合作网络关系[11]。张利飞[12]认为，创新生态系统是指主要由高科技企业以技术为纽带形成的技术创新体系。Estrin[13]从创新流程的视角，将创新生态系统划分为研究群落、开发群落以及应用群落，在不同阶段群落的构成有所差异；②协同视角，强调创新主体间的连接机制，如技术协同、战略协作以及创新平台等。Adner[14]以高清电视企业为对象，通过对该类企业成长过程的深入研究，提出创新生态系统的整体创新能力水平是影响企业创新绩效的关键因素，并强调系统中核心企业发挥着重要作用。

       在综合现有研究的基础上，本文将企业创新生态系统定义为：不同利益相关组织或机构围绕核心企业形成的一种长期的协同演化、开放互动的创新合作关系系统。系统中各组织在资源、技术与能力等方面存在高度的相依性和互补性，无法轻易脱离系统或在系统外寻找替代合作方。

       1.1.2 核心企业

       核心企业是指创新生态系统中具有较强协调与应变能力的创新主体，往往处于系统的核心位置[15]，影响系统中资源的流动、分配以及整体战略的协同与实施，主导系统中其他组织或机构的创新活动，保证整个创新体系得以生存和发展[16]。通过与多种组织或机构的创新合作，核心企业可以塑造自身的创新网络，并占据创新网络的中心位置[17]。这类企业通常最容易产生创新[18]，拥有其他企业不具有或难以模仿的技术能力[19]，并以此为基础制定相关技术标准，吸引其他组织或机构加入创新网络[20]。同时，核心企业的核心技术须在其他创新主体的帮助下实现其功能。为了适应核心企业的创新要求，其他组织和机构也需要不断成长，实现自身技术创新突破。因此，核心企业是整体创新生态系统的引路人，推动系统中的企业优胜劣汰[21]。

       现有研究主要以核心企业为切入点，探讨其在企业创新系统中的地位、对企业生态系统构建过程以及创新生态系统整体创新绩效的影响。值得注意的，围绕核心企业的生态创新系统构建往往由核心企业主导，因而也是服务于核心企业的创新系统，核心企业不仅是为了促进其他主体及系统整体创新，还要在与其他企业或组织机构的互动过程中实现自身技术革新与能力成长，但鲜有研究从核心企业自身、合作主体及系统整体这一综合性视角开展研究。据此，本文将探讨核心企业如何借助企业生态创新网络实现自身新能力开发。

       1.1.3 企业新能力开发

       新能力开发理论主要包含3个分支：①资源基础论强调企业通过对独特资源的获取，支持能力的形成与发展；②核心能力理论认为，企业能力发展离不开核心能力的推动，企业围绕核心能力进行一系列活动；③动态能力理论强调企业能力的发展是跟随内外环境变化而不断演化的过程。综合现有文献来看，企业新能力开发是一个系统、有计划、分阶段的过程，涉及技术开发和部署活动[22]。同时，为了促进新能力产生，企业通常需要进行多种复杂活动，促使最初目标不断清晰化[23]。在这一过程中，企业与其他组织或机构的互动必不可少[24]，在获取丰富外部及网络资源的基础上，实现知识系统化与内化，并克服一系列困难。企业能力产生于知识与经验的明确与编码活动，能力演化是企业运营惯例不断发展和完善的动态过程[25]。通过知识与经验的不断积累，企业能够实现对原有运营活动及制度的修正和完善，还可将知识编码为更容易传播和分享的文档资料。

       本文借鉴Hong等[26]的研究结论，将企业新能力开发过程划分为能力差距清晰化、能力演化以及能力制度化3个阶段。能力差距清晰化阶段是企业对自身现有知识和能力的自我认知阶段，体现为知识的具体化和编码活动[29]。该阶段需要企业对未来的能力目标进行协商与构建，并将现实与未来目标进行对比分析，识别两者之间存在的差距[28]，其动力可能来自于市场环境、客户需求等外部压力，也可能产生于自身内部发展需要[29]；能力演化阶段包含了一组有计划且相互联系的活动[30]。此阶段企业的任务是实施探索与实验，通过微观层面的学习实现创新方案开发，推动新能力产生和发展，弥补第一阶段识别出的能力差距[31]；在能力制度化阶段，企业通过标准化、系统化、转译及固化等活动，将能力演化阶段创造的新知识融入组织的日常惯例、流程和系统中[32]。此阶段的主要目的是继续维持所创造的新能力，并在企业内部不断重复和扩散这种新的实践活动。从上一阶段的探索进入到应用开发过程[33]，甚至进一步推动新能力发展，并促使新一轮能力开发过程的开始。

