摘要：房地产企业的崛起成为国民经济的支柱产业，但产业过热问题也使宏观调控的力量不断增强。鉴于当前产业的发展，房地产企业积极推进成本的精细化管理具有十分重要的意义。为此，企业应完善成本控制体系，加强项目全过程的成本控制，建立科学的成本评估和约束机制。
关键词：房地产企业；成本；精细化；管理
1房地产企业加强成本控制的意义
虽然我国房地产业起步较晚，但很快就迎来了热的趋势，对国民经济做出了明显的贡献。同时，我们也应该看到，房价高企和行业过热也带来了宏观调控的加强和风险的加剧。加强成本控制对房地产企业具有重要意义。一方面，近年来国家对房地产业的控制不断加强。虽然房地产业已成为国家的支柱产业，但近年来利润增长迅猛、产业结构不规范等问题也迫切需要国家宏观调控。实行限制购买住房和负担得起的住房等政策，目的是促使住房价格恢复到合理水平。因此，房地产公司也需要面对降价的趋势。随着利润空间的缩小，公司必须加强成本控制，以确保有效的利润。另一方面，随着宏观调控的发展，企业面临的风险也越来越大。目前，不仅通货膨胀压力加大，房地产公司融资难度也加大。土地资源供应紧张。再融资和上市受到限制，融资、投资和回收利用受到风险的考验。成本控制已成为企业有效管理资金、提高盈利能力的必然选择。
2房地产企业成本控制存在的固有问题分析
2.1成本控制意识淡薄
企业实行现代化管理，要求全体职工参与整个过程，但很少有企业能够在实际工作中充分做到这一点。对于不同规模的企业，成本控制的重点是不同的。然而，成本控制意识薄弱，导致企业无法从根本上优化成本管理。同时，成本管理方法是落后的，不仅缺乏预先预测过程，而且成本管理的有效性也受到了明显的影响。
2.2资金缺乏系统管理
对房地产企业而言，其业务流程具有明显的分散性和流动性等特点。在这种情况下，企业需要在房地产开发项目所在地设立资本账户。资金流量大，过于分散，企业难以进行集中管理。在此基础上，如果房地产企业缺乏完善的内部控制机制，将大大增加资本管理的风险。
2.3房地产施工现场管理混乱，无效成本控制
房地产开发项目长期以来，涉及部门和更多的人事行业，在企业管理中十分困难，尤其是在建设项目中。房地产企业对建设项目的成本管理一般采取动态管理方式，即在预期目标成本范围内实现质量和经济效益的双重收获。但是，由于工程设计和规划期间的错误，施工计划在实际施工中会发生临时变动，而且施工单位的现场管理水平较低。现场混乱，施工组织规划质量差，与设计规划部门的配合不佳，最终导致项目偏离预期目标，施工成本超出成本预算。房地产企业采用的动态管理方法由于长期动态跟踪也不及时，不能及时更新施工现场成本管理和合同分类账来处理会计信息，也不能及时反映成本动态。一系列成本管理问题，如成本控制风险。
2.4缺乏完善的房地产成本控制体系
财务决算作为房地产企业最终核查成本控制效果的主要手段，是房地产企业确认成本控制管理工作的重要组成，但是由于大多数房地产企业自身管理上的疏漏，造成财务与预算之间的工作衔接不到位，还因为财务工作人员在工作过程中为了规避相关问题而简化工作，对财务数据不进行具体分析，只是将成本数据向财务数据的机械转移，最终出现财务决算数据上状况较好但是实际上却遮掩大量的资金浪费。在人为因素上，相关财务工作人员素质较低，房地产企业财务管理上存在漏洞，最终导致相关制度形同虚设，换而言之，房地产企业还是缺乏系统全面的成本控制体系。
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3房地产企业成本精细化管理策略
3.1强化成本管理意识，促进成本预算精细化管理
