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据2001年《财富》杂志给全球500强企业的排名：联合利华(Unilever)第71位，宝洁(Procter & Gamble)公司第88位。作为全球最大的消费品生产企业，这两个公司一直是旗鼓相当，不分伯仲的。只是在中国之路，联合利华却远不如它的对手走得平稳，一路行来，总是风雨相伴，沧桑满身。
上个世纪80年代末，联合利华就开始了进军中国的历程，应该说在观念和启动上并不输于宝洁公司，只是后来的发展却一直差强人意：据中国市场数据库的资料表明，到2000年的时候，作为其主打产品之一的洗发水，联合利华麾下的两大品牌，夏士莲市场占有率为8%，排名第四，力士市场占有率为4.8%，排名第七。与对手宝洁公司的四大品牌飘柔、潘婷、海飞丝、沙萱统领三甲、坐阵第五，市场占有率总和过半的业绩相比，自不可同日而语。那么究竟是什么原因使得联合利华在中国出现这种局面的呢？分析起来，主要有以下两大方面的失误：
进入失策 贻误商机
联合利华在进入中国之前，不惜重金聘请了咨询顾问公司，以寻求最佳进入途径。顾问公司给出的建议是：尽量与中国当地的厂商合资，利用他们的营销网络来打开市场。
联合利华采纳了这个建议，并按照自己独有的品牌本土化的操作方式，去找当时中国的知名品牌商谈合资事宜。这一谈，就从1986年谈到了1993年，漫长的拉锯谈判耗费了财力，也贻误了战机。其实当时的中国轻化工市场，根本就是一个乱世出枭雄的市场，民众普遍开始有了品牌意识却没有品牌忠诚度，在这种情况下，好的产品很容易脱颖而出，如果联合利华当时能集中精力，全心打造自己的主推产品，应该很容易在市场分得一杯羹的。比如宝洁公司，便是在此期间以独资的方式，引入全新品牌，迅速抢占市场，后来而居上的。
联合利华用了很多时间在寻求合作上。他们所选择的合作对象都是在市场有一定知名度的企业，那些企业因为有好的基础、光荣的历史，所以在谈判时也会坚持传统，不做轻易让步。于是谈判的结果便是：1995年，联合利华与上海制皂厂进行合资成立上海制皂有限公司，联合利华控股25%，是当时中国制皂行业中最大的合资企业，主要生产销售香皂、洗发水、洗衣皂等产品，著名商标品牌包括有蜂花、白丽、上海、扇牌等。
合资而不能控股，对联合利华的进入战略来说，是最大的败笔。中国当时处于由计划经济向市场经济转型的阶段，所有的管理和营销知识都如初生婴儿般稚嫩，基本上是“摸着石头过河”。而联合利华空有80多年的优秀管理基础和全球营销的先进经验，却拱手交出了帅印，眼睁睁地看着合资公司自行其是，做声不得，这可真是莫大的悲哀与嘲讽。
因为进入战略的失误，联合利华不清不楚地输在了起跑线上。
品牌战略 成败萧何
无可否认，品牌战略一直是联合利华运作得比较成功的战略之一。通过对品牌集中、品牌本土化提升、品牌创新等模式的灵活运用，力士、夏士莲、洁诺、旁氏、奥妙、和路雪、中华等产品已经在国内做到家喻户晓。
在品牌的推广上，联合利华应该算得上是独具匠心。“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购当地品牌并提升为国际品牌的。联合利华收购当地品牌的目的决不是削弱其影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”联合利华（中国）有限公司发展联络总监曾锡文一语道破天机。联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在当地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。
但是，联合利华的品牌战略虽然在它所涉及的行业内塑造了众多闪亮的明珠，却没能把它们串成一顶璀璨的皇冠。中国消费者们能够记得张曼玉似颦还笑地说：“香皂吗？我只用了力士。”会在超市里顺手拿下用惯了的奥妙洗衣粉，也能回忆起夏士莲黑芝麻洗发露的广告中那飞扬的黑发所撩起的浓得化解不开的东方神韵，还有喝红茶时首选立顿、夏天爱吃和路雪……但是很少有人会想到，在这些品牌的背后有一个共同的名字，那就是——联合利华。
联合利华在推广产品的时候，不遗余力地让每一种产品出人头地，却忘了让自己也顺便搭上宣传的班车。结果便是这些品牌各自为阵，浪费了大量资源。
到1999年的时候，联合利华在中国的合资企业的数量已激增至14家。14家合资企业就是14个独立法人主体，需要14套领导班子，机构的庞大造成效率低下，矛盾众多，内耗严重，反应到市场上，当然是成绩尴尬，无人喝彩。