       1.1.4 跨边界理论

       跨边界理论研究主要探讨了3种边界：组织边界、地理边界及产业边界。本文聚焦于创新生态系统中各组织间的边界，因而仅对组织边界理论进行回顾。对组织边界的界定最早基于经济学视角。现有研究表明，市场的高动态性、产品的日益复杂性以及技术的高速发展，使得企业需要跨越不同组织边界以建立有效的创新体系[34-35]。进一步来说，在创新生态系统内各主体相互协同推动整体创新的过程中，核心企业自身能力也必须进一步成长。该过程要求核心企业通过生态网络获取其他主体资源，奠定自身能力发展的基础。这就要求核心企业克服与其他合作主体间的边界问题，如沟通、知识分享、知识创造等。这些问题来源于不同主体在专业领域、期望等方面的差异[36]。

       本文以跨边界理论为基础，从边界内容的角度将其归纳为认知边界、社会边界及治理边界3类。认知边界反映了系统内不同主体的思想范畴。由于自身特征、以往经历和知识领域不同，创新生态系统内不同企业、组织或机构往往对创新活动具有不同的预期和假设[37]，在面对相同的环境时，各主体态度和观念、语义界定、思想、集体观念等都存在差异[38]。社会边界产生于系统内各主体对成员身份的分类及彼此间的亲疏关系[39]。跨越社会边界，需要核心企业在跨越认知边界的基础上，构建与其他主体间的社会情感联系。如通过解决语义沟通上的差异，核心企业可与其他主体更顺畅地沟通，使其感受到彼此关系的拉近[40]，进而在认知与社会情感的双重作用下，促使其他主体与核心企业积极合作，推动创新活动的开展[41]。治理边界反映了创新生态系统中各主体间协作的深度。核心企业在与系统内其他主体的创新合作过程中，不仅作为一个产品的使用或需求者对其他主体提出要求或反馈，还会通过具体协作研发过程参与其他主体的日常工作活动。此时，核心企业不仅需要使用他人的知识资产，还需要对方提供一定的物质支持。而由于内在动机的差异[42]，作为合作方的组织或机构很可能会通过某些方式规避核心企业对其重要资源的获取与使用，从而产生边界问题。此类边界体现了不同主体对雇员治理边界的关注差异，会限制彼此间的合作。因此，核心企业需采取适当措施以获取其他主体资产的使用权，才能有效促进创新合作[43]。

       1.2 理论模型构建

       综上理论回顾，本文借鉴Hong、Snell提出的新能力开发3阶段模型与分析模型，系统分析核心企业如何通过一系列资源编排，实现核心企业、创新合作主体以及创新生态系统的新能力开发。同时，整合组织边界理论，本文认为在不同开发阶段，核心企业需要分别跨越与其他创新生态系统中主体间的认知、社会和治理3种组织间边界，并维持核心企业在系统中的重要作用，促进创新协作，具体如图1所示。

      

       图1 核心企业主导的创新生态系统新能力开发过程模型

       2 研究设计

       2.1 研究方法与样本选择

       本文拟采用嵌入式单案例研究方法，揭示核心企业在创新生态系统中，跨越与其他系统主体间边界，构建新能力的动态过程。依据案例研究遵循的典型性原则，选取A机车车辆有限公司(简称A机车)及以其为核心企业形成的创新生态系统合作开发CR-A型机车为案例。A机车主要从事高速列车、城轨地铁车辆等机车车辆产品的设计与生产制造，是国家大型重点企业，产品占据了国内市场的40％左右，并远销10多个国家或地区。

