战略性人力资源管理的四个基本面建设，本文主要内容关键词为：战略性论文,人力资源管理论文,基本面论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统人事管理向现代人力资源管理的提升，是以具体管理技术的全面发展和应用为实质内涵的；战略性人力资源管理，则对人力资源管理系统的整体性及其对企业竞争优势的支撑效能提出了更高的要求。那怎样才能实现人力资源管理的战略化呢？本文提出了四个基本面，见图。
图 战略性人力资源管理的四个基本面
企业战略构建的是组织的总体目标及其行动系统，企业文化构建的是组织的整体意识流系统，这一硬一软的两大体系构成了战略性人力资源管理的“上层建筑”和先导条件；人力资源管理的体系设计和人力资源本身的能力开发是战略性人力资源管理的两个核心方面，来自“上层建筑”的独特要求通过这两个方面获得落实；人力资源管理部门的功能提升和战略性角色塑造，是推进战略性人力资源管理实施的重要主体保证；对人力资源管理的效果进行评估是战略性人力资源管理的重要环节，通过检验人力资源管理的战略有效性，可为人力资源管理实践的持续改进提供评估基础。
人力资源管理体系战略化：面、线、点的三个建设层次
实现人力资源管理机制的“战略化”是推进战略性人力资源管理的核心内容。这里可以特别关注“两个匹配”的实现和“三个层次”的建设思路。
“两个匹配”，即要求实现人力资源管理各模块与组织“上层建筑”的纵向匹配和各模块之间的横向匹配。前者强调的是人力资源管理各模块对组织战略和文化导向的支撑性，后者强调的是人力资源管理各模块内在的系统性。那如何实现这“两个匹配”呢？笔者建议可以从“面”、“线”、“点”三个层次去进行人力资源管理体系战略化的设计。
“面”，是指基于纵向匹配原则对人力资源管理模式进行选择与设计
一般来说，主要的人力资源管理模式包括了控制型、承诺型、市场型以及混合型四种。其各自的特征及适用条件如表1所示。
表1 四种典型的人力资源管理模式及其基本适用条件
主要模式
主要特点
相匹配的“上层建筑”特征
强调明确严格的管理规范性；组成本领先或聚焦战略；产业技术
织层级清晰、管理权集中；要求按照特征稳定；操作和技能密集型业务；
控制型 既定规章、程序、说明书等在明确的业务处于平稳发展期；现金流或市场
边界内工作；以提高工作效率和实际份额导向；规范型、一体化的组织文
产出为主要导向。化；强领导权威。
强调管理的灵活性和工作的丰 差异化、创新战咯或聚焦战略；
富化、自主性；组织分权程度高，鼓励 产业技术更新快；具有相对产业竞争
自我管理、主动创新、积极参与、内部 优势；智力和知识密集型业务；业务
承诺型 发展和团队合作；促进结成组织和人处于创业期或乎稳发展斯；资本增值
的心理契约；以提高人才的组织承诺与市场综合认知导向；灵活性、开放
和促进其能力持续发展为导向，实现性和多样化的组织文化；强专业权
人才价值的长期变现。威。
强调组织内、外部的竞争，优胜
劣汰；通过博弈形成人与组织之间明各种战略形态和业务特征皆有
确的法定契约关系；以交易成本最小可能；产业技术更新快；产业竞争强
市场型 化为原则进行人力外包；人员流动性度高；竞争和博弈取向的组织文化；
较高；基于市场变化适时动态调整，强优胜者权威。
以内外资源利用的最优化为导向。
混合型 以上三种典型模式的特征综合。综合以上。
“线”，即是基于横向匹配原则，对选定的人力资源管理模式的若干基本特征建立内在联结，强化人力资源管理各功能模块之间的系统性，形成功能联动的人力资源管理机制。
表2 人力资源管理各模块设计的典型导向
工作基础设计：
人力资源规划：
强调工作描述VS.强调工作规范 关注需求面VS.关注供给面
职责具体化VS.职责丰富化 关注静态存量VS.关注动态流量
权限边界清晰VS.授权自主参与 关注当期使用VS.关注长期储备
测评甄选：
培训开发：
强调专业知识技能VS.强调通用素质 强调组织需求VS.强调个人发展需求
强调经验资历VS.强调潜能 专业性培训VS.通用性培训
同质化导向VS.多样化导向 零散式培训VS.持续性培训
严格测评VS.非正式测评
内部培训资源开发VS.市场培训资源外包
绩效考核：薪酬管理：
单维指标VS.多维指标 基于职位VS.基于人（资历或能力）
指标等权VS.指标非等权
内部公平性VS.外部竞争性
基于前设目标VS.基于工作事实 个体激励VS.团队分享
关注任务结果VS.关注能力提升和行为短期激励VS.长期激励
优化 货币激励VS.内在激励
例行性考核VS.动态考核（项目考核）薪酬公开性VS.薪酬保密性
