“三三制”建设：提高公司制改革效应的途径，本文主要内容关键词为：效应论文,途径论文,三三制论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“三三”制的基本内涵是搞好三项基础建设（完善法人治理结构，着力转换经营机制，强化科学管理基础），实现三个转变（由过去企业对政府负责向对全体股东负责转变，由经理负责制向法人治理结构转变，由传统的销费利转考核方式向股份经济资本增值率和股本回报率转变），自觉加速“三化”进程（决策民主化、管理科学化、治理法制化）。山西阳泉百货大楼股份有限公司创造性地运用“三三”制举措，使经济效益快速增长。1995年销售同比增长31.9%，利润同比增长21.75%。今年上半年销售仍保持两位数的增长幅度，股本增值额达191万元，增值率为15.50%，为国企公司制改组提供了可借鉴的经验。
一、完善法人治理结构，实现经济体制的根本转变
完善法人治理结构，实施股东会、董事会、监事会“新三会”与“老三会”协调运作，确保经理执行层的高效运转，是维护法人财产权的安全与增值、实现利润最大化目标的组织保证。该公司法人治理的一个显著特点是，改变国有企业厂长经理负责制的集权管理为股东会、董事会、监事会和经理执行层的法人治理结构管理，环环紧扣，各司其职，约束自律，体现效率。如何使法人治理结构规范运作，又能充分发挥企业党组织、工会、职代会各自的作用，公司董事会坚持“三前”的工作思路。即董事会在决策公司经营管理的大政方针前，首先与党组织沟通情况，交流意见，取得共识，以保证党和国家的方针政策的贯彻落实，把握正确的政治方向；其次是广泛征求工会、职代会群团组织的意见，充分体现员工的意愿，积极吸引员工民主管理企业；再次是将会议议题提前15天通知各董事，召开董事会决策时，董事充分提出自己的主张，记录在案，个人签字，明确责任。董事意见正确与否，作为董事业绩的考核依据。“三前”的工作方法充分体现了决策民主化，管理科学化，治理法制化，促进了“三化”的进程。1995年7月1日是十年店庆，原计划花费10万元把庆典搞得隆重一点，但按照“三前”原则，董事会最终决定：勤俭节约搞庆典，不摆宴席，不送纪念品，而是组织员工锣鼓队、摩托车队、彩车队，以“五项信誉承诺”为内容，到两县三区主要街道搞宣传活动，既宣传了企业形象，把店庆搞得热烈隆重，又节省了6万元开支。
在股份制利益机制的驱动下，员工股东关切度集中于公司财务状况和股本回报率。为此，他们对公司财务状况实行“四公开”：财务预决算公开、资金运用公开、利润分配公开、费用开支公开。如在费用公开方面，一年两次公布业务活动费开支情况。今年1—6月份，业务活动费共支出4万元，仅占上半年应提活动费用的40%，由董事长分别在股东会、监事会和职代会详细公布支出金额、使用范围和支出结构，股东和员工对此表示满意。
二、着力转换经营机制，保证公司制度的良性运转
1.坚持搞好两种分配制度的管理。根据中央有关文件“个人分配要坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度，体现效率优先、兼顾公平的原则”的精神，该公司大刀阔斧地改革分配制度，制订了《联销对档计酬办法》，并着重处理好五个方面的关系：一是按劳分配与按资（股金）分配的关系，调节好股东与员工之间的利益机制。在按经营成果对档计酬为分配主体的同时，以多创利润保证实现按股分配的红利目标。二是坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，既拉开员工收入档次，体现多劳多得，鼓励员工放开手脚多超额完成销售目标任务，又正确处理员工之间收入过分悬殊的矛盾，设置了公司员工每月最低和最高工资区间，将档次细分为六档六十个薪级，使工资与完成销售计划指标增减幅度挂钩，使商品销售和员工收入按正极呈跳跃式攀升。三是坚持实事求是、公平合理的原则，调节基数与实绩相背离的矛盾，对因市场变化因素而出现实绩与计划背离，导致当月工资收入偏高或偏低的情况，相辅相成地采取了串算对档计酬调节办法，延长计酬结算周期，平衡柜组全年收入，使劳动质量与劳动所得基本合理。四是尊重历史贡献，正确处理新、老员工关系。联销对档计酬使新老员工处在同一起跑线上，等量劳动领取等量报酬，新老员工的历史贡献用年功津贴调节，地调入本公司不足两年的新员工退一档平线计酬，以体现新老员工收入的合理差别，同时，实行公司内部伤病员工工资，对女员工工作年满30年、男员工工作年满35年以上的病伤员工，按原岗技工资全额计发。五是向苦脏累工种倾斜，正确处理特殊工种与一般工种的关系。根据企业内部分工不同、岗位条件优劣、责任大小差异的客观情况，公司对档计酬办法向一线员工和苦脏累岗位倾斜，对保管员、司机岗位实行补助，对商品部经理、柜组长联责计发责任津贴。
