国际观察：文化企业海外并购，机遇与风险并存_海外并购论文

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       黄永军

       北京求是园文化传播有限公司总经理

       英国伦敦New Classic Press（新经典出版社）创始人

      文化，是支撑民族发展壮大的根基，积极推动中华民族的优秀传统文化“走出去”，赢得文化尊重，业已成为中国发展重要的战略抉择。这也是“中国梦”的内涵之一。中华民族优秀传统文化要走出去，实现中为洋用，不仅必要，也是必须的。问题是，到底应该如何“走出去”呢？

      从联想收购IBM PC业务，海尔品牌的全球化扩张，到去年一些民营文化企业进行大规模海外并购，同样是跨国兼并，文化企业遇到的风险却比其他实业要大得多。在诸多的并购案中，风险控制将成为影响兼并重组是否最终能够成功的关键因素。

      别为国外的负资产埋单

      企业的兼并重组往往发生在某个行业市场供需关系发生变化的过程中。在某一产品社会刚性需求总量增长的情况下，原有企业不断提高产能，新生企业趁势进入，市场需求总量达到饱和，超过这个临界值就会生产过剩。一般的消费产品都可能通过对市场的消费预期进行判断，企业间通过市场竞争和资本实力获得一定的市场份额，保持产业链的循环和资金链的衔接。相比较而言，实业的市场预期一般是可测定的，而文化产业的所有产品，特别是内容产品，首先不一定有刚性需求，其次产能并不受人口增减而变化。文化产品市场的不可预见性决定了它极大的风险。其风险还在于它的投入产出比可以是无穷大，而且还必须预先全部投入才能完成产品，任何环节资金链的短缺和断裂都会造成企业难以维持而破产。

      文化公司的核心竞争力是品牌，品牌对于文化消费的号召力极其重要。然而，品牌的灵魂是理念，关键是人才。海外并购重组中，对海外文化公司的版权库、数字制作流水线等相对看得见的资产应加以关注，对于其中的人才队伍更应重视。

      警惕：企业“嫁人”需谨慎

      对于自去年开始一直到现在的文化产业并购热潮，精明的投资机构非常谨慎，一方面这波热潮是在IPO堰塞湖迟迟未疏通的局面下涌现，另一方面，当已上市的文化公司，尤其是在海外上市的BAT公司（中国网络公司三巨头：百度、阿里巴巴、腾讯）已成长为世界级企业时，自然会对所有相关产业链进行布局和投资，这种垄断会对大量的中小企业形成挤压，迫使并购不得不进行。

      在这种情况下，一些文化科技类中小企业的老板急于募资去并购其他企业，“妄想”被大企业整体收购，但问题是，这样的最终结果是公司从上到下都在玩资本游戏，最终做实业的人将不复存在，造成企业的“空心化”。文化行业本身就需要更多的创意和艺术功底，资本的浮躁只会和文化的初衷越来越背离。企业最佳跨领域并购时期应是在战略发展确实需要，且已引领原有行业发展的时候。

      寻求被并购的企业，“嫁人”时不能只盯着钱，不能只看“嫁妆”多少，而应该关心双方的战略整合程度、合作默契度，尤其并购后，能否持续使各自的价值不断通过资本市场去体现，即上市公司的股票是否持续给力。

      遵循“循序渐进”原则

      文化融合应贯穿项目整个过程。比起在并购整合和长期运营过程中实施文化融合，企业往往容易忽略在并购实施前的文化融合可行性论证。应提前认清并购与被并购企业的文化差异，做到未雨绸缪。美国GE公司在并购海外项目前期，不仅会通过财务和法律尽职调查了解企业的经营业绩情况，还会安排人力资源经理与被并购企业管理层、骨干员工进行问卷调查和谈话，感受企业文化之间的差异程度。海外并购实施企业文化尽职调查是国际上企业文化整合理论的最新研究成果，可以通过聘请专业文化调查公司并成立专家调查小组，对并购企业经营的内部文化与企业经营的外部文化环境进行深入研究，了解并购企业的文化与目标公司的契合度、兼容性等，为后期文化整合奠定基础。

