全面预算管理在企业财务内控中的应用
程艳 北京市地铁运营有限公司线路分公司
摘要： 在当前市场环境变幻莫测的背景下，机遇与风险并存，企业想要抓住机遇迎接风险与挑战，在市场上保有其竞争实力，必须加快健全现代化企业制度的建设。针对企业财务管理方面的问题，企业可以将财务预算管理和财务控制有效结合，从整体把握的角度对企业的制度和业务实施进行合理安排，有效规避企业日常经营过程中的财务风险，为企业争取更广阔的上升空间。本文以轨道交通企业为例，对现代化企业建设中预算管理在内控中的应用问题进行探讨。
关键词： 全面预算管理；财务内控；应用
一、全面预算管理和财务控制的概述
(一)全面预算管理和财务内控的关系
全面预算管理和财务内控都是现代企业管理体系中的重要组成部分，二者都从财务的角度把控企业发展的经济命脉，为实现企业的战略目标发挥着作用[1]。但现实中很多企业将这二者分割开，使企业在财务管理的实践活动中难以更好地协同关系进行全面管理。全面预算管理和财务控制之间存在着一定的协同关系，主要表现在两方面，一方面是目标协同性，即企业针对委托代理制存在的缺陷，利用全面预算管理制度化解管理层和执行层之间的矛盾，而财务内控则增强了委托人对企业管理层的控制，二者都是以解决企业经营问题为目标[2]；另一方面，它们具有过程互动性，即全面预算管理是权衡企业内团队与员工的关系，通过对财务和非财务资源进行合理配置，并按照绩效考评分配利益。而财务内控主要体现在对权责的划分，且必须在全面预算管理的基础上才能有效实施，二者相互补充、相互作用，才能保证企业内的一切制度不会流于形式。
(二)全面预算管理实施的意义与价值
1.全面预算管理是企业战略管理中的重要角色手段
一般情况下，企业会制定年度的战略目标，而全面预算管理的建构可以让企业的经营计划数据化和精细化，在统筹资源的情况下优化运营活动流程；同时，全面预算管理可以对企业的经营活动提出指导性意见，让企业更好地应对市场变化。
2.全面预算管理能够帮助企业实现管理目标的固化和量化[5]
大陆歌手的个人演唱会数量逐年递增，前往台北举办个人演唱会的大陆歌手数量也越来越多。1980年至2008年，仅有一名大陆歌手在台北举办过一场演唱会，即腾格尔于1992年在台北举办的演唱会，这也是大陆歌手在台湾举办的首场个人演唱会。[1]402，[2]60此后的15年间，再无一位大陆歌手在台北举办个人演唱会。（表5）自2008年起，大陆歌手又开始去台北举办个人演唱会。虽然大陆歌手在台北举行个人演唱会的数量不多，但仍显现了大陆流行音乐突飞猛进的趋势，优秀歌手不断涌现，竞争力增强，个人演唱会市场不断扩大。随着大陆流行音乐在华语流行乐坛的影响力不断扩大，大陆已逐渐成为华语流行音乐的中心之一。
2.健全企业经营管理活动风险评估体系
二、全面预算管理在企业财务内控中存在的问题
A公司是地铁运营集团企业中的一个分公司，该公司员工2000多人，主营项目为轨道线路的修理修配和专业设计服务。公司受运营分公司委托管辖既有线路14条，运营里程共计461.1公里，开办及试运转新线2条共计20.8运营公里。根据《线路设备维修规程》有关设备维修周期的相关内容要求，公司按照日常维修、定期维修的维修内容及标准制定并开展所辖各线路的各项轨道设备设施及大型机械养护维修等生产经营工作计划。A公司设有9个项目维修部，1个大型机械作业部，12个机关部室，包括人事、财物、技术、物资、安质、生产调度、企发、办公室、工会、纪检、法规、党委等部门。从公司创立至今就一直秉承着“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，以实现“六型地铁”为战略目标，打造安全可靠、服务优质、高效低耗、科技先进、管理精细的线路专业维修服务商。A公司十分注重企业文化，将文化建设植入企业的安全管理、质量管理、设备管理、制度管理以及人才管理中，实现科学管理和文化管理的有机结合，最大限度发挥企业的管理效能，不断适应地铁网络化运营发展趋势[6]。A公司年度全面预算涵盖年度生产经营计划、年度安全服务质量目标、日常运营业务收支及利润预算、设备设施大修理项目预算、科研项目预算、新线开通业务预算、对外工程配合业务预算、年度投资(财政专项、更新改造、自有固定资产、自有无形资产)预算、财务预算等方面。按照形成内部市场化机制，提高“四自”能力的要求，遵循实事求是、科学合理、满足网络化运营条件下线路设备设施安全生产运营需求，并实行特种车辆资源共享的原则，采用零基预算方式进行编制。但A公司在财务管理方面还存在着一些普遍性问题，下文就以A公司为例，对全面预算管理在企业财务内控中的问题进行分析探讨。