       自国家铁道部实施机车车辆装备现代化战略以来，A机车抓住发展机遇，大力推动高速电力动车组产品的设计与生产能力开发与提升，通过与外资企业合作研发、供应商协作以及大学、科研机构协作创新等措施，逐步构建了与多方组织或机构的创新生态系统。在开展CR-A型机车项目之前，A机车已与多家供应商、客户、大学、研发机构、战略合作伙伴形成了以其为核心企业的产、学、研、用一体化创新生态系统，并通过合作研发形成了多项技术和产品创新，申请了多项专利。该企业与本研究具有良好的契合度，能够为本研究提供有力的案例支持。同时，考虑到案例资料的可获取性，以及A企业主导创新生态系统的复杂性，本研究并未对该企业创新生态系统内所有主体进行研究，而是在A机车企业的帮助下，选取在CR-A机车项目研发与制造过程中，与A机车合作取得较显著创新成果的5家合作主体(具体信息如表1所示)，形成嵌入式案例研究，探究核心企业如何利用自身优势，整合创新生态系统中的相关资源，跨越生态系统中各主体边界，实现新能力开发。

      

       2.2 数据收集与分析

       本研究数据收集与分析工作自2014年9月-2015年6月，历时约10个月，由3名核心人员及4名辅助人员共同完成数据收集与分析工作。借鉴中国大连高级经理学院为A机车培训的契机，以半结构化调研访谈为主要数据收集形式，同时以网络数据收集、实地观察记录、企业资料搜集等作为辅助。首先，在半结构化访谈中，采用自上而下的访谈策略，从A机车中高层管理者到具体业务操作人员，以半结构化开放式访谈的形式，搜集A机车创新生态系统以及A机车与其他5个合作主体间的业务往来信息，以及创新合作过程中的具体操作等内容。同时，针对CR-A型机车项目，在A机车的帮助下，对5家合作单位相关人员实施调研访谈，形成与A机车调研资料的配对数据，两者间相互补充。每次访谈结束后均及时整理调研数据，并形成数据报告反馈给被访者，要求被访者给予完善和确认；其次，通过网络收集A机车与5个合作主体间构建创新生态系统的整个过程，作为调研数据的补充与佐证。此外，还对企业与相关合作创新主体的会议记录进行了收集与整理；最后，以企业所能提供的资料为基础，进一步丰富和完善现有资料数据。数据收集过程的具体信息与成果如表2所示。

      

       为保证数据的信度与效度，主要采取了以下措施：①通过网络、访谈、邮件、直接参与观察等多种途径收集案例数据信息，形成对同一问题的交叉检验与三角验证；②通过实施半结构化访谈，充分挖掘受访企业的潜在数据信息，避免重要数据遗漏；③通过理论与数据的交互，在不断发展理论分析模型的同时，对数据的真实性和有效性进行检验，形成两者的良性互动；④在数据分析过程中，以理论为基础对数据进行逐层分析与编码，形成案例企业发展的故事链与事实链，保证分析过程因果逻辑关系准确完整。

       数据收集工作完成后，研究人员首先按照各数据资料内容对其进行标示，归并反映同一企业或组织的相关数据资料。然后，从A机车所得数据出发，将A机车与5家合作单位资料进行配对。同时，依据理论模型分析A机车的相关数据资料，从能力开发3个阶段对资料内容进行分析与归类，识别A机车在能力开发不同阶段，与合作单位间存在的各类边界问题，进而分析A机车跨越各类边界构建自身能力的过程，并与5家合作单位的配对资料进行佐证分析，以保证理论与数据间的良性、有效互动。

       3 案例研究

       3.1 案例背景

       2004-2008年，我国轨道交通装备制造业进入战略机遇期，以此为背景，A机车确立了“以我为主，先人一步”的创新战略，在引进消化吸收时速200km动车组技术的同时，A机车通过以其为核心的创新生态系统协同创新，快速掌握了高速动车组核心技术。并历时6年，于2011年成功开发了时速400km以上的CR-A型机车项目，完成了从技术引进消化、吸收创新到自主创新的蜕变。在CR-A型机车开发过程中，A机车依托“十一五”国家科技支撑计划项目，依靠国家工程实验室、国家工程技术研究中心、国家级博士后工作站、国家级企业技术中心等4个国家级研发机构，借助其自身构建的涉及30余家重点高校和科研院所、51家国家级实验室和工程研究中心，以及500余家配套企业形成的产、学、研、用创新生态系统，为CR-A型机车自主研发提供了强有力的支撑。

