腾讯：持续创新的秘密，本文主要内容关键词为：腾讯论文,秘密论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯2008年的总市值超过了100亿美元。在经济危机导致的实体经济萎靡不振、网游监管力度加大之时，腾讯依然保持了良好的发展态势——腾讯2009年第三季度总营收33.7亿元，同比增长66%；运营利润16.8亿元，同比增加107.3%。靓丽的业绩，根源于腾讯通过模仿式创新所构建的“一站式在线生活服务”平台（即时通讯业务、网络媒体、移动及通信增值业务等）所带来的用户粘度，而这种模仿式创新的背后是知识管理的有效支撑。
在创新爆炸的互联网领域，腾讯通过建立起一个从创新信息输入，到创新体验生产，再到商业模式输出的强大的模仿式创新平台，通过对知识发现、知识聚集、知识创造、知识应用等知识管理环节的和谐管理，在信息技术的支撑下，把来自各个角落的创新信息，既快又好地转化为一流的互联网体验，使模仿式创新得以落地，为业绩的增长奠定了良好的基础。
腾讯创新战略的三阶段
在腾讯看来，创新是一种思维方式。因为强调创新，所以腾讯高度重视知识在企业运营中的作用。腾讯以创新引领知识管理，将知识管理融入创新之中，从而使知识管理成为腾讯快速创新发展的不竭动力。腾讯的创新战略经历了学习型创新、整合创新和战略创新三个阶段。
模仿是企业提高技术能力的重要学习过程。与大多数成功的国内互联网公司类似，腾讯也是从模仿开始，其成功之处是能够在模仿中进行有效的创新。腾讯的核心产品QQ即是模仿式创新的典型例子，QQ最初是作为ICQ的模仿者出现在中国用户面前的。此外，在腾讯目前众多的产品中几乎都能找到这种模仿式创新的影子：网络游戏、电子商务（拍拍网）、无线增值以及门户网站(www.qq.com)等。不仅是在产品层面，甚至在创新机制的建立上，腾讯也并不回避模仿。2007年10月，腾讯宣布投资亿元设立腾讯研究院，以吸引科学家和技术人员加盟，这无疑是在模仿Google和微软等跨国公司的研发机制。不仅如此，腾讯还在2006年下半年推出了QQ网实验室(labs.qq.com)，以充分吸收用户的想象力和需求，这种方式同样也类似于Google的一些做法。
在成功的模仿过程中，腾讯将引进和学习很好地结合在一起，在引进、学习的基础上进行创新。腾讯认为创新和学习是相辅相承的关系，没有学习做基础的创新，会陷入凭空捏造；反之，如果只学习而没有创新，那么学到的也是死知识，不能真正转化为现实的生产力。1998年到2004年，是腾讯创新发展的“学习型创新阶段”，当时典型的产品就是QQ。除QQ外，学习型创新理念还渗透到QQ的许多产品，比如离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等。
2004年到2006年，是腾讯创新发展的“整合创新阶段”。2004年，腾讯在香港联交所主板上市时，就开始建立自己的用户研究与体验设计中心，负责将引入的技术、客户的实际需要与企业的产品研发加以整合。QQ秀就是整合创新的成果，这项技术最早是从韩国来的，2004年在韩国达到顶峰。腾讯在QQ秀方面跟QQ进行很好的整合，后来还推出了腾讯自己研发的3DQQ秀等技术。
经过积累，腾讯已经具备了自主创新的能力和基础，从2007年开始，腾讯进入创新发展的新阶段——“战略创新”阶段。在这个阶段，腾讯以“为全中国的用户提供在线生活，并使这种在线生活像水和电一样每天为大家服务”为战略目标，充分发挥拥有的网络安全、存储技术、数据挖掘、视频多媒体、中文处理、P2P分布网络六大核心技术，从信息传递、知识获取，到群体交流、资源共享，再到个性展示、互动娱乐，直到最顶层的商务交易，设计了一个金字塔型的企业战略创新布局图。
随着腾讯知识创新机制的建立，自主创新已经融入进公司文化。腾讯提倡创新文化，尽量为每一位员工提供创新的机会和氛围，让员工在繁忙的工作中也能保持活跃的思维。目前，腾讯已经将创新从技术、产品层面，逐渐扩展到商业模式的创新、用户体验的创新等层面，为竞争者设置更高的进入壁垒。
知识管理如何落地
模仿式创新思路使腾讯的知识创新机制得以建立，然而，创新平台的真正建立还需要借助于知识发现、知识聚集、知识创造等知识管理过程。
知识发现：搜集潜在的优势资源
广泛搜集信息、发现有效知识是腾讯优于其他公司的鲜明特征，也是腾讯知识管理的重要基础。对于一家互联网企业来说，发现知识就是要跟踪国际信息技术前沿，了解网络发展的趋势和未来，寻找公司发展所需要的各类知识和人才。