个人绩效VS.团队考核 激励动态性和风险性VS.收入稳定性和保
单角度考核VS.多角度考核 障性
正式的反馈与申诉VS.非正式的反馈与福利的保健性和普惠性VS.福利的激励性
申诉 和特惠性
职业生涯设计：劳动关系建设：
职位等级晋升VS.能力序列进阶 长期雇用VS.短期（临时）聘用
单路径VS.多路径 正式的劳动关系VS.多样化的劳务关系
外部发展VS.内部发展 个体劳动关系VS.集体劳动关系
常规性发展VS.突破式提升 合作型劳动关系VS.博弈型劳动关系
“线”的建设有两个基本方式：其一，选择合适的主线（职位主线或能力主线）对人力资源管理各模块进行串联。职位主线即是以职位体系建设和职位分析为基础平台，人力资源管理的各个功能模块都基于职位要求来进行设计，如基于职责进行人员选聘和培训、基于职位价值定薪、考核任务绩效和基于职位等级晋升。能力主线则强调从人本身的能力要求出发，基于人的潜能进行甄选，赋予权限和职责、基于能力发展目标提供培训、评估能力改进或过程绩效并基于能力序列进行认证进阶。职位主线与控制型的人力资源管理模式典型相符，能力主线与承诺型的人力资源管理模式典型相符，而市场型和混合型的模式可以对两条主线进行综合应用。其二，建立必要的功能间衔接，如建立测评与聘任、考核与薪酬激励、培训与职业发展等各基本功能模块之间的有机衔接。
“点”，则是对人力资源管理各模块展开具体设计，完善各模块自身的建设。
在表2中给出了人力资源管理各模块设计的典型导向，在设计过程中则需紧密结合所选择的人力资源管理模式特征及其内在的联系性要求，对这些典型导向进行具体的选择、组合与综合。
此外，一些已被广泛接受的“最佳实践”和标杆做法，也可在人力资源管理模块的具体设计中进行借鉴和引入。如“提供就业保障”、“基于正式测评的选择式雇用”、“自我管理团队建设”、“绩效决定的相对较高的薪酬”、“广泛的培训”、“减少地位性差别”、“广泛分享组织财务和绩效信息”以及“正式的员工参与机制和申诉机制”等人力资源管理实践，已被大多数经典研究证明对组织绩效的提升具有积极作用。
战略性人力资源的能力建设：二维度的胜任力开发
人力资源本身的能力建设是落实组织战略和文化导向的另一个核心方面。从这个意义上说，战略性人力资源管理的重要内涵之一便是对组织的战略性人力资源进行识别、开发与有效管理。
与人力资源管理体系建设“两个匹配”相类似，人力资源的能力建设一方面要求人的能力状态符合组织的战略与文化导向（纵向匹配），一方面也要求实现人与人之间能力的横向匹配，即实现人才队伍能力结构的有机搭配。在人力资源能力建设上的这“两个匹配”可以通过两维的胜任力开发行动来实现。
第一，进行人力资源的核心胜任力开发。“核心胜任力”也可称之为“组织胜任力”，是从组织战略和文化导出的，要求每一名员工进入组织后都应具备的品质、价值观等人格特征与内在素质。核心胜任力具有普适性，是每一位员工成为“组织人”所必需的素质要求。第二，进行人力资源的职业胜任力开发。“职业胜任力”是与具体职业类别 （如研发、销售、财务管理等）和职位层次（如领导层等）密切联系的专业性胜任力，是员工成为一名优秀“职业人”所必须具备的能力要求，它既包括冰山以下的职业化人格特征，也包括冰山以上的专业性技能和知识。组织胜任力的开发有利于实现人力资源能力的纵向匹配，职业胜任力的开发则有利于在各自职业化发展的基础上，形成人力资源能力的横向匹配。
同时，可以通过这两个胜任力维度对组织人力资源的总体能力结构进行划分：
——组织胜任力越高的人才组织融入程度及忠诚度越高，职业化胜任力越高的人才职业化水平越高。两个胜任力维度都高的人才便是组织的核心人才(20%)，他们不仅对组织有深切的认同和忠诚，还具备卓越的职业化能力而能够创造持续的高绩效。对核心人才最宜采取承诺型的人力资源管理模式。
——高职业化、低组织化者通常是具备一定独立性的职业化人才，他们往往忠于自己的职业胜于忠于某一组织。该象限里的职业化人才大致包含三种类型：其一是在组织内部正式就职的职业人才(30%)，他们是组织的中坚力量，但可能受到外部市场的诱惑而离开组织。对他们可采取承诺型或控制型的管理，增强其对组织的忠诚度或进行规范控制。其二是与组织发展有密切联系的外部职业化专家(5%)，他们可看作是企业的社会资本，可采取市场化方式与其结成灵活有效的顾问式合作关系与互动方式。其三则是有一定专业技能要求但工作内容相对简单的职业劳务人员 (10%)，对他们则可通过外包、派遣等市场化方式来获取。
