我国企业实施多元化经营战略所形成的空间结构形态分析，本文主要内容关键词为：空间结构论文,形态论文,经营战略论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1002－2252（2002）04－0023－05
1 引言
当今，几乎所有的大型企业都在走多元化发展的道路。据统计，在1970年美国最大的5000家工业企业中就有94％从事多元化经营；另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化经营［1 ］。又如，我国家电行业的几乎所有比较大的企业都已走向了多元化发展的道路［2］。
企业在实施多元化战略的过程中，首先要选准方向，其次要选准在这个方向中的点，然后寻求更好的发展路径，一直持续下去，这样就构成了企业战略的发展体系。在这个系统中的每一个战略过程都是一个企业实现价值增值的过程。由于外部环境和内部条件在一定条件下是可以预测的，因而就有了企业规划战略发展方向的可能性。由于当前我国许多企业在多元化战略实施过程中的短期行为和流浪行为，导致了企业发展受挫［3］，这又使得对其进行规划有了紧迫性和必要性。
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我国企业实施多样化经营战略所形成的空间结构形态
2.1 多元化经营战略体系的构成要素
任何类型的战略体系都是由“点、线、面”三个基本要素构成。不同发展阶段市场、政府行为和企业资源状况变化都会促使战略体系的空间结构变化，也会反映在“点、线、面”上。“点”是由企业的多元化战略定位决定而形成的经营点。“点”包括数量关系和关联关系，前者是指企业多元化过程中所涉及经营领域的数量和规模；后者是指“点”与“点”之间的相互制约与相互协同的关系，它是一种质的关系。在这两种关系当中，多元化战略的有效性，在其它因素一定的条件下，主要取决于经营点之间的关联关系。而这种关联关系形成质量的高低又往往取决于企业所涉及经营领域之间协同程度的难易。“点”与“点”之间连接起来，就形成了企业多样化战略体系中的“线”。一般而言，这种线是有方向的，是有向线段，因而它代表了企业在某一领域的经营方向。另外它还包含以下几层意思：
（1）它是一种信息流。传递点与点之间的各种信息。 信道畅通有利于降低企业管理和决策成本以及提高企业的快速反应能力，实现资源共享。
（2）它是一种资本流。 反映着企业不仅向各经营点提供资本和人力资本，更为重要的是未来各经营点能够向企业集聚资本和人力资本的潜力和能力，能力的高低体现了多元化抗风险的能力。
（3）它是一种技术流。 点与点之间高效的企业技术转移能力有利于克服市场因素变化而带来的风险，特别是技术专用性很强的企业，在多元化过程中尤其值得考虑。
（4）由于企业经营的重点不同，因而它有粗细之别。 线段越粗的方向代表着企业未来发展的重要或主导方向。将企业已经营的业态和未来准备发展的所有经营点连接起来，就构成了多元化战略体系结构的“面”。“面”的形状随着企业、环境以及发展阶段的不同而不同。决定经营“面”质量的不是它的面积大小和形状，而是通过线段连接起来的各经营点之间的“血液循环”情况。换言之，即使两个实施同样多元化战略的企业，由于其中的“血液循环”状况不同，可能产生不同甚至完全相反的结果。所谓“血液循环”就是指企业各经营领域的协同状况。
分析研究这些“点、线、面”在不同形势、不同条件下的变化，以及未来的变化发展趋势，是建立理论模式的方法。建立理论模式不能局限于对历史现象的描绘，理论模式来自实际，也必须高于实际，因此首先得将现实存在的“点、线、面”各自的状况作一个弃弊求利的解剖。
2.2 我国企业实施多元化经营战略所形成的空间结构形态
自从我国实行市场经济以来，一些企业（特别是大型企业）通过多元化经营获得了一定的发展，多样化的形态呈现出各种不同的类型，但由于多元化结构不合理，缺乏必要的应用条件。例如在我国，网状结构往往是政府行为造成的，而树状结构是由于企业的实力不强、竞争过度造成的；中心发散状结构又是由于竞争无序、管理者素质不高、盲目跟风而形成的［4］。为了更好地说明目前我国企业多元化发展的现状， 本文就实际存在的多元化战略态势进行了归纳，并就各种类型所需要的条件与目前我国企业存在的问题进行了简单的对比分析，见表1。
表1
