高校协同创新中的组织变革方向及对策研究，本文主要内容关键词为：方向论文,高校论文,对策研究论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“协同创新”是以高校、科研院所、企业、政府、中介机构等为创新主体，以知识增值为核心，互利合作、共同开发的价值创造过程。传统的产学研合作常常表现为大学或科研院所的科研人员以私人身份与企业进行项目合作，时间短，规模和效应都比较小。而协同创新则本质上是一种管理创新，是一种跨组织的深度协作，要求以组织合作方式(虽然不排斥个人)进行持续、全方位、深度的合作，一方面需要积极调动组织内的各种资源全方位参与合作，另一方面需要在组织机构方面进行调整和变革，以适应开展协同创新工作的要求。
一、高校协同创新的内涵
高校“协同创新”是高校立足自身发展，在各方战略协同的基础上，通过对其组织结构与管理机制等进行变革，为创新活动提供资源、组织和制度保障，鼓励和调动各种创新主体主导或积极参与各类产学研协同创新活动，促进内部组织与外部其他产学研组织更好地实现协同一致、共同合作创新，突破传统方式和路径在知识增长、积累、传播“瓶颈”的价值创造过程。高校的协同创新主要包括两个层面。
(一)内部协同
内部协同，顾名思义是指高校内部组织和资源的协同。高校的组织机构通常是依据学科、专业门类来进行设置的，其主要目的在于培养掌握特定专业知识的人才。因此，特定的专业往往拥有区别于其他专业的、相对系统和成熟的核心知识体系以及研究和学习方法体系。相应地，特定专业的教师则是以创造、传播这个专业的某一门具体核心知识为主要任务。
高校传统的人才培养体系以及围绕这种体系建立起来的组织结构，其有效运转和效率提升是以教师知识专业化分工的不断深化为基础的。然而这种体系存在3个明显的问题。其一是学生从教师那里获得的是片断性的知识，需要学生自己来进行组织和融合。当学生头脑中没有要处理的问题或者运用知识处理问题的经验，这些知识就是“死的知识”。其二，教师在知识获取、创造和传播之间出现了角色冲突。专业化的知识传播可能导致教师的知识获取局限于相对狭窄却比较成熟的领域，进而限制其知识创造的潜力。其三，在不同专业的教师之间形成难以逾越的知识鸿沟和沟通障碍。
高校的内部协同，就是要突破目前这种组织结构对教师和学生在知识创造、积累、掌握、运用和传播等方面的限制，通过对行政机构、院系、专业、实验室等组织机构、管理制度及其运作和协作方式的变革，促进高校内部资源充分流动和重新整合，建立知识生产、运用、传播和管理的新途径、新渠道和新方法，实现知识高效增值。
(二)外部协同
目前，多数人所理解的“协同创新”实质上指的就是外部协同，只不过所站的角度不同罢了。外部协同是从某个具体的组织出发，强调该组织主动与其他组织进行的合作创新活动。高校的外部协同是指特定高校与企业、其他高校和科研机构、政府以及大学科技园、创业园、孵化器、金融机构、咨询机构等各类组织，通过优势互补、资源共享、共同参与、共享成果、共担风险，开展合作研究，实现知识增值。
高校的能力优势是基础研究、专业人才、科研仪器设备、知识及技术信息、研究方法和经验，需求资源是资金和实践信息；企业的能力优势是技术的快速商业化、相对充足的创新资金、生产试验设备和场所、市场信息及营销经验，需求资源是基础性原理知识和科技人力资源。我国高校和科研院所每年产生大量的知识，各种知识以数据库、发明专利、文献等形式呈现出来，但我国知识的转换率却很低。这说明高校在创造新知识的过程中，并没有考虑对这些知识进行商业化，使知识实现增值，而企业作为创新主体要素，对显性知识的吸收力度以及隐性知识的外化程度也还不够高。
高校的外部协同包括战略协同、知识协同和组织协同。战略协同首先是价值观和文化上的协同，其次是信任关系和利益机制的建立。知识协同是产学研协同创新的核心，组织协同是产学研协同创新的保障。
二、当前我国高校组织协同中存在的问题
(一)基于学科和专业的“直线职能制”组织结构不利于对内协同