(一)企业内部控制体系的问题
一些企业在每年的10月份就开始统计收集下一年的预算指标数据，根据企业经营需要编制下一年度经营预算和投资预算。经财务部门统计完成后上报给本单位经理办公会审议，审议通过后再上报集团，执行相应的审批流程。经集团专业部室审核、专题会议审核后，进一步上报集团经理会、董事会审批。在集团的全面预算指标下达以后，分公司财务部根据各部门收各部门上报的预算数据、经营计划、历史数据等，拟定本公司下发的预算指标草案。经全年预算管理委员会审议后，提报本单位经理办公会审批。这一过程和周期过于漫长，等到指标分解后已经在下一年的5、6月份。预算编制、审批时间较长，会影响集团下属二级单位生产任务的顺利开展，如预算指标下发后才能进行的物料采购只能在下半年执行，且集中采买现象严重，年底库存大。
(二)企业内部沟通评价的问题
由于全面预算管理涉及到企业经营的方方面面，因此在内部控制的应用中也关系到企业的各个部门，甚至每个岗位，如果企业没有对预算管理相关部门人员的职能进行明确划分，可能影响到内部控制的实施。同样的，如果财务部门没有明确好自身的职能和任务，也会使全面预算管理难以发挥其根本的作用。一旦企业在财务管理过程中出现了问题，部门人员之间相互推诿责任，企业也难以向个人追究责任。A公司制定了《全面预算管理办法实施细则》，针对公司内的经营状况对各部门的预算管理进行职能划分，由财务部门负责年度经营目标和具体规划，其他生产调度部门、物资部门以及人力资源部门配合财务部门的工作。但预算管理缺乏领导层和审计部门的监督，也没有对具体职员的工作进行规范和管理，因此全面预算管理责任划分不够明确。
(三)企业全面预算管理责任问题
由于全面预算管理是从财务管理角度出发的，要对企业一切的财务活动进行管理和负责，所需要处理的财务数据信息比较繁杂。而预算管理在财务内控中应用时又涉及到业务流程方面，产生的数据信息增多，且出现数据收集整理不及时的问题，因此，企业内部沟通不畅导致预算管理难以更好地应用在财务内控中。此外，内部控制制度需要依据外部环境和内部管理不断进行调整和改进，如果企业缺乏良好的沟通评价机制，反馈信息沟通阻塞，使预算管理与内部控制脱节，阻碍了企业的发展。
(四)预算编制和审核时间较长
当前，很多企业都存在着预算管理制度和财务内部控制体系不够完善的问题，企业在实施财务管理相关制度时缺乏科学的指导性理论，也没有科学的组织架构，财务部门在进行财务管理时处于被动的局面，例如在资金管理和费用控制方面无法发挥预算管理和内部控制的作用，甚至可能为公司的经营带来风险。企业的财务管理制度形同虚设，管理层意识淡薄，实践操作能力差，影响了企业长远发展。例如，在A公司这样的一个集团企业下，其财务管理受到总公司监督控制，企业既要保证内部的战略目标与总公司一致，也要依据公司自身的发展状况对资金支配享有一定的自由。但A公司在组织结构设定上只针对财务管理问题单独设置了财务部门，没有设置相对应的监督管理部门，影响了内部控制体系的完整性。
4.加强内部监督与评价工作
三、全面预算管理在企业财务内控中的应用
(一)大力推行全面预算管理工作
1.完善企业财务内控所处环境
紫阳道长若有所思地道：“此地再次成为悬案非常容易，因为贫道和天问大师没来过这里。而且贫道和天问大师行道江湖从来一言九鼎，这似乎恰好与萧家人做生意诚意为本非常相似。”
企业要从内部控制制度的建设入手，围绕着预算管理对企业的资源配置和应收账款等进行合理规划，制定相应的管理措施，确保企业的内部控制操作有法可依。其次，企业要尽快完成对财务管理体系的改革，将财务部门细化为预算管理部门、资金管理部门和会计管理部门，将企业财务相关的工作分配给各个职能不同的部门，形成有效的制衡关系，才能保证企业财务管理高效透明。