目前我国企业在实施多元化战略中所形成的空间体系结构形态
图例：◎目前企业的核心经营点；●企业准备或已在实施的重点战略经营点；·一般或试探性战略经营点；==行业分界线；━━企业经营主导方向；──企业经营次要方向。
2.3 点、线、面选择不当对一些多元化企业所造成的危害
由于我国企业在实施多元化过程中对经营点、经营线和经营面的选择在本质上表现为重数量轻质量，因而导致了不良后果。
2.3.1 缺乏协同效应
有关研究表明，协同效应是促使企业实行相关多元化的重要原因［5］。但是， 由于我国的一些企业在多元化过程中忽视客观因素的制约，使得协同效应难以实现。例如，由于进入的新经营领域与原来的经营领域产品的细分市场不同，使得产品的生产、销售有很大不同，导致产品成本不能下降反而大幅度上升；或者与原经营领域所需的管理体制和企业文化存在较大差距，从而导致信息沟通不畅，两种业务之间的管理协调难以实现。
2.3.2 增加企业风险
一些企业在进入新的经营领域以后，由于对技术、业务、管理、市场等不熟悉，缺乏积累，给企业增加了风险。
2.3.3 分散资源，削弱了核心业务能力
一些企业在实施非相关多元化经营时，由于忽视了资源的限制，将过多的资源投入到非相关的业务中，从而削弱了企业原有核心业务的发展、竞争和抵御风险的能力。特别是那些核心业务能力原本就不突出的企业，就有可能危及企业的生存。
2.3.4 难以实现核心业务的转移
由于我国一些企业往往采用防御型多元化战略，因而通常不会选择进入平均利润率高的领域，因为这些领域竞争激烈，存在较高的进入壁垒，而是选择平均利润率较低的领域。由于对该领域不熟悉，企业在市场中的份额一般小于该领域的领头企业，从而使得企业的市场力量受到削弱，难以形成企业新的核心主业。
2.3.5 导致企业财务状况恶化
通过证券市场直接融资实行多元化的企业，一旦风险增大，股东就有可能抽走资本，企业经营困难；对于通过自有资金或间接融资的企业，这样会使企业的负债率上升。当新业务发展受挫时，也会使企业的财务状况恶化，甚至导致企业破产、倒闭。
总之，一些企业在选择经营点、经营线和经营面时，不是采取差异化，而是采取跟进战略以图在新的经营点“分一杯羹”，造成众多企业挤在一个狭小的市场空间内。例如，一些企业看到冰箱行业有利可图，便纷纷投资，你生产节能冰箱，我就生产保鲜冰箱、全能冰箱。事实上，内行人都知道这些类型的冰箱除了名字不同外，在技术上大同小异。这就造成了众多企业去“分市场”，而不是去“造市场”。［6］
3 建立适合我国国情的多元化战略结构体系
3.1 多元化战略体系理论模式的分类
虽然不同的企业在多元化过程中所使用的战略手段不尽相同，但其模式却有共同点。下面我们根据相关原则将多元化战略体系归纳为四种理论模式［7］。
3.1.1 极核轴向发展模式（见图1）
图1 极核轴向发展模式
（1）该模式的主要特点
①顺序性。企业按照一定的时间顺序多元化。
②相关性。企业按照与原有产品、技术等相关的方向发展。
③专一性。企业多元化的方向明确集中。
（2）应用该模式应具备的条件
①具有一定的实力，但在整个市场中并不具有十分明显的优势，因而主要还是以防御为主，不宜跨多个领域经营。
②本领域竞争十分激烈。
（3）该种模式的优势
①企业发展比较稳定。
②易于集中力量。
③因为具有较强的相关性，因而具有较少的转换成本和较小的风险。
④易于形成规模效应和协同效应。
（4）该种模式的劣势
①该种模式的一个特例就是一体多元化发展。在这种情况下，容易形成“大而全，小而全”的状况，如果实力不强，容易造成主业不突出、竞争力不强。
②如果产业价值增长方向改变，由于这种模式方向较固定，就容易使企业失去机会，增加了风险。
3.1.2 双极核轴发展模式（见图2）
图2 双极核轴发展模式
如果我们按照企业多元化方向的相关程度，可以把企业多元化的方向模式分为：垂直交叉模式（纵横一体化并行）、平行发展模式（多中心横向一体化）、倾斜交叉模式（纵模一体偏心发展）。
（1）该模式的主要特点
①平行模式的主要特点：企业在两个产品经济用途上不相关的方向发展，有一定的风险抵抗力。
②垂直模式的主要特点：主要表现为横向多样化和纵向多样化，因而两个领域有一定的相关性，有可能实现规模、速度经济和发挥协同作用。
③交叉模式的主要特点：该种模式处于上述两种情况之间。
（2）应用该模式应具备的条件
①平行模式