       3.2 案例描述与分析

       CR-A型电力动车组开发以时速250km的CRH2型号动车组技术为基础。要想实现时速由250km到350km的跨越，重点需要解决系统集成、运行阻力、高速转向架问题、高强度气密性、轻量化车体、减振降噪、高效率再生制动等技术难题，考虑到技术难度大以及研发时间紧等实际情况，A机车决定在《中国高速列车自主创新联合行动计划》的指导下，借助自身构建的产、学、研、用一体化生态系统开展联合攻关，协同完成新能力开发。在此过程中，为突破动车组系统集成、头型、轻量化车体、转向架、减振降噪等关键技术，A机车与清华大学、北京大学、西南交通大学等21家国内知名高校和科研院所紧密合作，最终实现了重大技术突破。在与科研院所合作的同时，A机车积极与集团内部相关子企业进行合作，由A机车公司负责动车组总成，集团旗下各子公司分别负责牵引电传动及网络控制系统、制动系统技术、齿轮传动等。此外，A机车还积极与下游供应商开展合作，利用企业供应商在某领域的专业优势，协同研发，共同促进了CR-A型机车的成功研制。

       结合Hong和Snell对企业新能力开发通用过程的研究以及A机车在CR-A型机车项目的研发实践，本文将运用新能力开发的3个阶段模型剖析A机车在CR-A型机车开发中如何发挥核心企业作用，引导整个创新系统，实现A机车、创新合作主体以及创新生态系统三维创新能力开发。同时，运用边界理论分析各阶段A机车如何采用不同的策略与方法，实现与创新合作主体的边界跨越，以完成新能力的开发。

       3.2.1 能力差距清晰化阶段

       2009年6月，A机车中标中华人民共和国铁道部时速350km的高速动车组。同年9月，A机车与铁道部武汉铁路局签署了140列时速380km速度级动车组采购合同(CR-A型机车)。接到合同后，A机车立即组织公司内部专家团队对公司的技术储备进行分析，确定相关技术难题，识别自身能力差距。随后，在联合攻关战略的指导下，A机车开始组织双边或多边会议，与创新生态系统中具有相关能力的潜在合作企业，探讨解决主要技术难题的策略。在双边或多边会议中，A机车清晰地表达了自身的技术诉求，并与潜在创新合作主体就技术难题展开讨论，明确了两个关键问题：①潜在合作企业是否已具有成熟的技术方案，可满足A机车与客户的相应技术诉求；②如果没有相应的技术方案，是否具有足够的研发能力，提出技术方法。随后，针对关键问题①，A机车组织专家小组，评审成熟技术方案的可行性，针对关键问题②，A机车通过与潜在技术合作方协商，确定提出符合要求技术方案的时间节点。相反，如果潜在供应方既没有成熟的解决方法，又没有相应的研发能力，那么A机车便会中止与该创新主体合作，从创新生态系统外部寻求新的潜在创新主体。

       在这一阶段，A机车主要通过双边或多边会议进行有效沟通，实现对相应问题的共同认知。在双边会上，A机车提供的技术合同、技术标准、手册以及其他必要的组织过程资产有助于双方对技术难题达成共识，明确关键问题，进而实现对认知边界的跨越。此外，A机车在该阶段还要求潜在合作企业派出与A机车具有良好合作经验的员工参与讨论，以提高达成共识的可能。在这一阶段，未发现A机车与潜在合作方存在社会边界和治理边界的跨越。A机车与两位创新合作主体中3位中层管理人员的访谈记录证明了这一点，具体如表3所示。

      

       在这一阶段，A机车并未把社会边界跨越当作工作的重点，也未表现出明显的社会边界跨越所依赖的社会交互作用，A机车与潜在合作创新方仍坚持基于商业行为的心态展开活动。相关访谈与会议内容证明了这一点，具体如表4所示。