当前，我国高校的组织结构普遍以直线职能制为主，即“院系+职能机构”，其中院系根据学科和专业划分；院系下属教研室，进一步根据专业知识或者课程体系划分。职能机构根据职能事项划分直接受命于学校，对各院系专项职能活动进行管理。例如，在科研方面，由校长或分管校长对各级科研管理部门实行垂直式领导，学校科研处负责本校科研管理监督工作。各院系领导负责本学院学科建设、科研活动的开展，而各院系下设的各专业科研由教研室主任或学科带头人具体负责。
这种组织结构的优势是：专业分工精密、权利集中、职责分明，有利于高效地做出决策和各种方针政策的上传下达。但随着产学研协同创新活动的开展及深化，这一组织结构的不足逐渐暴露出来，渐渐不能适应内部协同的要求。
首先，创新型科学研究往往需要跨学科、跨专业、跨部门的专家组成科研团队共同合作才能有所突破。直线型组织结构使得各种科研资源难以打破单位和部门界限，合作中受到的行政干预较多，非常不利于协同创新活动的开展和人才的自由流动，也极大地降低了高校科研人员的积极性和创造性。
其次，这种组织结构往往导致资源由行政分配，且向上过度集中的局面。科研活动具有创造性、不可预测性和高风险性的特点。资源分配的行政化，往往导致资源投入短期化和过度规避风险，使科研活动的创新性不足。而资源的向上过度集中，导致能够全力投入科研创新活动的基层科研人员缺乏足够的资源支持，而拥有大量资源的高校行政领导又无法全力投入科研工作。
最后，直线型组织结构往往辅之以行政化的业绩评价指标和考核制度，结果导致高校教师只追求纵向课题和发表科研论文，不注重与企业的横向合作和成果社会转化。
(二)科研管理部门职能缺失，不利于对外协同
高校在参与产学研协同创新的过程中，需要与校外的企业、科研机构、政府等组织机构进行全面合作。目前，我国多数高校并不缺少针对企业的外联和科研合作活动，但这些活动大多是由教师以私人身份进行联系并以“私活”或以私人课题立项的方式开展的，规模小，获得的各方支持力度也较小，难以取得较大的社会和经济效应。高校中负责科研管理的部门，其主要职能是对校内的科研活动进行规范、统计、监督以及国家、部委等大型科研课题的申报工作及后续科研成果审核、科研经费管理等工作。其职能主要体现在对内管理上，有限的对外职能主要是对上级主管部门相关政策的上传下达，很少主动代表学校对外(尤其是对企业)开展校企联合、组织科研、联系科研经费等活动。
高校科研管理部门缺少对外部组织的协调沟通职能，导致目前的产学研协同创新处于“民间协同”的局面，没有走向规范化、规模化的道路上来。因此，为了更好地与外部组织合作，也客观上要求高校对组织结构进行变革，建立相应组织机构，赋予其对外协作的职能，将协同创新推向更高的水平和层次。
三、高校组织协同的变革方向：构建矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是在20世纪50年代兴起的一种组织结构，是在直线制组织结构的基础上，又增加了一种横向的管理链。这种结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，有利于加强各职能部门和组织之间的联系和协作，缩短了传统“金字塔式”组织结构信息传输和决策制定的时间，使得组织更加扁平化、柔性化、应变能力更强，非常适合项目攻关。
矩阵式组织对于项目攻关的独特优势与高校产学研协同创新中组织协同的改革方向不谋而合，因此，将矩阵式组织结构引入高校的科研管理中，推动高校的组织变革，以适应协同创新的要求。那么，如何在高校中构建矩阵式组织及相应管理体制呢？
(一)高校矩阵式组织结构构建的基本思路
高校矩阵式组织结构是将学院、职能部门与长、短期项目组织有机结合的一种组织方式，做到了教学与科研工作相兼顾，协同创新活动的学科导向和项目导向相兼顾。
在矩阵制组织结构下，首先，基本的课堂教学、教师个人独立负责的纵向科研活动和学生管理工作仍由各学院负责管理。学院仍保留原有的学科专业设置、课堂教学计划和组织机构设置，教师的课堂教学活动、个人独立负责的纵向课题研究仍然在学院内进行，学生的课堂学习由学院负责安排，科研活动和课后活动由学院、教师和项目组织分头组织。
