手机总代转型的市场氛围及实施路径，本文主要内容关键词为：路径论文,氛围论文,手机论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
手机产品的消费品化导致手机渠道越来越像快速消费品渠道，因而扁平化的呼声和日益强大的现代渠道成了手机大代理的烦心事。要想继续生存就要转型，但转型前如何认清变化了的市场现实？如何真正了解顾客？转型时选择什么方向？如何转型？如何精细操作终端卖场？便成了一系列不得不解的难题。
手机渠道：大众化后的发展趋向
文/赛迪顾问股份有限公司 李东平
手机渠道的前世今生
从现在起上溯十年，大多数人都不知道到哪里去购买手机。但今天，在某些大城市的各个角落里，似乎都有个出售“通信产品”的门店。手机渠道的变化，其实从我们日常的观察中就可以看到。但我们的任务是从这种观察中找到供渠道管理人员参考的指向。
今天，从营销渠道看，手机市场中的最大影响因素已经由两个变为三个，甚至四个，也就是说：从原来的制造商、代理商（及其直营门店）发展到了现在的制造商、代理商、零售商和电信运营商。具体的情况本文将在后面论述，但这里可以看到：似乎电信运营商的影子刚刚在各种出售手机的终端里显现，例如，在国美和天音的大卖场里。
我们把手机渠道的发展分为三个阶段。从图1中你就可以看到，你十几年前之所以“观察”不到卖手机的地方，那是手机渠道发展的第一个阶段。从1987年开始发展手机业务，到1995年可以认为是一个导入期，运营商在这块占据垄断的地位。从1996年开始，移动运营商逐渐淡出移动电话渠道市场。各个厂家各个品牌的手机，都面临着渠道的重建和调整。到1999年，多数企业都开始借助于多元化的渠道来进行手机分销，那么，我们可以认为1999年是渠道多元化发展的分水岭。到了2001年，在这个渠道建设发展过程之后，大家就面临了一个渠道的升级和转型问题。
图1：中国手机市场渠道的建设
现在有人会认为手机渠道很成熟，但其实这只是渠道升级转型的初期而已，巨大的变化正在我们讨论问题的同时慢慢而又自然地发生着。
这是纵向的发展，但在横向层面上，各个手机厂家的渠道建设又不是那么整齐划一的。表1是一个综合的显示：
表1：国内外厂商渠道建设比较
这是一个简单的表，现实却是几百名渠道模式的决策者和利益相关方根据自己情况而形成的结果。不同品牌，不同规模，以及进入手机市场不同的时间段，大家相应建立了不同的手机渠道方案。
众所周知，国际品牌在中国市场所依仗的最大营销力量就是各大代理商。没有人理解这些大代理最初发展的艰辛，他们开始时对市场的关注程度可以让所有的厂家汗颜。但是，随着手机产品被消费者认知和接受，随着下级经销商和零售商对手机的热情高涨，大代理们又开始远离市场一线，这为他们的能力被质疑埋下了最直接的伏笔。
表2就是部分国内大型手机代理商以及他们的分销能力评价。
表2：部分国内大型手机代理商的分销能力
而对于本土品牌手机的分销渠道模式，尽管也借助于一些地区代理商的力量，但最著名的还是本土品牌的“海量”销售队伍打造的分销体系。
这种“海量”分销体系的一个特点是：“海量”销售人员所对应的也必定是“海量”的零售终端。但是，时代不同了，手机零售终端已经从早期满街小店铺阶段，开始向更高层次升级和转型。在今后的手机渠道发展中，终端必然发生很大程度的整合，那么面对数量减少、单店规模增大，进而连锁规模更大的零售商，厂家的渠道模式和分销业务运作也必然会发生变化。
给你一个变化的理由
1.手机单价下降，销售额成长乏力，逼迫压缩销售费用，渠道改革势在必行
让我们先来看两个图，它们表明了从2000年到2002年，手机销售量和手机销售金额的数值变化。
这两个图中反映的是：随着几年来移动通信市场的发展，厂商看到了机会，加大了投入，手机生产总量和销售总量不断增加。但是，从图2、3的线段（增长率）部分的对比可以看到，手机销售额增长率远远低于销售量的增长率。
图2：2000年到2002年手机销售量的数值变化
图3：2000年到2002年手机销售额的数值变化
