摘要：本文从对供电企业人力资源开发面临困难的分析入手，探讨了在新形势下推进人才资源开发所具备的效能、引领和推动意义，以及在开发理念、人才环境和培养手段上推进人才资源开发的具体措施。
关键词：供电企业 人才资源 开发
引言
近几年,在电力体制改革的新形势下，供电企业当前正处于改革的攻坚期和管理提升的关键期。面对新形势、新任务，原有的人力资源开发策略受到越来越多的限制和挑战。只有精益化人力资源管理，以打造人才资源这个“第一资源”为目标，以推进人才资源的开发为手段，融智聚力，发挥人才的引领推动作用，才能在改革中破冰前行，推动企业的科学发展。
一、供电企业人力资源开发面临的困难
通过对供电企业人力资源开发相关工作内容、工作模式和工作方法的调研，对照国有企业改革、电力体制改革提升的要求的目标，形成了对当前供电企业人力资源开发面临困难的分析：
1、公司员工总数继续保持负增长
近几年来，电网公司确定了降低用工总量，严控员工入口的要求，按照“退四进三、退三进二”的原则，供电企业员工总数连续数年呈负增长状态。单纯通过增加员工数量，解决用工需求，完成生产作业的人力资源工作思路被进一步限制。
2、全员人力资源开发难度加大
供电企业相当一部分员工年龄偏大，人才当量偏低，其人力资源开发提升的难度较大。
3、公司核心人才、高端人才培养乏力
长期以来，大多数供电企业面临“核心人才偏少、高端人才不多”的局面，其并未形成“由低到高、梯次推进、结构合理”的“金字塔”型人才培养开发体系，而是呈“倒丁字”型，且部分专业的专家和青年骨干处于空缺状态，成为企业发展的人才“短板”。
二、推进企业人才资源开发的措施
1、创新人才资源开发的理念
一是确立人才全生命周期管理的理念：人的创造力是一个由低到高、到达顶峰后又逐渐衰落的过程。在人才萌芽时期，应及早发现和培养，在培养中提高能力；在人才成长期，帮助人才树立雄心壮志，培养独立分析和解决问题的能力，充分发挥其身体好、体能好、有冲劲、有闯劲的优势，在使用中获取知识促进能力增强，通过能力的增强反过来促进知识的获取与运用。在人才成熟期，充分运用其处事稳重、思想成熟、经验丰富、有主见等特点，引导人才运用知识技能多创新、多出成果，注重以团队建设的形式培养和凝聚更多的优秀人才，形成人才开发的“裂变”效应；在人才衰退期，应充分发挥他们的余热，帮助和指引青年人才成长，在重大项目、重要课题上做好顾问和导师的角色。
二是创新人才的激励考核理念：水不激不跃，人不激不奋。事业是凝聚人心、汇聚人才的动力源，是激励斗志、催人奋进的助推器。首先应以事业激励人才，为人才施展才华，想方设法创设条件、搭建平台，让想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有荣誉。其次在人才的公开选拔和竞争上岗制度上，把伯乐相马和赛场选马结合起来，促进人才资源的适度竞争和合理配置，培育竞合意识，引导人才在竞争中合作，在合作中相互促进，相互提升。在考核评价体系上，应对人才自身成长和人才培养环境实施双重考核。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆以“量化”为重点，以“成果”和“绩效”为抓手，建立和完善适应各类人才成长特性的考核办法和手段，直观反映工作成果的质量和数量，科学评价人才成长；在基层单位的业绩考核指标中，增加人才当量提升率，人才贡献率等“硬指标”，增加人才政策落实、人才工作环境营造等“软指标”，全面落实人才优先发展的理念
2、优化人才资源开发的环境
一是完善人才发展的规划体系：注重规划的系统性、长远性和衔接性，将人才发展规划和电网规划、生产规划相衔接，充分利用省公司“人力资源需求预测模型”的研究成果，以公司发展战略为引导，构建人力资源总量需求预测模型，有效解决“要配多少人”的问题；以各专业人力资源最优配置为目标，构建结构需求预测模型，有效解决“在哪里配人”的问题。以控成本提素质为抓手，构建素质需求预测模型，有效解决“配什么样人”的问题。同时按照省公司要求开展“班组工作匹配度及承载力水平”测评工作，找出现有班组机构设置、人员配置等方面存在的问题，向高效班组看齐，盘活现有人力资源存量，充分发挥班组的工作效率。只有将合适的人才放到合适的岗位上去，做到人岗匹配，人尽其才，才尽其用，才能有效满足企业的生产发展，同时促进人才的快速成长。