其次，教师的横向科研活动以及参与的重大科研活动由项目组织负责管理。项目组织包括两个类型3个层次，第一类项目组织是临时性或短期性的课题攻关组。这类组织以项目或课题为导向，根据协同创新的要求，与企业或其他研究机构合作，由项目负责人召集与课题所需知识背景相关的、来自不同院系的科研人员围绕某一具体项目进行研究。这种项目组(课题组)一般规模较小、科研攻关能力强，具有较强的目的性，项目完成后该组织随即解散。第二类是为长期性、连续性的协同项目组织，包括教授工作室(含实验室)和科研创新平台。其中教授工作室是以具有学科领军地位的教授为核心，以某个教授个人的重大科研项目或长期横向研究项目为依托，招募校内外相关研究人员组建科研团队，共同完成教授承接的科研项目。在教授工作室中，有固定的科研岗位和临时的助理岗位。科研助理负责处理日常事务，尤其是教学、科研以及与其他协同创新组织沟通的工作。科研创新平台是以由学校围绕某类重大长期、系列性科研创新研究目标建立的、核心团队相对固定的长期研究机构，包括一些跨学科的创新实验室、研究中心、平台项目等。此类科研创新平台是较稳定的跨学科组织实体，规模大，研究人员较多，一般根据国家重大科学任务设立，投资大、设备先进，直接隶属于学校，其职能不仅包括科学研究，还兼顾跨学科教育。因此，有一部分博士、硕士研究生参与其中，在此过程中以科研促进学习，并接受导师的指导。
其三，学校科研处有两项职能构成，第一是传统的科研管理职能，第二是协同创新的组织职能。与项目组织类型相适应，学校科研处的协同创新组织职能表现为：①针对课题攻关组，科研处的职能为课题外联、发布、招标、督促、检查、验收、评估等；②针对教授工作室和科研处新平台，科研处的职能是派遣兼职或专职人员进驻，专门负责科研管理的组织和协调工作。
最后，采用矩阵式组织结构，校内同时存在纵横两套组织体系，无形之中增加了系统的复杂程度和管理难度。因此，学校需要对协同创新工作进行顶层设计，设立专门的协同创新委员会，负责协调各方力量和行动，制定管理制度。协同创新委员会由负责科研、组织、人事、研究生、财务、外事、校友、科技园区等方面工作的分管校领导和部门负责人参加，下设办公室，办公室设在科研处。
(二)矩阵式组织结构下的高校协同创新
高校的矩阵式组织如何运作，才能实现组织内外部协同呢？
1.矩阵组织下的高校内部协同。在矩阵式组织下，高校科研工作的内部协同表现为3个基本特点：
第一是进行有组织、常规性的协同。在建立矩阵式之前，高校院系以及职能部门之间的科研协同工作常常是由教师个人依托人际网络建立的非正式组织。在建立矩阵式组织之后，跨院系的科研活动除了原有的非正式组织外，依托课题攻关组、教授工作室和科研创新平台，高校可以在更大范围、更深层次进行人力、物力和财力整合，更有能力承接各种重大研究项目，进行更具原创性的知识创新以及更大范围的知识转化。
第二是进行多层次、多角度的协同。通过构建矩阵组织，教师个人、课题攻关组、教授工作室和科研创新平台形成四个层次的校内协同力量，通过发挥各自的优势，全方位、多角度、多层次开展协同创新活动，必将促进科研活动的大繁荣。
第三是可持续的协同。教师个人、课题攻关组、教授工作室和科研创新平台之间具有阶梯式递进效果。科研和组织能力强的教师个人，利用私人网络和非正式组织或参与正式的协同组织，并在积累一定科研成果和组织经验后可以申请成为课题攻关组的负责人；在成功组织一系列课题攻关后，可以申请设立教授工作室；最后在整合其他教授工作室的基础上，可以建立科研创新平台。
2.矩阵组织下的高校外部协同。高校组织变革的目的是为了更好地促进产学研协同创新，因此改革后的矩阵式组织结构不应该是一个封闭的系统，而是一个开放式的系统，要积极与外界组织进行合作。
首先，“协同创新委员会”办公室和科研处，应设置专门的外联机构，专人负责联系企业、其他高校、政府、媒体和中介机构，了解企业的创新需求，寻求双方合作的契合点，为本校争取更多的科研经费和科研项目，不断提升合作的层次与效果。此外，“协同创新委员会”办公室和科研处，还应安排专业人员为教师办理专利申请、成果转化等工作，提高科研成果的转化率。“协同创新委员会”还应定期组织企业与专家见面会以及科研项目推介会，扩大学校在业界的影响。最后科研处还应建立相应的信息平台，及时向校内外发布相关协作信息。