据当时北京王府井百货的日化主管说：“在日化方面，宝洁产品应该是最强的，他们的知名品牌更多，商品也要比联合利华的多。”而另一大型超市的促销员也说：“在销售中，经常听到顾客说：‘我喜欢宝洁的产品，又有新产品，先试试吧’。”日化市场的品牌关联度，由此可见一斑。
而联合利华就此而论，其品牌战略，可谓“成也萧何，败也萧何”。
壮士断腕 凤凰涅槃
曾经听一位总经理说过：“完美的企业是不存在的，判断一个企业是不是有希望要看三点：一是看企业能不能发现自身的问题，二是看企业愿不愿意去正视这些问题，三是看企业有没有魄力与恒心去解决这些问题。”按照这样的标准，我们可以看到，中国联合利华已经意识到了自己的失误，自上世纪末以来，便以“壮士断腕”的豪情，开始了一系列伤筋动骨的改革举措。
整合资源 统一形象
1999年，中国联合利华痛定思痛，将在中国的业务切分为三大块（家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋），并对旗下合资的14家企业实行重组。成立了联合利华股份有限公司，与上海轻工控股（集团）公司各占77%和23%股份，由联合利华控股。然后将所属的日化生产线转让的转让，关停的关停，用最后受让的所有股份，成立独资的合肥利华。重组后的企业，大大降低了成本，提升了效率。
资源整合以后，联合利华开始统一进行形象宣传。于是在联合利华旗下所属各种品牌的广告中，中国消费者都能看到属于联合利华的独特标记：一所蓝色的房子，一张合不拢的笑口。也慢慢熟悉了那让人心里慰贴的话语：“有家就有联合利华”。
降低成本 扩大市场
“价格战”——这个在国内有些声名狼藉的竞争策略——已越来越被诸多跨国公司所熟谙。联合利华也不例外，管理层深知，要在中国市场有所作为，必须在成本控制上有所突破。1999年的结构重组效果显著，在从结构上消除了多头管理的障碍，降低了成本，于是当年联合利华便挑起战火，将旗下奥妙洗衣粉降价30%～40%，一举成为城市洗衣粉市场的领头羊。
这还仅仅是开始，牛刀小试之后，2002年，联合利华继续大动干戈：5月，利华股份洋浦分厂的力士肥皂和夏士莲肥皂两条生产线被迁往安徽的合肥利华；6月，洋浦分厂的力士、夏士莲洗发水及金纺等所有的液态生产线全部停产，集体搬迁至利华股份的闵行新厂；8月以前，利华股份原闵行分厂的旁氏及系列护肤品生产经完成与新厂合并。这样，利华股份名下的多家分厂在经历腰斩上千职工的阵痛后，在闵行合而为一，共同组成了一家综合性日化生产厂。据联合利华内部人士说，搬迁之后，将原来的三套管理、后勤、人事班子以及相关的设施配备诸如IT、仓库、水电等都减为一套，至少能节约30%的运行费用。
看来，在风声鹤唳的中国日化市场，联合利华已经未雨绸缪，成竹在胸了。
加大公益 赢得共识
在逐步赢得市场的同时，联合利华还同时加大公益宣传，以期逐步赢得人心。
2001年，联合利华两次分别在延安和承德飞播造林，面积达2万余亩，约相当于20个颐和园。他们的口号是：“为改善中国西北及北京周边的生态环境尽一个‘以中国为家’的跨国公司的绵薄之力。”他们的义举开创了企业资助飞播造林的先河，同时也在中国舆论界和民众心中留下良好的口碑。
为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司每年花费一千万人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。联合利华公司打假部门负责人表示，目前，打击假货已经成为联合利华公司重要的议事日程之一。联合利华将不遗余力地配合有关政府部门，打击假冒伪劣，更加有效地维护消费者权益、维护公司良好的品牌形象，维护“中国制造”的声誉。
更别具匠心的是，为加大中国民众对联合利华的亲和力和认同感，联合利华在中国传承了其在全球战略中的本土上市战略，积极争取成为中国第一批上市的外资企业。虽然目前中国政府在允许外资上市方面的法律条文和规定还未出台，但联合利华已经在密切关注相关的进程了。联合利华的沟通经理吴亮说：“我们会根据国家的政策法规和企业本身经营的情况，看何时提出上市比较合适。”
经过一系列的调整后，联合利华的市场捷报频传：据统计，2002年，联合利华的洗发水市场占有率已经达到了25%，奥妙销量也稳中有升。2001年，收购上海品牌“老蔡”酱油，开始涉足年销量为300亿元的调味品市场，而旗下的和路雪、立顿等品牌，也在厉兵秣马，迎接新一轮挑战的到来。
一位关注日化行业变化的咨询公司人士说：“联合利华的变化实际上反映的是跨国公司在中国的一个共同问题，即面对日渐激烈的竞争，如何从以往的投资性成长转为今后的盈利性成长。”在这个变化中，我们看到了联合利华从迷航中走了出来，宛若深秋的枫叶，经霜犹艳，笑傲江湖。