二是加大对人才培养的投资力度：人才投资是人才资源开发的物质基础。在扩大对人才培养资金投入的基础上，注重开发多元化的投入体系，充分利用基建准备金、工会费，开办工前培训班，订购关于新装备、新技术、新技能的参考书籍，鼓励家庭和个人增加对自身的教育投入。同时加大对优秀人才、领军人才的奖励力度，对在省公司组织的技能竞赛获得名次、完成省级以上重大科技项目、创新课题，在国家核心期刊发表论文，获得专利的人员给予重奖。
三是打造以用为本的用人环境：人才重在使用，在使用中发现，在使用中成长，在使用中发挥作用，在使用中增长本领，用好用活人才是人才资源开发的核心环节和永恒主题。首先在人才规划上坚持因事设岗，因岗定人，把人才用在最能发挥潜能，最能创造价值的岗位上。其次打通人才的流通渠道，开展班组员工，管理专职的志愿组合上岗，在班组长、管理专职、中层领导的选聘中加大竞争性选拔的力度，坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准，创设有利于人才脱颖而出的公开竞争平台。同时加大对年轻人才的选拔使用，加强后备干部队伍建设，通过在关键核心岗位上开展实践锻炼和挂职培养，在处理重大事件、执行重要任务、完成急难险重工作中去锻炼人才。
3、丰富人才资源开发的手段
一是深化公司领军人才队伍建设：领军人才是杰出性和引领性的统一体。公司省级、市级专家及专家后备在专业上有深厚的造诣，鼓励他们通过网络大学、交流论坛、培训授课等多种平台将专业知识和实践经验由隐性知识转化为显性知识，并对这些知识进行梳理整合，形成知识体系树，在企业中固化传承；鼓励他们以团队的形式开展超前性的、创新性的课题研究，将青年骨干、新进员工纳入到团队中去，给他们当导师、做顾问、下任务、压担子，以少带多，以点带面，使整个专业能扩展工作视野，提升学习层次。青年骨干作为后备力量，将着力培养他们的创新思维和创新技能，以参加QC项目、群众性技术创新等小发明、小创造、小革新、小设计、小建议活动，激发和保持他们的创造性张力；同时鼓励他们怀揣求异思维和对实践的批判精神，参加到重大项目和重要课题中去，不以权威压制他们的思想，不以资历轻视他们的言论，通过创新丰富思维技巧，提升业务能力。
二是推进以绩效为导向的综合素质培养：通过强化培训与业务的“一体化”，发挥业务部门在专业培训中的主导作用，建立以业务绩效为导向，综合素质全面提升的培训新模式。通过业务部门的深度参与，以项目制、课题组的形式，沿着业务绩效提升这根主线，不断跟进专业知识辅导，形成知识体系，同时配合以案例分析、专家走访、实地调研、交流研讨的多种方式，锻炼个人协调能力，团队合作能力，语言表达能力，系统思维能力，创新思维能力，开发人才个人素质“冰山以下”的自我认知，品质动机等部分，实现心智模式的重大转变和综合能力的全面提升。
三是推动一专多能型人才的培养：在工区班组层面，打破各专业“只精不全”的局面，通过开办技术骨干联办课程、班组内专业结对、课程互培、轮岗见习等手段，加强班组间人才和技术交流，鼓励员工不断地对新技能、新工艺进行交叉互补学习，增强对各专业紧密联系的理解，同时鼓励和引导员工充分利用各岗位能力模型课程体系进行自主学习，参加相近工种单元制技能组合培训和能力认证；对于具有多种技能的复合型人才，制订配套薪酬激励措施，有效激发员工提升能力的积极性。在职能部门层面，鼓励相近专业或有业务联系的部门员工进行跨部门学习，进一步推动部门内和部门间的交叉换岗、轮岗交流等。
三、结束语
人才，是企业发展的永恒动力；人才强企，是公司面临改革攻坚、管理提升的必然抉择。人才资源开发是一项长期性、系统性的工程，必须尊重以人为本的原则，遵循企业发展的客观规律，不断总结，积极思考，创新理念、完善机制，以人才资源开发引领公司人力资源管理工作的提升，助推“两个转变”和“一强三优”现代公司的建设。
参考文献：
[1]《第一资源—科学人才观简明读本》 江苏人民出版社
[2]《企业人力资源管理师培训教程》 中国劳动社会保障出版社
论文作者:吴超
论文发表刊物:《基层建设》2016年30期
论文发表时间:2017/1/12
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