这没有什么好奇怪的，从图4可以看到，四年来平均手机价格下降的幅度是非常惊人的——整整下降了20％以上！这肯定会造成我们手机销售额增长率不如销售量的增长率。
图4：1999年到2002年的手机平均价格
那么，在销售收入下降的情况下，如果本土制造商没法降低生产成本（核心器件在别人手里），则只有想办法来削减销售费用，这样才能保持一定的利润率。而缩小销售费用到哪里去实现呢？对于国内厂商来说，要么也去寻找一些有实力的大代理商的帮助，要么就是缩小分销的密度，把大部分的销售费用投入到能产生更大销量的终端中去，也就是投入到那些重点零售终端中。
2.手机消费者的口味变化，对终端和渠道提出了新的要求
接下来再看一下手机用户市场需求分析，渠道的变革一方面来自厂家的调整，但最终其实是来自消费者的需求驱使。
这是我们对中国手机用户市场2002年作的一个分析统计，这里公布其中主要的三个统计图表。
首先，从图5来看，在用户年龄分布上，年轻用户群占据了相当大的比例，这就是为什么一些时尚和带有新功能的手机比较好销。
图5：手机用户的年龄分布
再从影响用户购买手机的主要因素来看（见图6），前三位是外观、功能、质量，大家在注重质量和功能的时候，外观对用户影响因素越来越重要。而且，现在大家已经不像刚开始移动通信发展的时候对价格那么敏感。
图6：影响用户购买手机的主要因素
从图7可以看到，用户对手机功能的要求越来越苛刻，不但要求很好地完成通话功能，可能还需要在这上面附加很多、很大的功能，而顾客还要通过这么一个工具，来完成多项的功能。
图7：用户对手机功能的要求
这些顾客分析给渠道发展带来哪些影响？
*年轻化的顾客必然对购物环境提出要求，尽管购物环境的优秀上限难以确定，但可以肯定的是，从一线市场到三线城市，越来越少的顾客会去躲在街道角落里的小通讯店里购物了。而且厂商的销售人员也将对这些小店敬而远之，因为小店主们几乎不能理解厂商的促销宣传策略，例如他们经常把品牌宣传品弄丢或弄脏，而这会让销售人员在上司那里受到批评。
*我们看到价格并不是顾客最为看重的因素，因此，一些大型连锁零售商所号称的“低价”因素在这里就无法起作用了。这给了其他供应链成员建设零售点的机会——手机渠道多元化的趋势并没有结束，以前的大型手机代理商也纷纷开始建设终端，他们能拿到的独特手机款式将是一个取胜之道。
*可以说，手机附加的功能越多，厂家要“教育”消费者的东西也就越来越多，因此要求厂家对重点零售店的促销指导要非常紧密，而且对终端顾客的反应也要保持更高的敏感程度，这自然要求厂家在渠道上考虑“扁平化”。另外，手机功能多也要求零售商提供的服务越多越集中。这是大型卖场的又一个成长点，而且也导致了手机渠道的最重要的变化之一——电信运营商们将更多地介入到手机渠道中去了。天音在深圳建设的门店和国美所追求的“三合一”渠道模式就是明证。
未来手机市场的发展道路
用图8来总结笔者对手机渠道发展趋势的看法。
图8：手机渠道的发展趋势
左边这个比较适合一些国外厂商渠道的建设方向。大家都知道他们有完整的几级代理体系，但这些代理商，尤其是资金实力雄厚的大型代理商，正由于其他渠道的冲击而不断向终端渗透，以满足外资制造商对他们的分销需求。而制造商显然并不能完全满意于大型代理商的发展，正在尝试自己进行区域包销甚至直供终端，以更加贴近市场，提高对终端的服务水平。当然，现在国美等大型终端也在不断向外资制造商提出直供的要求，以压低商品价格，增加卖场品类数量，进而提高顾客满意度和与供应商讨价还价的优势。
右边这个图是国内厂商的渠道，他们主要采用的渠道模式是靠左的部分。同时他们也在学习和尝试多级分销体系，以在销售费用不会大幅度提高的前提下，提高自己产品的覆盖范围。
另外，从市场普遍层面来讲，我们还概括出三个比较高端的发展趋势：
趋势一：代理商和运营商合作一些增值项目，向虚拟运营商方向发展。这一点国美老总也提到了，他们已经和联通、移动合作，推出了一些业务。