      文化融合应施加潜移默化的影响。由于对企业文化认识不够深入，很多中国企业在海外企业文化建设上往往缺乏技巧。部分企业经常忽视了自身文化品牌优势对目标市场和目标企业员工的影响，只求项目进度，品牌宣传铺垫不足，结果造成较为突兀的企业入侵形象。部分企业沿用国内企业文化推广使用的灌输、宣传等简单方法，忽视了当地员工的感受，达不到预期效果。英国BP公司在进入中国市场前，并不急于拓展业务，而是通过一定的广告和公益事业投入，宣传企业经营理念并塑造外部品牌形象，提升了目标市场相关人员的认可度。投资以后，BP公司也不急于向员工宣扬自己的企业文化理念，而是通过日常的经营管理要求、工作标准和工作流程等途径，进行潜移默化的影响，最终实现了良好的文化融合效果。

      国有文化企业应强化资本运作

      过去的2013年见证了中国文化产业并购市场的火热。据不完全统计，2013年文化传媒板块的并购案例50余起，涉及资金近400亿元。业界专家普遍认为，当前国有文化企业在内部机制上还存在三个影响并购扩张步伐的问题：其一是国有资本出资人制度不完善导致企业内部并购动力不足，其二是投资决策程序相对复杂且惧怕承担投资风险，其三是现代企业管理运营机制尚不健全。归根结底，就是大多数国有文化企业刚刚转型，尚不能完全适应市场竞争。

      去年，财政部文资办在官网上发布了题为《美国文化企业并购重组对我国的启发》的研究报告。报告中不但提及了要破除国有文化企业内部机制上的多种弊端，且建议进一步明确政府管理的职能定位。其中“优化政府结构，坚定推进大部制改革，打破文化企业跨媒体、跨行业重组的体制障碍和政策壁垒”的意见引人关注。未来国有文化资本或将进行战略性调整，改革的重点应从资产管理兼顾到资本运作层面。

      从某种程度上说，目前文化产业并购的主体是私营文化企业及外企，有必要从国有文化资产管理、国有企业财务管理制度及国有文化企业对外股权合作方面进行一定的政策调整，以搞活国有文化企业运营机制及优化资产配置为突破口，推动文化产业存量资产向优势国有文化企业集中，确保国有重点文化产业集团在相关领域的主导地位不动摇。

      反思：并购磨合并不容易

      近两年，走向海外并购重组的文化企业越来越多，大部分中国企业通过海外并购可以实现产业化运作的需要，解决品牌、整个产业链资源的配置，技术发展过慢、进入对方市场等问题，这也正是当下的海外并购潮的主要目的。

      国家应当主要在政策完善上加快进度，出台能为所有类型企业创造公平机会的政策。政府应当搭建良性公共服务和开放性政策平台，如跨国双边投资保护协定，保护我国对外投资企业的利益，在政策上加大对海外并购的金融支持力度。

      企业按照海外并购的战略规划，合理选择并购投资对象，挖掘并购对象可利用的发展潜力，要熟悉并购企业所在国家和地区的投资环境，包括社会政治环境、物质技术环境、自然区域环境、生产资源环境、销售市场环境、金融货币环境、投资法律环境等。

      根据兼并重组的需要整合资源，培养企业的跨国核心竞争力和重组国际化人才队伍，一方面要对企业内部人员进行培训，另一方面，还应利用好国际上现有的人才，只有组建好自己的人才队伍，中国企业海外扩张才能进一步发展。文化产业是人才密集型产业，文化企业的跨国经营，很大程度上是利用人力成本的巨大差额加以维持。

      尽管并购联姻看起来很美，但并购之路很难一帆风顺。并购是有风险的，并非所有的并购都能成功。两个企业的“磨合”需要时间和智慧，更要看彼此的方向是否一致。现在文化产业还处于并购的早期，原有体制的限制，导致跨媒体、跨区域执行较难，后期还有望通过资本平台和技术革命逐步突破限制。抓住文化产业正处于消费周期和媒介技术周期的“双重叠期”，未来文化产业并购还会上一个新的层次。

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