中日家电产业流通渠道发展路径对比，本文主要内容关键词为：家电论文,中日论文,路径论文,渠道论文,产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
格力和国美的对抗曾经公开在中央电视台等众多媒体上曝光，而2008年11月底黄光裕再次被警方拘捕又让不少家电制造商暗生窃喜。中国家电制造商与连锁渠道长期以来存在的矛盾和冲突，影响着中国家电产业的和谐发展和国际竞争力的提升。而研究和借鉴世界家电强国日本的流通渠道变迁，对于世界家电制造大国的中国家电产业实现由大到强健康和谐发展是有一定帮助的。
一、日本家电流通渠道变迁历程
1.厂家系列专卖的建立
1950年日本颁布《外资法》，开始从美国和荷兰等国家大规模引进家电制造技术，生产效率得以提升，具备了大生产的技术条件。家电销售规模从1955年的731亿日元发展到1964年的8305亿日元，总体增加了11倍，年均增长31％(胡左浩、近藤文男，2002)。
但日本家电的大流通却并没有与大生产同步建立起来，这又制约着大生产的进一步发展。由于商业资本实力不够，家电产品销售又有一定的技术性，短期内无法通过商业资本自身的发展壮大来实现大流通，家电制造商因此只得自建销售渠道。
松下家电专卖体系的建立最具典型意义：一方面通过与批发代理店进行合资、派遣干部参与管理等方式构筑地区销售公司进行批发网络的建设，另一方面以商标授权、店面指导与销售返利等措施强化与零售商的关系建立零售专卖网络。以经营松下产品的品种数量和销售规模为标准，松下将零售专卖店分为松下商店、松下店会和松下联盟店三类，形成零售专卖的系列化与网络化。
日本制造商流通渠道上世纪50年代开始建立，60年代发展壮大，到70年代已经成为家电流通的主要力量。专卖率达到80％以上的松下商店1964年达到10000家，1974年达到18000家；专卖率达到50％以上的松下店会1964年有13000家，1974年达到30000家。专卖率达到80％以上的东芝商店1964年有2000家，1974年有10000家。专卖率达80％以上的日立连锁店1964年有3000家，1974年发展到6600家(胡左浩、近藤文男，2002)。
2.多种流通业态的兴起
上世纪60-70年代，制造商销售体系以外的商业机构进入日本家电流通领域，制造商刚开始对此持合作态度：一是认为它们能够扩大制造商的产品销售；二是它们还没有构成对制造商销售体系的威胁；三是它们服从制造商的管理。但是制造商一旦发现新兴的流通业态破坏其价格政策和市场秩序，并威胁到其自身的销售渠道时，对抗和抵制就是难以避免的了。比如松下就严厉制裁过大荣超市，连松下幸之助出面都协调不了大荣的破坏行为，两者因此公开对立长达30年。
从日本家电流通业态的销售份额对比来看，1975年，制造商专卖以高达73％的份额居绝对主流地位，之后逐年下降，1985年降到41％，虽然比其他业态高一些，但绝对主流的地位已不复存在。家电专业卖场和超市销售份额逐年上升，从1975年的10％和3％上升到1985年的23％和9％，形成了多种业态并存，但商业渠道发展势头迅猛的局面(胡左浩、近藤文男，2002)。
3.专业家电连锁时代
上世纪90年代，日本家电流通进入专业家电连锁时代。1995年日本家电连锁等业态的销售份额达到40％，领先于厂商系列专卖的32％。2000年家电连锁等业态进一步提升到53％，厂商系列专卖则下滑到25％①。
K's电器1947年创业，后加入松下系列专卖店，1969年脱离松下，1972年开始连锁经营，1997年销售额跃居家电零售商第一。小岛电器1955年成立，属于日立的系列专卖店，1967年独立开店，2000年成为日本最大的大型家电零售商。山田电机1973年作为松下的系列专卖店创业，1983年脱离松下独立开展连锁经营，2001年连锁店扩大到139家，销售额、利润额均超过上年第一位的小岛电器，成为日本最大的大型家电零售商。