趋势二：与地方运营商的捆绑促销成为一个重要的销售通路，也成为一个比较重要的销售方式。那么，你可以看到去年波导新款手机与山西移动捆绑销售的方式，这说明在我们未来渠道中，移动运营商所占的成分越来越重要，会主导将来销售市场的发展。
趋势三：像国美这种专业连锁店的崛起，使零售终端向规模化、连锁化、大卖场化、合作营业厅化发展。从国美的业绩来看，就是说这个趋势会逐步地扩大。
上述变化的每一个点都可能导致渠道成员行为的变化，现在最可关注的地方就是大代理业务模式的提升和转型，以及各厂家怎样在日益成长的卖场终端来进行更好的销售活动，以做出更大的销量。
手机总代如何实施业务转型
文/广州优识资讯系统有限公司 邓铭
大型手机代理商有多大？时至今日，一个大手机代理商甚至会拥有多达三十几家分公司，一两千人的覆盖全国的队伍和几千家建立了贸易关系的零售店，以及数十亿的营业额。本文所指的就是这些大代理商。
市场现实的改变
现在许多人已经忘记了有“呼机”这种东西，但其实多数手机代理商都是在传呼机时代赚取了第一桶金。但随后而来的源于通信技术更新换代产生的行业衰退也是惊人的，一些有预见性的代理商抓住了这次机会，成功导入了手机的代理销售业务。前期手机的利润更大，一位来自新疆的代理商说，他当年坐飞机来东部跑生意，顺手带两部“砖头式”手机回去，赚的钱冲抵机票的价钱后还有较大的盈余。
作为利润率极高的新兴产业，随着移动通信在中国的高增长，众多代理商们在为各大品牌提供渠道分销服务的过程中，在相互竞争中不断成长，大手机代理由此诞生。
手机销售的初期，生意发展很顺利，单纯的批发业务就足以满足生意需要。但是，现在的市场早已不同于以往了：
消费品化基础：
与国外不同，中国的手机更多的是以独立商品形式进行销售，而不是依赖于电信运营网络的一种终端设备。某种意义上说，正是这种特性，加上运营商以及制造商在成本方面的改进（价格降低），决定了手机越来越消费品化，整个行业的发展也越来越类似于消费品行业在中国的发展历程。这一点在移动通讯时代刚开始时曾经是我们不敢想像的事，但今天却在愈演愈烈，这一点是有中国特色的。
■这给大代理带来挑战之一就是：他们将像消费品代理商一样面对大型现代渠道的挑战，这种挑战主要分为两方面：第一要求大代理提高与现代渠道进行业务合作的能力；第二是根本性的威胁，即现代渠道中的规模佼佼者甚至要求厂家撇开大代理，把渠道扁平化。
消费层面更加深广：
手机的单价在不断下跌，话费也随着电信运营商之间的竞争而下调，这些都刺激更多的人来购买——购买者已不限于大中城市，市场越来越深。另外，在总体超过2.4亿的手机用户里面，每年手机的更替率超过三分之一。
■这要求各个品牌手机能在一定时间里，达到最大程度的市场覆盖，新品尤其如此；另外，这种覆盖还应该是持续有效的，不能因为大面积缺货而导致机会损失。
产能过剩：
但消费者群体的成长速度似乎还没有制造商快。根据最新数据，2003年手机的市场需求大约为6000万部，但制造商的产能却达到了2.5亿部。手机产能过剩的时代已经到来，整个供应链各个环节的竞争正日趋激烈。
■因此厂家对大代理出货能力的要求更高，并且要求更细，例如比对手的渠道更快地上架，采取更有针对性的终端运作，以增加顾客对本品牌的印象。外资品牌至今还恐惧于国内品牌的终端人海战术，尽管后者的花费高昂，但他们依然认识到：终端的有效推广的确可能冲淡外资大品牌的广告影响力——于是他们希望大代理也在这方面有所进步。另外，制造商同样也开始考虑渠道的扁平化，这样或许可以更有效地了解顾客需求。
伴随着这个转变过程，各种问题已经在代理商层面产生了相当大的压力，同时也成为大型手机代理商业务发展的原动力。
下面是当前手机大代理所面临的最有代表性的挑战：
市场需求和竞争引起的覆盖挑战
■由消费者引起的覆盖需求——
当产品及其概念进入市场，消费者开始接受产品，但由于覆盖率不高，导致潜在的购买需求未被满足，或者从生产商的品牌建设及其所占市场份额角度出发，希望可以更多地在销售地点对消费者施加影响的时候，他们却发现：大型代理商原有的生意模式过于保守，不能实现更好的分销覆盖来保证生意持续的发展。
■由竞争引起的覆盖率需求——