精密度管理是企业进行现代化管理的主要措施。为了将完善的管理理念深入到企业的各个管理环节，要从企业内部入手，加强全体员工的管理意识，使精进管理深深扎根于人心。为此，企业管理层应发挥主导作用，从小事做起，坚决杜绝浪费，节约成本，并在为企业提供正常运营资金的前提下，严格管理所有的开支和开支，以提高成本管理效益。同时，要建立完善的成本预算体系，为微调管理提供必要条件。因此，建议加强预算管理控制体系，在企业运行过程中有效控制成本。一般而言，为了直接提供费用支助，必须不断改进预算编制程序，以确保预算管理和费用控制的基本质量。此外，我们将严格分析和审查预算项目的合理性，汇总历年成本数据，进行全面分析，确定单个项目的预算责任，并在此基础上不断加强预算的实施，并进一步加强成本和预算的实施。
3.2制定详细的成本管理流程和方案
完善的成本管理方案的制定是成本管理实施的基础，也是未来实施的关键。第一，房地产开发项目作为一个整体，总体优先分为三个阶段，包括项目决策阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。根据三个阶段在工程建设过程中所扮演的角色，制定了不同的成本管理流程。项目决策阶段是分析项目可行性的关键时期。此时，应建立一个全面的预算管理系统，帮助决策者准确地分析项目的成本投入范围。项目设计环节，确保有可比成本的设计方案，以建筑方案为单位，加强不同可行的建筑方案的成本比较，进而达到优化成本的目的。在项目实施过程中，应加强价格的动态管理，特别是在市场上购买原材料的价格和工人变动造成的成本变化。因此，在不同的工程阶段，在管理成本时应该有不同的管理优先级。只有这样才能控制整体成本。
3.3构建全面预算管理体系，为成本精细化管理奠定基础
房地产企业在建立综合预算管理体制时，应坚持按收入确定支出的原则，从时间和部门两个层面对目标成本进行控制，即：年度成本目标分为季度、月度、周集华三个部分。部门层面的目标是根据部门的主要工作内容，成本控制目标是分配的，部门首长对每个工作人员实现具体目标。这种细化可以保证控制内容和整体控制的局限性。全面。预算内的科目可根据所发生的变化范围分为绝对值和可变成本，而预算外的科目则分开审批。此外，还可以引入成本反转机制，即在科学合理地确定目标收入后，可以去除合理利润，进而强制成本控制配额达到预设要求。通过这种控制模式，各部门将加强对优化成本结构的认识，使整体预算管理体系得以有效实施。没有为管理费用的后期调整奠定基础。
3.4建立规范化的科学的成本核算
规范化的科学的成本核算科目是房地产开发企业进行前期成本预算、目标成本确定以及动态成本控制的关键。要想建立规范化的科学的成本核算科目，可从四个方面考虑:一是结合企业自身的运营情况设计出既能明确反映各个成本支出项目，又在企业内部具有统一使用的可能性的核算科目;二是要合理划分工程成本的核算对象，即出于核算方便需求，可将同期开发或同期完工的区域划为一个成本核算对象;三是要制定较为统一的成本分配和分摊原则，以确保项目成本的可比性较强;四是要合理确定土地成本的分摊方式，正确的土地成本分摊方式是管理层做出正确决策的前提。
结束语
综上所述，房地产企业成本管理问题比较严峻，应采取一定措施进行改进，进而满足成本控制需要。精细化管理模式是目前企业开展各项管理工作过程中比较先进的管理方式，也是应对房地产企业资金管理问题的有效对策。对于房地产企业而言，应及时转变固有管理理念，透过多种形式活动及对应措施，来强化成本精细化管理，减少不必要的成本支出，使成本管理更加稳定规范，推进企业健康运行，为企业赢得更多市场。
参考文献
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论文作者:彭彪
论文发表刊物:《基层建设》2019年第5期
论文发表时间:2019/5/5
标签：成本论文; 成本控制论文; 房地产企业论文; 成本管理论文; 企业论文; 预算论文; 项目论文; 《基层建设》2019年第5期论文;