其次，学校还应鼓励和帮助项目组、教授工作室、科研创新平台以及各个学院建立相应的协同创新管理岗位或管理机构，由专人负责协同外联和协同管理工作。同时学校定期或不定期对校内各级各类协同创新管理人员进行培训，协调各类机构的协同外联和管理工作。
再次，大力推动高校科技园区建设，推动园区企业与校内科研机构、园区企业与其他企业的协同创新工作。
最后，进一步推进校友会工作，加强校友网络建设，积极利用校友资源，扩大校友在高校协同创新中的作用。四、矩阵式组织结构变革中应注意的问题
(一)学校高层领导要全程参与和支持组织变革
领导创新是组织创新的关键，领导推动是组织变革的主要动力。高校组织变革涉及整个学校内部工作流程、管理制度、工作角色、职权范围的改变，是学校教学、科研、人力、财务等资源的重新洗牌、配置，必然会触动一些人的利益，遇到一定的阻力。高层管理者对变革的强有力支持和坚定的信心是推动变革、克服各种阻碍、获得成功的保证。
(二)建立健全矩阵式组织结构下的相应管理机制
新的组织结构要求建立健全新的管理制度与之匹配。首先，要建立合理的绩效考核机制和人员晋升机制。矩阵式的组织结构中，科研人员要同时接受所在院系负责人和项目负责人的双重领导，因此对其评价也应该采用双重评价体系，在两个系统中分别考核其业绩，最终做出评估。对于两个体系中的关键绩效指标、考核的权重，仍需结合实际情况科学地制定。对于科研人员在项目组中的工作量和科研成果，应该计入其考核工作量，作为薪酬和职称评定、职位晋升的主要依据。其次，要建立项目组中科研人员的激励机制，将奖金与科研成果的价值挂钩，促进科研人员的积极性和成果转化率。此外，还要建立健全人才培养机制。矩阵式的组织结构为高校的人才培养提供了更宽广的平台和机会。特别是教授工作室和科研创新平台，不仅具有研究职能，还兼顾教学职能，可以召集硕士研究生、博士研究生作为科研助理参与研究，从中可以得到历练，提升其科研能力。因此，高校需要建立平台项目下的人才培养机制与培养方案。
(三)加强高校组织内外部沟通协调工作
矩阵式组织虽然有很多优点，但也存在着潜在的缺陷。最大的缺陷就是创造了两个管理系统，使项目成员接受双重领导，很容易产生项目负责人和学科负责人之间的冲突，或者两方下达的任务存在冲突等情况，导致科研人员夹在中间难以协调。因此，矩阵式结构下的组织更需要加强沟通协调工作。
首先，应该赋予协同创新委员会协调全校纵向院系与横向项目组工作任务、日程安排的职能，起到统筹全局、协调一致的关键作用。其次，要注意选拔好矩阵纵横两个系统的负责人。学科负责人和项目负责人是矩阵式组织结构良好运作的重要保障。两个系统的负责人不仅要具备广博的专业知识，更要具备较强的组织和协调能力，善于人际沟通，能处理好本系统与学校其他职能部门、课题组、研究中心的关系。
(四)加强网络化协同创新的组织运作
矩阵式组织结构中存在着大量项目小组、课题组，吸纳了来自外部高校、企业及校内各院系的研究人员，人际关系复杂，工作任务交织，甚至存在着时间、地域上的限制，需要大量的沟通协调工作。因此，需要为科研团队的成员之间、上下级之间的高效沟通搭建一个良好的平台，实现科研信息、资源的共享，达到跨时空地域的充分交流。该平台要依托因特网的强大功能，通过email、BBS、视频会议等通信技术实现信息在组织内部的快速传递，降低信息传播的成本，提高组织沟通的效率。
矩阵式组织结构在高校中从采用到发挥作用，不是一朝一夕的事情，需要在高校领导的支持下，从组织、思想、管理方式上进行全面调整、适应。为此，高校要循序渐进地推进组织变革，做好管理和保障工作，协调好组织内外部关系，结合自身特色，不断丰富完善矩阵式组织结构，使其为高校产学研协同创新提供强有力的组织支持和保障。
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