5种不同土地利用方式的土地中，共获得大型土壤动物2566只（表2），隶属16个类群，其中鞘翅目、膜翅目、蜘蛛目和正蚓目为优势类群，占总个数的74.44%；常见类群为地蜈蚣目、鞘翅目幼虫、石蜈蚣目、倍足类、双翅目幼虫、盲蛛目和直翅目，占总个数的23.78%。优势类群和常见类群共占98.22%，构成了该研究区大型土壤动物的主体。其余为稀有类群，占总个数的1.78%，其中半翅目和伪蝎目仅出现在某一利用方式的土地中。
全面预算管理为企业制定了短期的经营目标，并要求企业各部门依据该目标制定部门的工作目标和财务目标，明确各部门需要完成的任务和承担的责任并进行划分，保证企业短期目标的实现；另一方面，全面预算管理还能协调各部门之间的关系和配合程度，提高企业整体的工作效率。
企业进行经济管理活动的风险评估时，可以以预算管理为数据支持，建立决策控制风险评估模型，对企业管理层的决策权进行监督和限制，企业应对较大事项的决策时可以从数据库中提取案例资料进行对比分析，保证企业决策的科学性；其次，企业的财务部门应对预算管理执行情况进行跟踪反馈，一旦发现预算偏离实际，必须及时上报相关部门进行调整，降低企业经营风险；最后，对企业的经营活动进行全面的财务风险预估，分析风险来源，有效应对风险。A公司为了实现内部控制的全面性，对决策战略、运营安全、工程项目管理等方面都设置了明确的管理和责任细则，但缺乏对企业财务和经营风险的防范意识，还没有建立相应的风险评估和防范机制，使企业的经营活动还处于风险中。
Elias先生指出，“业界已经看到了质量、技术和营销三大核心功能的好处。我们的交付和我们需要的信息类型将大不相同，但我们仍然致力于这些基本原则。”
3.我国企业整顿改变的魄力不足。在企业核心能力培育这一动态过程中，企业自身已经拥有的能力和外界瞬息万变的环境也在进行着不断的磨合，这种磨合类似自然选择，实际上融合了企业自身的能动性。而就目前我国企业的现状来看，这种随外界环境而进行突破改变的魄力显然不足。其中重要的原因便是畏惧失败，目前国内很多企业对技术创新的失败承受能力弱，单方面追求成功率，反而困住了创新的步伐。失败的经验使企业害怕改变，而成功的经验又使企业固守自大，这些都源于对自身和环境的分析不足、认识不清，从而导致整顿改变的魄力不足，阻碍了核心能力的培育。
预算管理可以为企业的投资活动提供固有的框架体系和数据支持，通过了解预算与实际的差异性，对企业的投资活动提出指导方针。财务部门要发挥投资风险分析作用，并对投资价值进行评估，重点监督企业现金流动的动向，保证企业的投资决策都处于预算管理状态中。A公司针对无论是固定资产投资还是无形资产投资都需要向财务部门提交项目投资建议书，由财务部门负责投资预算，最终将意见书上交给管理层，为管理层提供决策建议，保证投资决策的科学性。
3.重视对投资活动的科学控制
A公司2019年度全面预算草案，于2018年9月7日由财务部汇总完成。经过公司预算工作会议、全面预算管理领导小组会议、党委会审核，并根据相关审核意见进行了不断的修改完善。于2018年10月12日，提报公司经理办公会审议，审议通过。根据地铁公司财务部2018年12月28日下发的“关于修订提报二级预算的通知”，我公司财务部组织相关部室根据我公司业务单元进行内部价格重新测算，形成公司内部价格，并基于此内部价格，与各运营分公司就2019年度内部委托服务费预算进行了谈判。经过多轮谈判磋商，最终分别与各运营分公司就2019年度内部委托服务费金额达成一致意见，并根据谈判结果，财务部组织各部室对公司的2019年度全面预算报告进行了再次修订，于2019年4月10日，再次提报公司经理办公会进行审议，最终通过。但这一周期和过程过于漫长，影响了企业后期对预算管理的施行。
预算管理工作的实施过程中需要内部的监督和评价，才能得到有效的发挥。因而，企业要建立预算管理绩效评价体系，以企业战略目标为指导方向，依据评价指标对预算管理进行客观公正的评价，从而促进内部控制体系的完整性。在这一基础上企业可以采用自评与他评的方式，对照预算工作完成的程度和预算目标，通过部门内的自我评价和企业全面评价分析反馈预算管理是否科学合理。