近几年，我们每年都会听到新手机的品牌的诞生声明。对于先进入市场的品牌来说，他们比较容易取得初期市场份额，当后来的竞争对手试图进入市场时，无论采取“蚕食”、“农村包围城市”策略，还是“正面交锋”策略，都一定会从覆盖开始。不同的品牌以及不同的代理商，都会将注意力集中到对终端覆盖的争夺上。
由生产商与零售商的利益引起的直供挑战
■从供应链角度看，减少中间环节、缩短生产者和购买者之间的距离，能够为消费者带来最大的利益（价格、信息等），并进而在消费者层面产生拉动效果，因此成为各生产企业在长期战略上所追求的目标。
主要生产商在利用代理商进行的市场覆盖初具规模后，开始着手尝试缩短供应链和服务链的方法，如在主要城市设立直营店和样板店，以摸索直接涉足零售终端的经验。
目前的调整也似乎在向这方面发展，二、三级的分销商已经出现了分化，要么向上努力成为一级，要么向下走零售，分销渠道的扁平化已经为业界所接受。摩托罗拉、诺基亚这几年花了不少力气建立专营自己单一品牌的连锁店或者专卖店，有成功也有挫折，但这对于中间层的批发商来说毕竟是个威胁。
■手机的功能越来越复杂，技术含量越来越高（某些型号可不断升级），人们使用的不经心，都会导致其返修率和消费咨询问题远远多于其他电器。此时，服务本身作为一种品牌已经开始在消费者心中赢得一定的位置，更多的消费者不再为价格便宜而冲动购买，同时会考虑服务因素，更倾向于在具备良好的服务的连锁专卖店购买产品。
因此，零售商层面的注意力开始转向服务水平提升：服务竞争代替价格竞争的趋势变化导致其更加关心供货方在服务方面的支持能力。而在零售商看来，生产商比代理商拥有更多的资源以及经验可以帮助其在零售层面竞争中取得优势，因此这方面会成为代理商探索发展方向时考虑的一个策略方面的重点。
大代理的业务发展方向
向上参与制造行业——改变中间商身份
向上参与制造行业会是个令代理商脱胎换骨的变化，某种意义上更像是资本游戏，这种机会不是很多，典型的一个案例就是江苏天创公司。
“江苏天创”曾是江苏最大的手机经销商，去年其销售额达7亿多元。从第一款手机上市到今天，熊猫手机的50％几乎都由“天创”销售出去。“天创”与熊猫合作后，不再代理其它品牌，一心一意卖熊猫手机。
创建大型代理商的核心竞争力
代理商实际上依然是中间商的一种，因此，他的核心竞争力必然体现在对上下游两种服务与交易能力上，所以其核心竞争力应该从两个主要层面去分析：
■最直接的一层是面对上游生产商时，体现出在实现销售方面以及长远发展方面优于竞争对手（包括其他代理商和生厂商本身）的方面，包括渠道拓展与掌控能力、终端工作执行能力。
■另一层是面对下级网络时，优于竞争对手的合作拓展能力及渠道忠诚度。
在核心竞争力的具体创建过程中，大代理们应该注意：要围绕着“更好地提供分销服务”这一中心，大致从以下几个方面展开：
1.向下参与零售行业
其实在进入市场初期，很多代理商都曾经不同程度地拥有零售能力，但是在市场高速增长的阶段，发展零售终端被视为副业。因为与大流通（分销/批发）相比，其操作复杂、短期投入产出比低、见效慢，因此代理商的资源投入减小，处于停滞甚至萎缩状况。倒是那些初级缺乏大量资金的小零售商在慢慢积累资本的同时，立足零售并不断发展壮大。
当整个行来竞争发展到在零售层面对消费者进行争夺的阶段，拥有对零售终端的掌控能力成为代理商的核心竞争力之一。因此，以资本进入的形式或发展自有零售能力成为战略层面的选择。中邮普泰这家最大的手机批发商有个惊人的向下扩展的计划，其目前已经有了100家专营店，年底计划发展到300家，同时计划1000家加盟店。天音公司最近更是以有力的发展速度进军零售市场，而且很快就找准了今后手机卖场的发展方向——将电信运营商的各种服务项目整合进自己的门店中，让顾客在店里产生更大的“客单价”。
2.覆盖服务
因为代理商的核心竞争力来自于对终端的掌控，同时代理商又不具备垄断终端的实力，所以通过更细致的覆盖服务来达到目的，这是另一个战略层面的选择。在此方面代理商可以依托已经形成的分销网络的优势，同时进行“精耕细作”，将这一部分资源变为真正的优势。