企业具有较强的实力；企业具有较强的管理能力和协调能力；企业主要是通过协同或成本来获得市场优势，并尽量减少风险。
②垂直模式
当前领域具有较好的发展前景；企业具有较强的实力；企业为了实现规模经济、协同经济或速度经济等。
③交叉模式
除上述条件之外，企业还必须具有更强的灵活应变能力。
（3）该种模式的优势
①平行模式
一旦成功，能够较容易实现核心业务的转移，避免风险。
②垂直模式
一旦成功，就有可能形成行业垄断，即胜者全得的局面，但这种情形，除了国家垄断企业外，其他情况不多见。例如石油工业。
③交叉模式
有利于形成优势互补。
（4）该种模式的劣势
这三种模式，成功后能够有效地提高在产业中的集中度，达到垄断的目的。但是，这需要企业拥有异常强大的资金、技术支撑能力和管理决策能力，甚至政府的支持（例如韩国和日本［8］），否则， 难以成功。
3.1.3 中心辐射圈层发展模式（见图3）
图3 中心辐射圈层发展模式
（1）该种模式的特点
首先根据一定的条件选择有限个战略经营点作为企业多元化的第一梯队，在做大、做强、做出效益之后，再利用其辐射能力扩散到第二梯队经营点，这样层层推进，最终形成企业的多元化利益“网”。
（2）应用该种模式的条件
企业应该具有很强的实力和管理以及市场开拓能力，原有经营领域竞争异常激烈，且发展空间有限，进入新的经营领域壁垒较小。
（3）该种模式的优点
有利于企业发挥资源优势，形成强大的竞争能力和支撑能力，有效避免资源分散带来的不确定风险因素，为企业的进一步发展提供良好的基础。
（4）该种模式的劣势
因为集中在有限的几个经营领域，往往投入较大，形成退出壁垒；形成新的利润中心需要较长的时间，因而容易失去及时进入其他具有发展前景和较高收益率的、新领域的机遇；如果企业的管理能力较低，经营点之间的协同作用就难以发挥出来。
3.1.4 中心发散状模式（见图4）
图例说明：⊙正在进入或准备进入的经营点；=== 经营领域分界线，其他同表1图例
图4 中心发散状模式
（1）该种模式的特点
以原有经营点为中心，随时准备快速进入有限个认为有发展前途的领域，并不十分注重新领域能力的培育和要求经营点之间强大的支持。
（2）应用该种模式的条件
在这种模式中，企业需要有很强的实力和管理能力及预测和快速反应能力；当企业现有市场竞争十分激烈而又面临很大的困境时，以及进入其他领域的壁垒不是很高时，企业往往容易使用该模式。
（3）该种模式的优点
这种模式的主要优点表现在：如果定位准确能够有效地分散风险、获取最大利润；能够迅速抢占新兴市场的战略制高点，以最快速度实现企业价值增值。
（4）该种模式的劣势
如果对市场的预测不准，不但起不到分散风险的作用，还会危及原有核心业务的前途；如果企业的实力不强，管理能力不高，那么尽管新的经营点有发展潜力，也不可能实现多元化应有的效果；由于过分看中速度，使得新经营点缺乏强有力的支撑，从而发生迅速兴起又快速衰亡的恶果。
3.2 我国企业对理论模式的选择
3.2.1 从企业规模与市场规模的关系来看
一方面，在一些行业内市场规模已接近最大容量，市场占有率日益呈现均分态势，限制了企业规模的扩大，于是许多企业有实施多元化战略以扩展规模的强烈要求；另一方面，由于过度投资和过度的竞争，不仅造成了企业资源过剩，同时也加大了企业风险，这也是重要原因之一；再次，为迎接国外市场的竞争，企业也必须通过多元化营造拒敌的“航母”。
3.2.2 从现有我国企业的能力来看
从量上来看，我国还没有一家企业进入世界500强。例如， 我国汽车行业的大哥大——上海大众，1996年的销售额只相当于世界第一的美国通用汽车公司的1.3％；黑色家电行业大哥大——海尔还不及它的竞争对手伊莱克斯销售额的1／20；中国500强销售额之和，还不如美国通用汽车公司一家。换言之，我国还不存在真正意义上的大企业。从质上来看，我国企业不论在技术水平、管理水平以及创新能力，还是在管理者素质和员工素质；不论是在企业适应市场还是政府适应市场以及市场化程度上都存在巨大的差距和不足，从这角度来说，中国企业需要注重专业化的多元化战略，而不是“游记式”多元化战略。
3.2.3 从以上两点，我们可以看出，中国的企业需要多元化， 但由于总体核心能力不高，因而又不能过分和过度以及过快多元化。当前，中国企业在多元化过程中必须坚持稳步走的策略，即坚持在提高核心能力的基础上实施多元化经营的策略。因此极核轴向发展模式和中心辐射圈层发展模式应该成为首选的多元化经营体系模式。