面对家电流通环境的变化，家电制造商的渠道应对策略成为影响竞争格局的关键因素。索尼率先设立与家电连锁对接的全国性销售公司，并对原来的区域性销售公司进行合并。松下则表现出情绪上的对抗和反应上的迟缓。原因是松下原来的渠道优势在于其销售公司网络和系列专卖店，从以区域为主体的销售公司网络模式向以全国性专业化为主体的连锁渠道模式转换，心理成本和经济成本都比较高。结果原来具有销售渠道优势的松下变成了劣势，原来具有产品和技术优势的索尼增加了渠道优势。借助流通环境的改变，索尼改变了与松下的竞争格局。但最终日本各家电制造商都不得不适应商业流通渠道的变化，减并调整自己的销售网络。松下将自营的销售公司从1980年的239家削减到1990年的58家，东芝则从101家削减到8家，三洋和夏普则分别从89家和12家削减为1家(胡左浩、近藤文男，2002)。
二、中国家电流通渠道变迁历程
1.传统渠道时代
中国家电行业是在计划经济基础上起步的，制造企业和流通企业基本上都是国有或集体企业，百货业是当时中国流通渠道的主流，五交化系统是经营家电产品的专业渠道，因此，百货和五交化公司是家电产品批发的主渠道，百货商场是家电产品的主流零售场所，销售份额在90％以上。相对单一的销售业态与家电产业发展初期较小的生产规模是基本适应的。
2.制造商自建渠道
从1996年开始中国家电产业规模提升很快，彩电1996年超过2500万台，1998年超过3000万台，1999年超过4000万台，电冰箱、洗衣机稳定在1000万台以上。但流通企业的规模提升不大，产销矛盾明显突出。1996年长虹的主营业务销售收入达到106亿元，海尔达到62亿元，康佳达到50亿元，而当年规模最大的上海一百、上海华联和北京王府井的商业上市公司的主营业务销售收入则分别为30亿元、23亿元和16亿元。为此，生产企业开始尝试拓展大流通的形式，最为典型的是长虹的融资型批发代理模式和TCL的自建销售网络直接面对终端模式。
在自建渠道过程中，家电制造企业主要解决的是批发环节的大流通问题，弥补了五交化等家电批发企业在体制改革和市场竞争中退出商业舞台造成的家电批发流通角色缺位，虽然也在城市市场依托自身的销售分支机构开设了一些品牌专卖店，但没有从根本上改变零售环节的业态格局。但随着商业专卖业态的兴起，百货业态的销售份额自1997年开始呈现下降的态势(参见表1)。
3.家电连锁快速发展
百货业态在家电流通中的主体地位由于家电连锁企业的加快发展而发生动摇。据北京中怡康时代市场研究公司对全国城乡多级市场的监测，家电连锁业态的市场份额2003年基本与百货业态平起平坐，2004年则一举超过百货业态成为第一，2005年和2006年，连锁业态市场份额进一步上升到56.54％和65.90％，成为家电流通的主流业态，2007年又增长了约10％，但是2008年增长不明显，家电零售格局出现相对稳定状态(参见表2)。这也说明，经过长时间的开店扩张，家电连锁门店密度在城市商圈之中已经达到了饱和，没有新的增长空间。
家电零售业态市场份额的变化与家电连锁门店的发展是同步的。2001-2005年是家电连锁的快速发展时期。苏宁门店由91家发展到363家，扩张4倍，国美从43家发展到426家，扩张10倍，2005年进入南京是国美全国连锁布局的收官之战。2006年以后家电连锁整体进入行业并购阶段(见表3)。2008年家电连锁门店扩张和收购没有大动作，市场份额也无明显增长，年末苏宁在黄光裕被抓以后宣布的门店扩张计划对当年的市场尚未形成实际影响。
资料来源：国家商务部，北京中怡康时代市场研究公司。
国美、苏宁等家电连锁的快速发展固然有其自身经营与管理的原因，同时也有着深刻而广泛的市场与产业背景：(1)进入21世纪后中国市场家电产品达到饱和，彩电普及率超过100％，一家多机现象比较普遍，电冰箱和洗衣机也达到80％和90％以上；(2)中国民族家电产品的质量和服务已经得到了广大消费者的信赖，购买家电产品的主要考虑因素已经转移到价格的经济性和购买地点的便利性上；(3)家电制造商自建销售网络的效用发挥到了顶点，在城市已经实现向零售终端供货，在农村基本实现了向县级零售终端供货；(4)在城市和农村市场均呈现饱和状态下，家电制造企业的排头兵将发展的目光和产能释放的方向投向了国际市场。比如，中国国内彩电市场的需求量基本上保持在3000万台左右，电冰箱和洗衣机的需求量维持在1000万台左右，但是2003年中国家电产量均超过国内市场需求量1倍以上，以后年份超出更多。大量家电出口国外，是形成“中国制造”国家形象的一个重要因素。
在家电连锁扩张的过程中，家电制造企业表现出十分矛盾的心理。一方面需要借助家电连锁的分销能力，另一方面又难以接受家电连锁的苛刻条件。家电连锁的进场费、店庆费和促销费比传统渠道高得多，增加了制造商的销售成本；家电连锁的结算周期比传统渠道长得多，增加了制造商的财务风险；家电连锁的低价促销降低了制造商的利润空间。因此，厂商矛盾普遍尖锐。