值得注意的是生产商，他在这一方面的关注程度会因为其竞争对手的状况而变化，国产手机TCL的异军突起正是充分利用了这一点。为了不在竞争中落后，进口手机也必定需要在覆盖方面有所加强。大型代理商既然作为进口手机主要的渠道执行者，相应的要求也会被提高，重要程度甚至也可能被列入考核代理商能力的首要条件。
3.建立渠道忠诚度
与终端覆盖的情况类似，国产手机在非中心城市的成功，也说明了“建立分销同盟”以及“小区域包销”等渠道策略的可行性。他们正是通过向下级网络提供政策、生意空间、甚至提升其经营能力等支持，建立渠道客户的忠诚度。今后大代理们也将要深刻领会这种做法的奥秘。
大代理们必须同时通过对物流、服务流和现金流的进一步控制，构建一个整体的稳固的分销体系。这些都会对整体渠道的格局产生深远影响，也是大型代理商在特定市场条件下，在相当长的时间内可以用来维持自身价值的根本保障。
4.多品牌运作
手机制造商已经在很长时期内都坚持走渠道多元化的道路了，他们甚至将部分款式的手机交给IT分销商去卖，因此，稍微有规模的手机大代理也没有必要保持对某个品牌的忠诚。
事实上，由于市场经销渠道的多元化和扁平化，完全依附于某一生产企业的半“寄生”式合作管理的长远根基并不稳固。在此基础上，引入多品牌来培育自身分销品牌的战略可以起到兼顾长短期战略的双效功用。
这对大型代理有什么好处？它有利于利用不同厂商的资源来“滋养”自己，最终建成属于自身强大网络优势和服务优势，说到底这又增强了同生产商谈判的筹码。建立多品牌的动作机制时，代理商运营系统的基础建设十分重要，应该充分考虑到品牌竞争、分工协作、资源获取和共享以及宏观调控生意管理目标的可实施性，并以此为出发点对系统进行相应改造。
案例：大型手机代理A公司的业务转型方案
依照以上的思路，A公司成功的实现了业务转型。我们把其业务演进的几个主要方面列示出来，以供读者参考：
1.改变懒散保守的旧做法，重新贴近终端。
近几年A公司因为依托于知名品牌，满足于批发业务的增长，慢慢放松了对零售网络的掌控。现在它开始恢复对原有自有零售网络的支持，保持其良性的发展，并依托这些零售网络形成地区性的渠道优势。
2.不能仅仅将支持终端作为总部的宣言。一定要在组织上使终端管理下沉。
基本措施是：
■建立专门的终端覆盖队伍，负责零售终端店内的日常拜访。
■建立对终端覆盖队伍进行管理以及能力提升的专门系统。
3.强化经销商管理。
A公司的下级经销商稳定性差，经常是一朝天子一朝臣，渠道随着人员的变动而变动，经销商的管理水平已经影响到了渠道质量。管理手段和深度的不足是A公司在经销商管理中的两大问题。经过深入探讨，采用以下两种措施改善了经销商管理的状况：
■向经销商输出管理。
■变单纯追求销量的做法为控制市场铺货率的做法。
4.全系统各层面的核心职能与辅助职能剥离。
明确公司不同层面的核心职能，从职责划分以及资源配置方面予以保障，以保证各职能人员专心于职责，并有助于他们的运营能力提升。例如：将零售覆盖职能与物流供应保障职能剥离。
原先一线的销售代表是独立地作为一个业务单元进行对经销商的操作，这就意味着销售代表需要执行大量的生意对接工作，包括财物上和后勤上的工作，因此根本无法保障他们有足够的精力用于其核心职能——零售覆盖以及客户管理。这也就从工作岗位设置上剥夺了执行层对“覆盖”的完全投入能力。
对应措施是建立了专门负责辅助的销售职能的商务部，解放了销售代表，使其可以专注于终端工作。
5.健全中央计划系统。
以前A公司市场部的职责主要是提供：市场活动的策划方面的支持，以及执行方面的物料供应、跟踪反馈和促销人员的管理情况。
但现在以市场部和产品经理为核心，在信息系统的支持下建立了一个高效的中央计划系统，强化了中央计划职能以及主动地对市场情况作出反应的能力——调整后的中央计划系统可以为公司高效率地提供各项决策支持。这种主动性营销机构的设置才使A公司认识到：以前往往不是他们没有“做”的能力，而是没有意识和办法去获取市场变化的真实信息。