(二)充分发挥全面预算管理职能
预算管理是贯彻企业经营活动始终的一项工作，为了充分发挥预算管理的职能，企业必须将预算管理工作从财务部门分离出来，建立预算管理委员会，纳入财务部门和审计部门的人员进行参与，针对企业的日常经济活动编制预算。此外，企业还要建立科学的预算考核评价办法，将财务指标和非财务指标相结合，形成相应的考核方案，避免企业内出现短期效益和短期行为，给企业造成一定的经济损失。针对企业预算编制时间过长的问题，企业要简化审批程序，充分利用信息技术建立财务信息系统，实现预算控制目标。以货币计价为预算控制对象，对预算投入进行事先审核和全过程监督，并利用预算管理软件完成基础的数据指标分析工作。在这一过程中，企业要在相关部门内设立预算站点，及时将预算编制和考核信息反馈给责任部门，各部门只需要通过预算管理系统了解本单位的预算执行情况，实现预算全过程监督。此外，各单位对预算实施情况还需要相关监督部门实现全面的跟踪管控，企业可以要求各部门以月度或季度为期限，对预算执行情况进行汇报，避免因执行偏差导致预算管理难以贯彻落实。
(三)资金管理策略
以全面预算管理为导向，企业要对内部业务资金和非业务进行分类管理，对资金流出的审批和权限要进行一定的控制，时刻跟踪资金流向和动态，对超出预算的流出部分进行严格限制和规定。在实际管理中，对于一些集团化企业资金权利分散的问题，企业可以实行资金集中管理制度，在总公司内建立资金拨付账户，保证资金的收支、结算都能在总公司的监督控制下，从根本上减少资金浪费的环节，降低企业的运营成本。A公司作为集团企业的分公司之一，在资金集中化管理的模式下，也在分公司内部建立了资金管理策略，严格按制度审核审批，杜绝超预算支出费用，并对现金流出进行定时记账、盘查和核对；在银行账户管理控制方面，账户开立、变更、注销审批记录都由财务部门人员记录在册，保证企业资金管理系统化、全面化。
(四)基于全面预算管理的财务控制体系实施保障
1.信息化保障
本次采样地点露头新鲜，剖面岩石发育良好，按照不同岩性变化采取等间距采集样品，在地层分界处(图2a)则加密采样，共采集硅质岩、泥质硅质岩、硅质泥岩样品15件，其中采集上泥盆统6件，下石炭统9件，样品产出地质剖面图见图3。
互联网技术的发展为各行各业都带来了便利，不仅优化了企业财务管理系统，还打破了企业的沟通壁垒，加快内部信息传递共享的效率。因此，企业要充分利用信息化技术，建立内部沟通平台，加强各部门之间的信息交流，保证传递信息的时效性和准确性；其次，企业要更新财务控制管理的方法，建立以财务控制为核心的预算管理系统，将企业的财务数据快速归纳收集，并进行计算机分析，有效地减轻了财务部门的工作负担，提升了企业数据处理的效率；最后，信息技术应用到资金集中管理制度中可以对企业的资金流进行事前、事中和事后的监督，提升资金的使用效益，加强资金的管理和控制。A公司已经将信息化技术充分的应用到企业管理的方方面面，还针对网络设备和权限变更建立了相关的工作流程和保护系统，防范网络安全，保护数据的真实性。
2.审计监督保障
建立审计监督机制是保障企业预算管理和内部控制制度能够有效实施的重要环节。在实际工作中，企业要制定科学的审计监督计划，围绕着企业的发展战略使用分类法对企业的财务数据和业务流程进行审计，充分利用信息技术的辅助作用保证审计过程的公开透明。A公司以企业的工作流程为导向，对内部控制工作进行监督评价，对纪委委员会议事工作流程和效能监察项目管理工作流程进行全面监督，还建立了相应的纪检监察部门，减少企业内部贪污腐败现象。
四、结束语
为了让企业抓住机遇、应对市场风险，企业要明确预算管理与内部控制之间的关系，了解全面预算管理对企业的意义和价值，为财务内控创造良好的实施环境，加强企业经营活动中的风险控制。针对企业自身的经营特点建立完善的资金管理制度，推进内部控制体系建设，让预算管理与内部控制相互作用，共同推进企业现代化制度的建设历程。
四年之后，也就是2000年年底，学区王书记又一次找到我谈起工作调动的事情，我意识到自己又将迎来一次新的机遇与挑战。
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