实行“联销对档计酬”取得的突出效果表现在两个方面：一是由于把完成销售计划增减幅度与员工工资挂起钩来，从而保证了公司供销售额大幅度快速增长。二是以缩小级差、扩大档差的计算方式，鼓励大家跳起来“摘桃子”，由于每个档差为40-60元，员工们都努力争取多超销售，多“摘桃子”。去年，销售和收入跳档的柜组达70个，占营业柜组的98%，第一线营业员有218名得到了最高档工资，占一线员工的83%，月平均工资不达400元的只有1人。全公司经济效益位居全市国有商业第一，员工工资年平均收入达到6500元，也位居全市国有商业第一。
在按资（股本）分配方面，由于公司取得了高效益，股本回报率高达25.6%，国有股增加收益70余万元，员工股东平均收益900余元，国家也增收个人所得税5万余元。
2.改革用工制度，实行全员劳动合同制管理。公司全体员工与董事会签订长、中、短期合同书，享有权力，承担义务。在公司内部构筑了“员工能进能出，干部能上能下，工资能升能降”的运行机制。这一改革收到了明显效应。一是全员劳动合同制管理打破了干部和工人、全民和集体的身份界限，使干部、职工公平竞争。二是推行了无身份界限的干部聘用制，能者上，庸者下。公司创立后，现在中层领导干部中有10名是从普通员工中选聘的，公司商品部经理以上岗位的领导干部，工人身份的占90%以上。三是全员劳动合同制管理，革除了过去干多干少一个样的弊端，对不安于岗位的员工，依照《条例》予以黄牌警告，直至除名。鞋帽部有个营业员，就因工作时间不遵守劳动纪律，被商品部按照全员劳动合同制管理条例第十七条第三款淘汰成下岗人员，公司也对其发出了限期改正，否则予以解除劳动合同的警告。严格执行劳动合同，使全体员工受到很大震动，该职工也因改正错误，努力工作，取得领导和员工的谅解，重新被安排到新的工作岗位。
3.积极参加社会保障制度改革。公司参加了养老、医疗、失业、工伤、生育五项社会保险，截止1995年，累计交纳各项统筹基金153万余元，人均4070元，为公司员工基本权利的保障和社会公益事业做出了应有的贡献。
三、导入CIS策划系统，构建高品味的企业形象工程
这方面，公司主要抓了四项工作：①、树立全心全意为消费者服务的企业形象。按照商品流通全过程的基本要素，进行理念识别策划（MI），提炼出“质量、信誉、满意”的公司最高价值观理念，作为全公司2000年跨世纪目标。②、以行为识别策划系统（BI）为内涵，向社会公开五项信誉承诺：购物不称心，退换没商量；价格有欺诈，奖您没商量；大件不好拿，送货没商量”，并实施了“购物质量保险和售后服务保险”为内容的双保险制度。为使五项信誉承诺和购物双保险制度有效落实，公司还制订了一系列配套制度：《营业员柜台服务规范》、《服务质量现场管理》、《值班经理现场管理工作条例》、《现场管理奖罚条例》等八项服务管理制度做保证。在完善服务管理制度的同时，严格商品购销管理，实行商品质量分级主管制度，即总经理负责下的业务副经理主管制，商品部经理负责下的副经理主管制，商品部管理下的柜组长主管制；还以公司法规的形式提出了《经营十不准》。五项信誉承诺和各项经营制度规范了公司具体的经营服务行为，成为实现公司经营理念的行为准则。③、以视觉识别策划系统（VI），设计公司形象视觉标志，美化公司包装。公司视觉识别有明显特色，即店名用第一位拼音字母异化图案组合，店牌有全国书法名人效应；店色以服务宗旨象火一样的热诚而特定为茜红色，作为店服、送货车、栏杆的统一颜色，以提高企业形象的识别效应。④、广泛利用报纸、电台、电视台等新闻媒体向全市广大消费者通告五项信誉承诺的内容，既大造舆论声势，又广泛吸引群众监督；同时在公司营业大厅内，用广播、广告、板报等多种形式，把五项信誉承诺的具体内容，公布于众，使“五项承诺”深入人心，家喻户晓。⑤、建立严密的组织与考核体系。总经理亲自领导承诺活动，设立“总经理意见箱”，聘任了六名值班经理，设立了两个值班经理席，接受顾客投诉，每一宗投诉和处理解决结果都记录在案，重大意见随时向总经理反馈，进行妥善处理，并举一反三地提出改进办法和修订不合理的规章制度。商品部和柜组也有专人抓五项信誉承诺，从而把承诺工作，落实到柜组最基层。公司开展五项承诺一年间共退换商品2314笔，退换商品金额58.7万元，其损失由公司专用基金先行垫付。对此顾客提出表扬意见222件，报纸、电台、电视台多次进行了报道。