腾讯的知识发现手段可以概括为：其一，通过模仿创新发现知识。其二，通过跟踪国际前沿发现知识。为及时发现国际信息产业界的最新知识和信息，2002年，腾讯在美国设立办事处，其中一项重要职能就是每周向深圳总部抄送一份美国互联网的趋势汇报。2006年9月，腾讯在韩国汉城设立办事处，一方面便于代理韩国的网络游戏，协调员工前来韩国观摩游戏开发；另一方面则是为了更方便地收集韩国的互联网信息。
其三，通过广泛收集创意发现知识。腾讯通过在公司内部和社会上举办“创新大赛”，收获了丰富的创意。此外，腾讯的“产品试用平台”也为收集有关新产品的改进知识提供了线索。腾讯的知识发现对象覆盖了包括知识员工、竞争对手、合作伙伴、服务对象（消费者）、政府中介，以及其他可能的相关者的一切可以接触的领域。因此，形象地说，腾讯建立了一张有形和无形相结合的知识发现网络，使其知识发现的敏感触角尽可能延伸到一切想去的地方。其四，通过搜索引擎发现知识。腾讯SOSO作为信息传递和知识获取的重要途径，已经与腾讯其他产品和服务进行整合，并在公司内外得到广泛应用，成为发现知识的重要途径。
知识聚集：汇总创意和灵感
腾讯在收集整理知识方面形成了独特的方法。2006年7月，腾讯成立“腾讯创新中心”，这是腾讯有史以来第一次由一个专门的部门去负责创新业务。“创新中心”由腾讯深圳研发中心分离出来，是专门负责公司创新业务的公司级机构，其最高管理团队被称为管理委员会，由包括CTO、创新中心主任在内的5人组成。
创新中心的职责，是搜集整理公司各个业务部门以及外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。项目在进入创新中心后，会由一个创意演变成一个可行的产品，直到成熟可供商用后，这个项目就会整体转移到其他一线的业务平台，因此，创新中心在腾讯内部也被称为“创新孵化器”。在腾讯的知识管理中，“腾讯创新中心”逐渐成为公司的知识仓库，对内收集员工的创意，对外汇总用户的灵感，为公司的知识创造提供了保障。
整合企业既有知识与新知识是腾讯的另一个特色。对于互联网企业来说，要把创新从一个想法变成一项业务，并且要和既有业务保持一定的协调性，并非易事。而对腾讯来说，不论是什么样的业务，都能将其融入自身的大社区中，并与其他业务有机地结合在一起。这归功于腾讯在互联网经营方面的一大创新，即“在线生活产业模式”。该模式从把握用户需求出发，强调用户体验，并力图为用户打造“一站式”的互联网社区，让用户登录腾讯社区后，能够轻易地找到满足自身需求的业务。可以说，“在线生活产业模式”已经成为腾讯整合各种知识的重要平台。
知识创造：构筑竞争优势
技术创新是腾讯生存和发展的核心支柱，创新精神更是腾讯企业文化的核心内涵。为了创造新知识，腾讯积极组织公司内部的“创新大赛”，将员工产生的好想法、好建议收集起来，作为创新中心产品开发的备选。
为加强持续创新能力，腾讯不仅成立了腾讯研究院，还在北京、上海、深圳同步设立了研究院，重点发力互联网实用基础技术，通过自主创新切入互联网的核心技术领域。自此，腾讯内部形成了一套完善的金字塔形研发架构，包括腾讯研究院、创新中心、产品业务部门，这三级研发体系着力不同的研发阶段，在推进六大核心基础技术研发的同时，也保障了产品的应用化。而作为腾讯的核心技术研发平台，腾讯研究院将主要着眼于研发未来2-5年内的互联网实用基础技术，为下一代互联网技术创新做准备。
对腾讯来说，实现公司外部的知识创新与内部知识创新的和谐发展，是其促进知识有效管理的重要策略。腾讯在2006年启动面向全国高校学子和社会精英的、主题为“创新创造价值”的创新大赛，该赛事覆盖了互联网软件设计、RTK应用、QQ直播应用、QQ休闲游戏社区等五类创新。这项活动为腾讯的知识创新进程带来巨大的动能。
如今，腾讯拥有大大小小几百项技术专利，其中绝大多数构成了腾讯的六大核心技术（网络安全、存储技术、数据挖掘、视频多媒体、中文处理和P2P分布网络），这些技术不仅推动着腾讯各业务的迅速发展，有些甚至已经在世界范围内遥遥领先。
知识应用：创造商业价值
从全球IT发展趋势看，用户对IT产品的应用需求不断变化。以往，用户的需求局限于固定的应用模式，够用的就好；如今，用户已不满足于单纯的应用，越来越多的用户希望获得全新的应用模式，适用的最好。从“够用的就好”到“适用的最好”，要求企业转变知识创新的出发点，做到创新致用。腾讯通过在知识应用中创新、在创新中应用知识的知识管理，较好地实现了知识创新的价值。