      

       在这一阶段，A机车同样未把治理边界跨越作为工作的重点。A机车始终用其核心企业身份和买方优势，牢牢掌握相应的合作方主动权，如与各潜在合作主体的双边会议中A机车仅仅提供必要材料，并不提供其他支持。此外，A机车还与多家潜在合作方展开交流，寻找最优解决方案。来自A机车、F研究所与D供应商的部分访谈记录如表5所示。

       3.2.2 能力开发与演化阶段

       随着能力差距清晰化阶段的结束，A机车选择了正式合作创新主体，共同完成能力开发。在这一阶段，A机车改变了合作策略与态度，与合作创新主体进行亲密合作。本阶段，对于已具有解决方案的合作创新方，A机车继续深入了解该解决方案，并通过互派人员、邀请第三方帮助，促进方案的开发与优化；对于具有潜在能力，但尚不能提供最终解决方案的企业，A机车义务派出相应技术人员，与创新主体展开积极合作。此外，A机车还运用自身优势，积极统筹创新系统内部其他资源，协助合作企业完成最终方案的开发。A机车和两位创新合作主体相关人员的访谈记录证明了这一点，具体如表6所示。

      

       经过这一阶段的共同努力，A机车与创新合作主体基本完成了相应能力的开发与优化。同时，A机车积极发挥核心企业优势，主导创新生态系统的发展与演进。研究发现，A机车采取了多种措施以促进组织间认知边界、社会边界以及治理边界跨越。

       在认知边界跨越方面，围绕相应的合作问题，A机车与相应的创新合作主体展开了深入的沟通与合作。对于一些有争议的问题，A机车积极引入外力，组织研讨会，帮助双方达成共识。此外，A机车还建立了技术交流小组，将相应领域专家的沟通方式与合作方共享，以促进问题快速解决。另外，A机车还开放公司内实验平台以及三维仿真平台供相应的合作创新方学习和使用。通过培训等方式向创新合作主体转移优秀的资产，促进统一管理与技术问题单一方法的形成。在社会边界跨越方面，A机车尝试通过多种方式与创新合作主体建立密切、开放友好的合作关系，如A企业拿出专门经费，用以奖励合作企业为达成项目方改进目标作出的努力。相关人员的采访记录对这种密切、开放、友好的合作关系进行了细致的诠释，如表7所示。

      

       在治理边界跨越方面，为了确保创新合作主体的解决方案或产品符合A机车的要求，A机车积极参与创新合作主体相关工作。如与创新合作主体一起对供应商进行评估，或一起参与合作研发，提供决策意见，帮助创新合作主体进行决策等。与社会边界跨越的目的类似，在这一阶段A机车通过对治理边界的跨越，实现了与创新合作主体的紧密合作与可持续发展。与此同时，A机车还利用其核心企业优势，积极促进生态系统中各非相关企业间的合作，并共享自身的位置优势与信息优势，以及先进的技术基础、管理思想，促进治理边界跨越。表8列举了相关的佐证记录。

      

       3.2.3 能力制度化阶段

       在能力制度化阶段，A机车要求合作创新方提供完整的解决方案(产品)，以及在前两个阶段新能力开发过程中积累的相关经验与组织过程资产的描述性报告。通过对相应报告的收集，A机车快速集成了解决相关问题的知识，促进了自身固有能力提升和新能力开发。从整个创新生态系统来看，A机车作为核心企业成为创新生态系统中的知识集成者与知识中介，不断促进知识在创新生态系统中流动。当A机车集成了相关知识后，A机车还对整个CR-A型机车的研发方案进行了进一步深入研究，探索整体方案改进的可能性，并快速协调创新系统中的不同资源，快速主导新一轮新能力开发。