6.物流及售后商业化独立运作。
调整后的物流系统和售后系统，从销售部门出来作为独立的经营实体进行运作。同时准备为其他产品提供相应的商业化服务，以成为公司又一个利润源。
如何实施手机零售店的精细运作
文/陈应普
施炜先生曾讲：外资手机企业正酝酿或实施将“大分销”改为“区域分销”，并且借鉴国产手机企业的经验，扩充人员、服务、影响零售终端。事实证明，在中国二、三线市场，销售商更容易影响顾客的购买决策，而在以往，很多品牌则忽视了那些二、三级城市的零售店的销售运作。
我们要强调的是：无论对于想进行渠道模式转型的手机制造商，还是对于想进行业务升级的大型代理商，二者都逃不开一个问题——要提高自己在终端的人员素质和销售业绩。
本文将针对很多企业忽视的区域经销商的零售店销售，给出部分操作实录。
区城市场组织架构
零售店中我方品牌（本公司经销的MB手机）的一举一动，并不是仅仅由几个终端操作人员完成的，而是来自整个分销体系的努力。尤其针对地县级市场，如果不进行层层到位的监控和管理，终端促销人员的惰性将可能抹杀我们在该市场上的一切铺货和市调成果。
当然，我们不是把“监控”当做是杀气腾腾的威逼——曾经干过零售卖场促销的业务主任一定很清楚：零售店的活动运作繁杂而劳累，很容易令人产生厌倦的感觉。在威逼之下，下层员工的这种厌倦感将会更加严重，甚至会沿着渠道层级向上传递，最终影响上级决策。
因此任何一项促销活动，都是从大区经理、办事处主任、业务主任到促销人员，各司其责，才能圆满完成。在重要促销活动期间，各级之间必须加强沟通、互相理解。
在公司正式渠道序列里，业务主任是最低一级，但他们又是各地区市场运作的关键——对此各大区经理及办事处主任不可不慎！整个当地市场的零售商具体情况、促销员的销售动力以及竞品活动情况，都掌握在一线业务主任的手里，他们是否业务技术精湛，是否熟悉零售操作，是否在工作中抱有积极心态，对最终的业务绩效关系最大。
图1：区域市场的组织架构
大区经理及办事处主任应细分业务主任职责，以有针对性地采取不同管理方式。先将一线业务主任主要职责总结如下（见表1）。
表1：一线业务主任的职责
零售店的操作要点
在零售店中，现场产品陈列、导购和宣传品陈列对业绩产生着无可替代的作用，尤其是宣传品陈列，既可以将本公司经销品牌从其他品牌中烘托出来，给本地顾客带来强烈品牌刺激，又可以在顾客大量进场、促销员无暇迎接时产生重要作用，因此操作时应当格外重视。
但在此前我们指定的“单个店内20％以上的宣传品覆盖率”目标下，有的业务主任将宣传品往零售点一堆一撒，严重违反公司的推广政策；有的操作不合规范，甚至有促销员将本公司宣传品贴在零售店垃圾箱上。这其中当然有零售店配合不力的原因，但根据我们调查，很多是由于业务主任没有按条目严格操作陈列，导致现场的操作丢三落四，不能产生既定的效果。这也是上级监管不严，没有按规定下去查店所致。
业务主任和促销员应当谨记终端陈列操作的目的：
■可以提高品牌形象，产品形象。
■可以传递产品及服务信息，刺激消费者的购买欲望。
■可以突出MB产品的特点，提高竞争力。
■可以给予顾客视觉上的享受，为零售店提供整洁美观的购物环境。
表2是零售店的陈列规范，供大家参考。
表2：零售店陈列规范
促销员短训内容
了解需求
1.为什么要了解需求？
（1）MB手机品牌知名度不算很高。
（2）客户和销售人员的时间都是宝贵的，不应该将时间用于介绍客户不需要的信息及产品上，这无法体现便捷的服务原则。
（3）如果一上来介绍的信息及产品是客户不需要的，客户可能会对销售人员产生不信任，因此，销售人员应该首先了解客户的需求，然后才能根据需求来介绍产品——不能“答非所问”。
2.如何介绍信息产品？
（1）介绍客户所关心和需要的产品。
（2）“根据您的特点，我向您推荐MBXX型号。”
（3）不但推荐客户所需的信息及产品，而且要让客户了解到被介绍信息及对于客户的好处。
（4）主动示范：
■介绍信息时要边说边演示，这样会使客户有真实感、亲切感和参与感
■主动出示样机