对于家电流通渠道的未来，双方的观点也不一致。家电连锁认为，制造商应该退出流通领域退回到生产领域，这样才符合社会分工原理。家电制造商认为没有市场就没有生产，不能掌控自己产品的销售和市场就等于不能把握企业和品牌的命运。因此，绝对不能放弃自己辛辛苦苦建立起来的销售网络，绝对不能放弃自己辛辛苦苦打下的市场。乐华彩电的渠道调整就是断送自己的前车之鉴。以至于现在对于中国家电流通未来方向的认识，呈现出情绪化的立场特征和非理性的思维特征。
三、中日家电流通渠道变化的共性特征
1.路径基本相同：从厂家自建销售网络到家电连锁扩张
中日两国家电流通渠道变化的时间进程存在一定的差异，日本比中国更早经历家电产品的普及和流通渠道的变化。但是，中国和日本家电流通渠道都经历了制造商自建销售网络与家电连锁扩张等两个重要的阶段，家电流通渠道变化的路径是相同的。
2.核心问题一致：制造商与渠道商——价格的控制与反控制
在家电连锁时代，日本家电制造商与渠道商的矛盾核心是价格的控制与反控制。从现有的资料来看，其他的问题和矛盾不是太多太深。在中国，制造商和渠道商的矛盾比较多，比较复杂，既有进场费、店庆费、促销费等名目繁多的费用问题，也有结算周期过长占用制造商资金的问题，但最主要的还是价格问题。家电连锁企业无论制造商是否同意就随意单方面降低产品价格，而且要求制造商承担降价损失。在日本，家电制造商之间一般不打价格战。但是，中国家电制造商自身之间的价格竞争已经非常激烈了，中国的家电产品价格已经是世界上最便宜的了，家电连锁企业还动辄拉低制造商产品价格并强迫制造商承担降价损失，让制造商无法接受。
3.厂家反应类似：面对家电连锁，强势厂家抵制、弱势厂家顺从
面对家电连锁的强权，所有制造商的内心都是非常痛苦的。但是在行为反应上，中日两国家电制造商基本上都分为两派，强势的第一品牌基本上选择了抵制，比如日本的松下，中国的格力，抵制和对抗的程度非常激烈，达到了媒体上公开化的宣传战与口水战，格力就公开宣称坚决不与国美苏宁等家电连锁合作。相对弱势一些的第二、第三阵容的品牌，或缺乏与家电连锁谈判叫板的实力、胆量，或将连锁的发展当作改变产业格局的机会，则采取了顺从。像日本的索尼，顺从的结果改变了索尼的渠道不足帮助索尼成为消费电子产品的新巨头；像中国的创维和海信，顺从的结果使其市场份额上升进入了城市市场第一梯队阵容。
四、扩大内需，促进中国家电流通渠道发展的建议
1.“大生产需要大流通，大流通促进大生产”是中国家电整体产业发展的主题
“大生产需要大流通，大流通促进大生产”本是一条再清楚不过的经济规律，但是在实际经济运行和企业经营活动过程中，人们有时也会非理性、情绪化地背离这一规律。
根据这一规律，当社会商业资源无法帮助制造商对接大流通之时，制造商必然走上自建销售网络的道路。从中国家电产业实际发展的进程看，制造商自建销售网络是实现制造企业中期市场扩张企业跨越式发展的重要策略，也是推动制造行业中期快速成长的内在力量。因此，在当时的商业背景和历史条件下，制造商自建销售网络是必须的，也是合理的。
另一方面，当渠道商已经搭建起全国性大流通销售网络时，制造商应善于利用这一社会资源组织适合大生产需要的、与大生产相匹配的大流通。根据国家商务部资料和家电制造企业年报，全国性家电连锁企业的实力和规模从2002年开始已经能和家电企业相匹配了，家电企业利用社会商业资源组织大流通的时机和条件已经具备，2002年以后年份，两类企业的规模水平对比更加证明了中国家电大流通力量的壮大以及利用商业资源的必要(参见表4)。因此，家电制造商应该理性冷静看到这一客观事实，并采取积极的姿态和行动，实现社会大流通资源的整合与利用以扩大消费需求。
2.丰富家电连锁服务内容，改变单一低价销售策略
如果家电连锁只有降价这一招，那么它对家电制造商和整体产业链的意义何在呢？而且由于政府监管有力和各企业的复杂矛盾心态，中国家电企业难以实行价格联盟和价格保护，因此，中国家电产品的降价空间原本就比较小，家电连锁再将单方面降价行为造成的损失强行转嫁给制造商，更容易激化厂商之间的矛盾。