       调研发现，在能力制度化阶段，A机车会采取一定的方法，跨越其与合作创新主体的认知边界和治理边界。从认知边界跨越来看，由于A机车收集了各创新主体用于解决问题的相关知识与能力，进行编排并扩散到整个创新生态系统中，最终促进整个创新生态能力提升和新能力开发。因此，生态系统中各创新主体必须对知识的描述达成共识，这便要求A企业采取相应措施实现创新生态系统中组织边界的跨越。因此，在该阶段A机车会向各合作企业提供用于汇报相应经验与知识的模板，并组织相应的总结会议，督促各创新主体采用相同的模板汇报相关知识。由于A机车在该阶段需要集成创新系统的知识并促进知识在整个创新生态系统中流动，因而A机车会要求合作创新方召开总结性会议，并规定会议必须包含的内容以及会议的形式。此外A机车还会安排其内部相关领域专家深度参与各创新主体的总结性会议，督促各创新主体实现自身能力制度化。同样，为了促进知识在整个创新生态系统中流动，A机车还会组织知识分享会，邀请创新生态系统中各主体参加，促进知识的快速传播。相关创新合作主体访谈记录如表9所示。

      

       总体来看，在A机车新能力开发案例中，3阶段的跨边界能力开发框架有效支撑了A机车、创新相关方以及整个创新生态系统新能力的开发与升级，如图2所示。基于3阶段框架，A机车通过多种手段促进了A机车与其创新合作主体的边界跨越，并实现了自身以及创新合作主体的新能力开发。此外，A机车还通过多边会议等方式，积极促进了创新生态系统中非核心企业间的合作、创新元件与创新架构的融合，以及整个创新生态系统的发展。

       如图2所示，在能力差距清晰阶段，由核心企业分析自身技术储备与客户需求的差距，并根据能力差距选定潜在创新合作主体，而潜在创新合作主体则通过与核心企业的接触，分析自身能力与核心企业能力需求的差距。核心企业通过技术交流会、技术协议分享、合同分享等措施，促进其与客户、创新合作主体间的认知边界跨越，形成对客户需求的共识；在能力开发演化阶段，核心企业通过与创新合作主体进行深入合作，实现认知边界、社会边界的共同跨越，弥补能力差距，进行新能力开发。此外，核心企业还会积极促进生态系统中不同主体间的交互，完成治理边界跨越，实现创新生态系统新能力开发；在能力制度化阶段，核心企业通过指导并参与各创新主体的总结会议，集成创新生态系统中相应的知识与能力，并在整个创新生态系统中发挥知识集成与知识传播中介的作用。该阶段，核心企业一方面通过知识集成，促进自身已有能力提升，并开发新能力；另一方面，积极督促各创新合作主体组织过程资产积累与能力提升，实现治理边界跨越。值得注意的是，核心企业还会不断促进知识在创新合作主体之间流动，从而间接促进整个创新生态系统能力提升与新能力开发。

      

       图2 核心企业主导的跨边界三阶段新能力开发框架

       4 主要结论与启示

       本文整合创新生态系统理论、核心企业、新能力开发以及跨边界理论相关研究成果，运用嵌入式单案例研究方法，对A机车及以其为核心企业的创新生态系统新能力开发过程进行了细致的描述与分析。展现了以A机车为核心企业的创新生态系统中，A机车主导不同合作主体跨越不同的组织边界，实现核心企业、创新合作主体以及由其主导的创新生态系统新能力开发全过程。①验证了由核心企业主导的创新生态系统新能力开发符合通用的能力开发阶段模型，即“能力差距清晰→能力开发与演化→能力制度化”；②构建了由核心企业主导的创新生态系统新能力开发阶段与组织边界跨越适配模型；③基于案例访谈数据，识别了核心企业主导的创新生态系统新能力开发过程中不同组织边界跨越的主要方法。

       本研究成果一定程度上加深了对核心企业以及核心企业主导的生态系统新能力开发的理解，提升了新能力开发过程的适用性，拓展了组织边界跨越方法研究，系统展示了不同组织边界跨越的方式与策略；构建的核心企业主导的跨边界三阶段新能力开发框架，为探讨企业能力开发与组织边界跨越理论提供了一种融合视角。本研究是对创新生态系统新能力开发研究的初步成果，后续还将进一步对创新合作主体类型、合作历史等情况进行细致分析，探讨核心企业与不同类型创新合作主体新能力开发的特性，以期继续在丰富新能力开发理论的同时为创新集聚实践提供指导。

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