■请客户参与操作
（5）介绍时不断留意客户是否感兴趣，若不感兴趣，应询问还有什么你没有了解到的地方？
在介绍信息时，客户的需求可能会根据销售人员的介绍而改变，销售人员要不断留意客户对介绍是否感兴趣。如：开始客户想买A手机，通过介绍客户了解到B手机独有的特点，客户可能会对B手机感兴趣了，此时销售人员应向客户介绍有关B手机的情况。
介绍信息
销售人员的相关知识是成功销售的基础。销售人员具有充足的相关知识，可以迅速得到客户的尊敬，大大降低销售的难度，满足客户的要求，真正做到“顾问式服务”。
销售人员切记：
■销售人员应掌握足够的信息以满足客户的需求
■同时掌握获取信息的途径，并随时更新知识
■若遇到自己不知晓的信息，应坦率地告诉你不清楚，然后想方设法取得信息并及时告之客户
■切忌不懂装懂，信口开河
建议购买
先询问客户还有无其他要求：“请问您还有什么问题吗？”当客户基本满意时，应积极主动地建议购买，并简述购机的好处。此时要主动、大胆，不要催促，只建议一次。若客户无反应，应了解原因。
研究表明，当店员建议购买的次数过多时，反而达不到效果。因为客户在听到他们次建议后没有动静必有原因。因此店员此时不应一味催促，而要回过头来进一步了解落户有哪些顾虑或新的想法。例如：
“您觉得还有什么问题吗？”
“那您还需要了解哪方面的信息？”
“我帮你填单，请您填写一下您的名字，好吗？”
若确认客户无意购买，感谢其光临。此时，应该做到：
1.不要纠缠客户
当客户表示无意购买时，不要纠缠客户，例如：
“您能告诉我为什么还不能决定吗？”
“这个手机多好啊，买了吧，我给您便宜点。”
也不要以任何方式催促或逼迫客户，例如：
“如果您现在不买就没有了，我们这种手机数量有限。”
“我们的优惠只到明天为止，不买就没有这个价格了。”
“您最好在这里买，外面买的没准是假的。”
2.保持积极的态度，感谢其惠顾
不能让顾客感到你内心的失望，应继续保持主动的态度，感谢客户光临。
表达对客户的谢意。客户能向店员表达他们的诉求，并花时间听店员讲解，是零售店和店员的荣幸，因此店员应对此表示感谢。
客户对于店员的服务表示感谢或对于自己未能购买表示歉意时，应该反过来感谢客户，不要只讲“没关系”。
感谢客户会使客户感到MB促销员与众不同，同时也表明了我们把服务的优势体现在细节上。
3.以个人的名义欢迎客户再次光临
明确表示期待客户再次光临本店并购买手机，同时以个人的名义表示乐于服务。
为无意购买的客户送行的例句：
“那好，谢谢您惠顾，希望我有机会再次为您服务。再见！”
“谢谢您让我了解了您的情况，如果下次来，我一定帮您选择一个理想的手机。您走好！”
“不好意思，耽误了您这么多的时间，应该谢谢您才是。请慢走，如需任何帮忙，欢迎再来找我。”
若客户决定购买则要积极协助办理购机手续。
角色演练
1.三人一组，一位扮演客户，一位扮演销售人员，另一位作观察员。
2.准备（2分钟），客户和销售人员分别按照所发给的材料中的要求进行。
3.角色演练（5分钟）：
a.客户和销售人员模拟材料中的情形；
b.观察员按照所学的内容来考察销售人员是否以准确的方法来了解需求并介绍信息。
4.课堂陈述：
a.由每组的客户和销售人员分别谈谈演练的感受，并由观察员讲述观察结果；
b.讲师组织课堂讨论，一起分析销售人员在角色扮演过程中的表现及学员共同关心的问题。
实战案例举要
案例一：客人问手机可不可以便宜
1.营业员首先要用肯定的态度回答客人这是实价，打消客人削价的念头。如回答时：“不好意思，这个价钱是公司规定的，是全国统一的定价。您先请坐下，慢慢看一下，好吗？”
2.客人仍抱着有得便宜的希望，犹豫不决。
A.主动向客人解释我们服务的承诺，我们的优势。如：拿宣传单向客人解释，用肯定的语气告诉客人，我们销售的手机绝对100％的原装行货。或是告诉客人，这里买的手机7天包退换，30天内包换，一年内全国联网免费保修，终生保养，让客人觉得售后有保障。
B.如果客人选中了某一手机，我们可以插上卡，教客人调功能，并说明此机的主要特色，以及让客人试打，这种做法，让客人感到不买都不好意思。