——高组织化。低职业化者被称之为“同志式人才”，他们虽然职业化程度有限，但却对组织有着较强的忠诚感，也能够基本胜任当前的工作，因此是组织必不可少的人才构成(30%)。对这类人才应在保证其当前工作效率的基础上，择优进行职业胜任力的重点开发，控制型和承诺型模式都可以选择使用。
——两类胜任力水平都较低的人属于组织的无效性人力(5%)，对他们的管理策略应该以合法退出为导向，通过市场机制将其从组织内部释放出去。
战略性人力资源管理的主体建设：角色、结构与功能衔接
重塑人力资源管理者（部门）的三大职业角色
首先，在战略导向下，人力资源管理者（部门）应该成为企业的战略合作伙伴，他了解产业、精通业务并深度理解组织战略，能够从人力资源管理的角度为企业战略的设定、变革与实施提供有价值的建议，能够基于明确的战略要求系统设计并推进实施组织的人力资源战略。其次，他作为人力资源管理的技术专家，对有关人力资源管理的相关政策、法律法规及各功能模块的具体技术方法熟练掌握，能够为业务部门提供专业化的人力资源解决方案，有效支持业务部门具体的人力资源管理活动。最后，他在成为企业家人事参谋的同时，还应该始终作为员工利益的维护者和代言人——这是一个重要且容易被忽略的角色。严格、积极地遵守和维护劳动法律法规的实施，关注员工的职业健康、工作安全等各项劳动者权益，是人力资源管理者本身就应有的基本责任和义务，也是人力资源管理者职业道德与职业伦理的底线。
基于功能定位优化人力资源管理部门的内部结构
笔者将人力资源管理部部门的结构设计总结为五种典型形态，见表3。
促进三个层面的人力资源管理功能互动与衔接
人力资源管理的功能在组织的各个层面发生：在企业治理层面，基于委托—代理关系的现代治理结构其核心导向在于建立企业所有者与职业经营者之间的激励、约束和权力制衡机制，这显然可以纳入战略性人力资源管理的范畴。治理结构中相应专业委员会（如薪酬委员会、提名委员会、绩效评估委员会等）的功能设置也应和人力资源管理部门的功能有所衔接。在业务运营层面，人力资源管理是直线经理的职责，将人力资源管理权限合理下放至业务部门，强化业务经理的人力资源管理技能，明确人力资源管理部门的专业化支持功能，已经成为重要的取向。总之，促进和加强治理结构层面的高端人力资源管理、组织层面的人力资源职能管理以及业务层面的人力资源直线管理，这三个层面人力资源管理功能的衔接与互动，将为战略性人力资源管理的实现提供充分的功能保障。
建设适合的人力资源管理效果评估体系
对人力资源管理效果的测度一直是理论界和实务界共同关心的主题。评估有利于对人力资源管理的战略性效用进行确认和检讨，从而有利于人力资源管理实践的持续改进。当前人力资源管理的效果评估体系大致包括三种主要方式。一是基于财务视角对人力资源价值的会计计量，二是基于管理活动的人力资源管理最佳实践记录与标准认证，三是以组织管理应用为导向的综合评估方式。强调评估的综合性和应用性成为人力资源管理效果评估的主流导向。
表3 人力资源管理部门的五种典型结构及其主要特征
人力资源管理
部门的典型结构主要特征
按照人力资源管理各模块进行专业分工，设人力资源经理、人力资
专业分工型 源各专业经理和专员，为企业内部客户（如业务部门等）提供人力资
源管理支持与服务。
设人力资源专业经理及专员，但采用团队方式运作，各专业经理及
内部团队型 专员之间适时进行职位轮换，每个人皆可逐步掌握人力资源管理各
模块的技术，共同为企业内部客户提供人力资源管理支持与服务。
组织机构中不设专门的人力资源管理部门及人力资源专业经理和
咨询顾问型 专员，仅长期聘用或内部培养少数掌握各模块的人力资源管理专
家，为企业内部或外部客户（战略伙伴、供应商等）提供全面的人力
资源管理咨询服务。
从劳动力市场上的专业服务机构“购买”人力资源管理外包服务、人
外包导向型 力资源管理部门成为一个与社会服务资源的联系部门，不从事具体
的人力资源管理工作，设经理和联系专员负责与社会机构进行专门
联系。
适用于多业务单元的事业部组织或矩阵式组织，即通过在总部层面
服务共享型 设立专门的人力资源服务平台，与事业部或项目部中的人力资源管
理部门共同形成网络化的人力资源管理体系，资源可基于该网络实
现共享。为企业内部或外部客户提供人力资源管理支持与服务。
总体来看，虽然人力资源管理效果的评估体系建设可以说仍处在探索阶段，但是从提升人力资源管理流程规范性、强化战略性人力资源管理完整性的角度来看，评估体系的建设必将成为一轮新的趋势。企业主体可以在这方面积极探索，以开创出适合中国企业的人力资源管理效果评估体系。
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