针对目前大量空喊创新、成果转化不利等创新热所导致的不良现象，腾讯通过面向全国的创新大赛、产品体验平台，联合研究院等平台，鼓励社会人才加入创新行列，广泛收集一切有价值的知识和创意，高效运用一切能用的知识。无论是组织内部、还是外部的知识，腾讯都坚持“不求所有，但求所用”，从而实现了知识效用的最大化，成为开放式创新的一个很好的例证。
腾讯意识到，一个小团队或个人，在做某个项目时，必定会有局限性，因而提倡公司范围内的知识经验共享。这种共享不是通常所说的让员工将掌握的知识写出来，提供给公司，而是在针对具体的项目时，聚集群体智慧，共同出谋划策。比如，当一个新项目开始时，让其他的相关部门参与这个项目的评审，来做评估，来提建议。腾讯在这样的应用中共享知识，在运用中同时增加个人与组织的知识总量，从而促进组织知识和员工个人知识的和谐增长、组织内部知识与外部知识之间的和谐增长。
此外，腾讯还通过信息技术手段来管理知识。如，腾讯有内部的BBS和RTX（内部通讯系统）供大家及时交流，传递信息和知识；为了更好的管理内部知识，搭建技术创新平台，腾讯及时开通了idea.qq.com，以方便员工将自己的创意及时发表出来供大家参考；同时，为了加强与用户的沟通，公司还推出对外的创新平台——腾讯实验室(labs.qq.com)，把腾讯的创新创意产品放到这个平台，供用户试用，以此收集用户对于产品的意见和更多的创意，丰富产品内容，完善产品体验。这对内对外两张网，既是腾讯创新产品的展示平台，也是用户建议和创意的知识接收平台。
知识管理：“无为而治”
自知识管理在中国落地以来，成功实施知识管理并获得较好绩效的企业不多，失败的案例却数不胜数。多数企业是“情绪高涨地启动实施，偃旗息鼓地不了了之”。然而，腾讯却是一个例外。腾讯并没有在公司内部开展冠名为“知识管理”的活动，然而却有效地运用了公司内外一切可以利用的知识，高效地实施了知识创新和技术创新，通过创新创造了价值。这种“无为而治”的知识管理模式，为企业实施知识管理提供了良好的借鉴。
第一，腾讯的成功表面上看是持续创新的成功，究其根源，是创新与知识管理之间融合的成功。腾讯正是将知识管理巧妙地融在公司的持续创新活动之中，才实现了创新与知识管理的和谐，最终孕育了高速成长的奇迹。
第二，腾讯不盲目建设知识仓库和信息技术平台，而是通过创新平台建设，为以人为本战略的实施提供保障。很多企业的知识管理将建设组织的知识仓库、信息技术平台作为知识管理实施的重点，结果是投入大笔资金，落下些微效果。腾讯则以人才为主，以技术支撑为辅，重视但不偏倚信息技术平台，实现了人与技术之间的和谐。
第三，持续的知识创造、开放的知识开发，是一个公司获得持续竞争优势的重要源泉。腾讯在以往制度激励的基础上，更加注重文化和创新环境的营造，更加注重树立“开放式创新”的理念。腾讯创建了立体化的创新组织体系，以公司内部创新中心为整个体系的核心，延伸至腾讯研究院和高校创新俱乐部，广纳外部力量，通过内外力量共同作用提升创新的速度。
第四，腾讯促进了个人学习与组织学习的和谐共生。从知识管理的视角分析，个人学习和组织学习的效果是各有侧重的：知识的创造源于个人隐性知识和显性知识之间的转化，个人学习有利于实现这种转化；组织学习是更高层次的学习，是个人知识被共享的过程。这种不同会造成个人学习与组织学习之间的不和谐。腾讯鼓励员工的个人学习、团队学习和共同学习。为了促进员工在工作中学习，腾讯为员工提供了大量在实践中增加知识的机会，通过“千中学”，既促进了个人知识的增长，又促进了组织知识的积累。
总之，正是因为腾讯和谐处理了企业内部个人与个人之间的知识转移、个人与组织之间的知识关系、企业内外部之间的知识流动，从而保证了企业内知识存量充足、知识流动顺畅，为知识创新提供了动力和内容源。
不过，随着腾讯的成长壮大，如何和谐处理组织间知识的交流、传递与合作，成为腾讯知识管理中面临的新问题。在初创期，腾讯每进入一个新领域，都是先从边角开始试探，耐心地积蓄力量，从不与强大的竞争对手发生正面接触，直到对手出现失误，这时腾讯会迅速抢占实地，慢慢拿走局面的主动权。即便取得了优势，也是避免与对手直接交火，反复扎紧自己的篱笆，确保利益最大化。但如今，当腾讯发展为互联网领域的一个强者时，对手们开始戒备森严地提防着：看这只憨态可掬的企鹅是否会踩到自己的地盘？一旦察觉，就不惜开战。阿里巴巴曾与腾讯上演的一场激烈冲突就是例证。从长远来看，加强与其他公司包括竞争对手的知识合作，建立企业知识联盟，是腾讯下一步要斟酌的事情。
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