即便是在家电产品国内价格高于国际市场的日本，渠道商单方面降价也是没有出路的。日本大荣在与家电制造商的价格较量当中，没有获得制造商的支持，于是自己贴牌生产了一种“BUBU”牌彩电，价格比制造商同类产品低30％-40％，在热闹一段时间不久，贴牌生产商就因低价破产，大荣自己也因此受到损失。
目前，中国家电连锁也开始拓展服务内容打造服务品牌，比如国美的彩虹服务等，但是服务范畴还是局限在售后送货等浅表层次，而维修等技术含量较高的服务还得依赖家电制造商来提供。因此，丰富服务内容，满足消费者需求是家电连锁亟待研究并着重解决的问题。
3.调整利润分享模式，从厂商博弈到厂商互赖
家电连锁的赢利主要来自营业外收入，即违规收取制造商进场费和促销费。为了不断收取这方面的费用，家电连锁不断地开新店，不断地玩新店试营业、正式营业的游戏，不断地玩老店重张试营业、正式营业的游戏。对此，家电制造商深感负担沉重。长虹集团原总经理倪润峰坦言“连锁对供应商简直就是敲骨吸髓式之剥削”。吴红光将长期无偿占用供应商资金称为“类金融”模式，并在《新财富》2005年9月号公开发表了“国美苏宁类金融生存解读”，将这种不规范的商业行为社会公开化了。网络上广为流传的“郎咸平解剖黄光裕国美电器资本运作三部曲”借著名经济学家之言，将这种不规范商业行为的公开化程度和范围进一步扩大了，在媒体和政府管理层形成了很大的影响，是促成2006年10月国家商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局联合颁布《零售商供应商公平交易管理办法》的主要因素之一。但是，家电连锁在法规禁止收取“进场费”之后以“选位费”名义继续盘剥供应商。
国美电器在黄光裕被警方拘捕后，为缓和信任危机曾采取了缩短供应商结款周期加快结款流程的措施，收到了一定的效果。这说明，改善厂商关系只需要连锁采取一些实际行动。但是，如果仅以短期危机公关为目的作秀，也是不能解决根本问题的。
如何为上游制造商和整个家电产业创造价值，这是家电连锁生存和发展需要解决的根本问题。如何与上游制造商共同提高产业链的运作效率，降低整体运作成本，并建立合理的利润分享模式，是值得家电连锁思考的问题。从经济学的角度看，通过企业内部销售机构还是通过外部商业机构来销售产品，最终取决于两者的效率与成本的对比，当外部销售效率低成本高时，应该采取内部销售渠道方式。
4.实现产业分工协作，优化中华民族家电整体产业链
家电产业确实需要按照社会分工原则各司其职才能提高效率。但是家电连锁要求家电制造企业完全退出流通渠道退回到生产领域，这是不现实的，也是不客观的。家电制造企业需要自己的销售与推广机构承担品牌宣传和产品推广的职能，这是家电连锁取代不了的。家电制造企业也需要保留与家电连锁沟通业务的机构和人员，这也是家电连锁需要的。家电制造企业需要在家电连锁门店保留面对消费者的营业人员和为消费者提供售后技术服务的人员，这也是家电连锁需要的。作为营销策略之一的分销渠道，家电制造企业自己是一定要掌控的。
不过，面对家电连锁的强势，家电制造商重走自建销售渠道的老路，尽管情绪上可以理解，但是心智上并不理性。2005年起步的TCL“幸福树”以及2006年仿效而起的长虹“乐家易”、海尔“日日顺”等等，2007年以来均日渐式微，就是没有正视社会商业流通大背景，没有理性地按照产业合理分工而失利的实例。
家电连锁企业要求制造商只与自己合作不与别的连锁企业或百货等其他业态合作，这既不合法理也不合情理。法律不允许任何企业垄断市场。在与外资品牌的竞争过程中，是百货等传统渠道与中国家电制造商一起合作，打造出中国家电产业的整体竞争优势，使得中国品牌在中国家电市场上占到了主导地位，因此，家电制造企业是不会放弃帮助自己成长发展的长期合作伙伴的。家电连锁应该确立多种流通业态并存的意识与观念，共同建立和谐共生的家电流通环境。
家电制造业是中国最早实施国际化战略的产业之一，虽然海尔、TCL等企业的国际化仍然任重道远，连一向被认为国际化比较成功的联想也在2008北京奥运会后在国际金融危机之中出现了重大困难，但毕竟这些国字号的制造企业已经走出了国门。中国的家电制造业和连锁渠道应该消除对抗和抵制，消除利益的切割与争夺，为打造中华民族家电的整体产业链而齐心协力共同奋斗。因为在无国界的国际竞争中，只有成为国际化的产业，才能成就民族性的产业。
注释：
①《日本家电销售中零售商和制造厂商地位的变化》，www.kanlema.com/gb/business/appliance.