案例二：遇上客人买手机还价十分离谱（说我们的货贵）
1.明知客人在说谎，但切不可故意揭穿他。
2.可以引用一些其他牌子相同价格的手机，并解说某一手机外形、功能、质量与其他手机的区别。
3.要耐心且温和地向客人解释：我们的手机是包括外壳、主机、电池、耳机等均由某公司直接生产，即使出现质量问题，也会按国家规定的“三包”政策来解决，也可运用案例一中2的A、B点。
案例三：顾客为几个人一齐时
1.应付一个客人要坚持“一对一”的服务。
2.两个店员要有主次之分，不可随便插口。
3.其他人员只能充当助手，协助销售。例如：帮找配件，递交包装盒等。
案例四：客人太多时
1.不可只顾自己跟前的客人。
2.同时和其他围观的客人打招呼，如：
A.点头微笑说“欢迎光临，有什么可以帮到您。”
B.“请随便看看。”
C.如短时间可以搞定的买卖，先搞定。
D.或通知其他店员先招呼。
案例五：手机颜色缺货或其他产品缺货
1.建议客人用其他颜色的手机或其他型号的手机。
2.如客人坚持要求缺货的手机，我们可以给同型号的但不同颜色的手机代用。前提是：
A.从仓库或其他档口确认有客人需要的颜色，最迟第二天能有货。
B.讲清楚代用的手机不能弄花，要有盒和全套配置，而且不可超过第二天，并在单上注明换机日期和颜色，避免日后误解。
C.留下客人的联系电话，手机一到就通知他。
D.叫客人留下订金，尽快帮他解决所需的手机。
案例六：销售时遇到客人投诉
1.客人投诉都是心中有气，我们要态度温和，礼貌地请客人到休闲椅去坐，奉上茶水，平息他的怒气。
2.要细心聆听客人的投诉，了解问题后，尽快给客人解决。
3.对于解决不了的问题，要及时通知零售店相关人员。
案例七：客人购买手机后（包换期内），回来认为有质量问题
1.先了解情况，后试机，作出判断，是否是顾客心理作用（比如手机听筒声音小），尽量说服客人不要换机。
2.如有质量问题，非人为问题，按公司有关规定去做，让客人满意离开。
案例八：同事之间要相互密切配合
1.在销售过程中要懂得“做戏”，让客人得到一种心理上的满足（价格上）。
2.在做销售资料时，要相互配合。
3.在客人处于犹豫不决时，要配合，起到推波助澜的作用。
4.在处理投诉时，要一主一次进行配合，圆满解决问题。
5.当与客人沟通到没有话题时，也要及时给自己台阶下，换另一个员工去跟客人沟通。
案例九：客人说“告诉我你们经理的电话。这个问题我要跟他亲自谈。”
1.不好意思，我不知道我们经理的电话号码！（肯定的语气）
2.您这个问题，我们会让您满意地得到解决，您看这样解决是否满意……
3.如解决B案行不通，则与直属上司联系。
案例十：当客人投诉我们所售产品的质量有问题
1.任何产品在批量生产过程中都有一定的次品率，特别是手机，这种高科技、高集成化的商品更是复杂，这也是众厂家为何要在各地都设立维修中心的原因所在。
2.由此给您带来的不便和烦恼我们深表歉意。如有必要可以送一个礼品给他。
案例十一：当顾客只是来随便参观或咨询一些问题时
1.不能有冷落客人的感觉，做到“来者都是客，进门三分亲”，我们同样要热情招待。
2.主动向客人介绍公司的一些优势资源或有什么促销活动，推销我们优质的服务，让顾客感觉到买不买东西都是一个样。
3.派送一些资料给客人带走，让他帮我们做广告宣传。如：有什么事情，请拨打我们的热线电话或浏览我们的网站。
案例十二：当遇到一些很不讲道理的客人时
1.不能跟顾客争吵，记住：客人永远是对的1
2.依然耐心热情向客人解释，尽量与顾客沟通多一点。
3.特殊事情，特殊处理，及时向上一级反映此问题。
案例十三：送别客人
1.要更热情感谢顾客对我们的信任和支持。
2.目送顾客别离。
3.如有条件亦可送顾客出店门，挥手告别。
4.对尚有犹豫之心的客人，应补充一些话，以增强他的信心，例如：“先生，选中这款机，您真有眼光！”
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