施振荣的“教父”艺术，本文主要内容关键词为：教父论文,艺术论文,施振荣论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
施振荣是推动台湾占据全球个人电脑业重要地位的关键人物，他创办并执掌宏碁28年，使宏碁成为中国台湾地区首屈一指的自有品牌电脑制造商，创造了一套全新的经营模式和文化理念，这使得他被尊为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球二十五位最杰出的企业管理者”之一。
一、创业先创文化
1976年，施振荣与一些朋友以25000美元起家创办了多技国际公司。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣最值得称道的做法是创业先创文化——在规模小的时候塑造文化。
施振荣曾这样总结自己的经验，他说：企业文化是一种价值观，是一个无形的基础架构。一般我们在谈“基础建设”的时候，好像更多的是指交通、海港的建设和规划，只有先有了这些基础的建设，才能有城市的发展。对企业而言，企业文化实际上就是这样一个无形的“基础架构”，它不仅能够协助企业建立深厚的文化基础，而且还能有效地帮助企业走向成功。要塑造一个企业文化，最好是在组织还很小的时候就开始，因为规模大了就不太容易培育及推动了。记得宏碁创业的时候，全公司只有一、二十个人，大家每天都关在同一个地方办公，我就天天给他们洗脑，灌输理念，经常举证一些日常工作上的小故事，希望塑造出一个深植人心的企业文化。企业文化在塑造过程中，最主要的角色就是领导者，但社会上还是有很多公司是没有文化的，这是因为领导者自己不重视、不在乎。我相信这些公司如果想长期经营，是会碰到瓶颈的。
在施振荣的倡导下，企业形成了“人性本善、平实务本、贡献智能、以客为尊”的核心价值观。施振荣认为，企业文化的形成，绝不能靠一个人，或几次精彩讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密联系，薪火相传。我相信，即使再强势的老板，顶多也只能影响一百个人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的程度就相当重要。我们将此文化纳入升迁制度，任何主管的升迁得看他培养多少部署，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人，这个企业文化才能生根。文化能不能形成，关键在于“做”了没有。卓越的公司，可能都具有一些共通的企业文化。但是，这些文化也会随着业务的不同、产业的不同、领导者的不同，会有不同的诠释。现在整个社会在转型，企业文化能不能形成的关键点恐怕还在于：是否真正在“做”。譬如说“人性本善”、“不留一手”等等，这些光讲是没有用的，一定是要用行为来证明。只有当你做了、效果产生了，你把它渲染开来，才能让更多的人相信它。企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。施振荣形容：“宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”1988年，宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，股权像宏碁这么平均而分散的，可以说绝无仅有。施振荣说：“宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是‘龙头’，但不是老板，我和大家一样都是伙计。”
二、用“自讨苦吃”的人
刘子龙曾是宏碁国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏碁的第二年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告：“宏碁薪水不高，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。”当时，大学毕业的同仁进宏碁工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏碁是极少数从事这个先进行业的公司。这是施振荣“姜太公钓鱼”的用人哲学。他认为，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏碁来“自讨苦吃”。宏碁企业文化之所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高士气与向心力。因为大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了。而施振荣创造的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的雄心，通过实干实现自己的雄心壮志。
三、突破自我勇于变革
施振荣常说，在变革过程中，企业管理者常很迷惘，认为产业发展一定是直线向上。譬如十几年前当台湾地区台币升值、民众所得1.3万美元时，大家就觉得几年后就会达到2.5万美元，直线就把它画上去了，但这最后并没有发生，甚至还往下走。技术性的东西是有直线的，但人的成长、企业的发展，绝对不是直线的。第二个迷惘是，认为利用过去成功的模式就会成功，但客观环境变量实在太多。学术界认为，企业成长的轨迹是多个S曲线组成的。在转弯的节骨眼上做变革管理，才是最重要的。
以宏碁的发展为例，1981年，宏碁掌握了第一次机会作了改变，宏碁在成立时是做服务业和贸易的，1981年科学园区成立，宏变成制造业，从内销转变为外销，市场放大一百倍，这是第一个转变。第二次再造是2000年圣诞节的后一天开始发动的，把品牌和代工业务分开，也就是新宏碁和纬创的诞生。从外界来看，这是要解决品牌和代工的冲突，但其实更重要的因素，是因为品牌和代工结合在一起，在管理上产生冲突，造成效率低下。施振荣认为，台湾未来的机会是在服务业，所以新宏碁就专心面对挑战、迎接未来。企业在多元化时常常会忘记经营企业的基本原则，“你如果没办法在选定的领域领先，就干脆不做。我称做‘宁为鸡头’，小没有关系，但要领先。”此后，施振荣又提出“科技造氧计划”：未来已不是在谈科技的创新，而是“科技应用”的创新。公司成立了价值创新中心，希望科技像氧气一样，简单、便易。施振荣深入研究客户需求及趋势，希望创造具有市场价值的创新产品与服务，以及可获利的生意模式。施振荣最引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，通过“三大赢的策略”来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”、用以改造组织的“主从架构”和在新的经营学下产生的“全球品牌，结合地缘”。
施振荣的变革哲学是：变革管理，首先要能认输，认输才有机会赢，因此我会换脑袋、换位置或反向思考。如果我已经很努力、很有把握还是失败，为什么？因为内外环境不同了。认输的态度很重要。接下来也是变革管理中最重要的过渡管理，意思是对失败负责任，资源要撤退时，如何保有资源，把损失降到最低，一点一滴再慢慢转进别的领域。
四、培养“替死鬼”
施振荣定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不会获得晋升。接班人一代一代地延续下去，正好实践了施振荣所言的“宏碁文化，永续的文化”。
施振荣认为，企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。施振荣说：“宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。”
作为宏碁的缔造者，施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫做“对人性的创业”。信奉“人性本善”的施振荣认为，他的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法，而这正是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，并在公司内充分向下授权。他经常对外界强调的是“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”，不过，他也因不会处罚那些让他失望的管理人员而受到外界的批评。施振荣之所以能够成为华人企业家的标杆性人物，很重要的一点是他能够容忍比自己强的人，能够放权，为强者提供更大的舞台。