爱立信HR管理跨入战略时代，本文主要内容关键词为：爱立信论文,战略论文,时代论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
痛苦的人事管理时代
在1998年春天的一次针对爱立信人力资源经理调查中显示，人力资源经理们60%的精力被用在了处理各种行政事务——管理档案、填写表格，仅仅30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司的战略提供支持上。
大量的基本人事管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到直线经理和员工的认同，人事经理的感觉只有两个字：痛苦！
屠伟对此深有感触，这位爱立信中国的人力资源经理显然“往事不堪回首”，她只记得，一个简单的学历分布统计，对当时的她来说也是一项浩大的工程。
爱立信中国总共4000多名员工，分布在24个办事处和10家合资企业中。各家企业都有人事经理，对人事档案的管理五花八门，有的停留在纸张纪录时代，有的勉强用上了计算机，但也是很初级的阶段。当时的屠伟在中国区总部负责人力资源支持，每次统计开始以后，屠伟都会收到各种各样的文档——纸张的、WORD（文本）格式的、EXCEL（表格）格式的。屠伟不得不把它们一一输入到EXCEL中，4000名员工的数据够她辛苦好几个星期。而且，数据还不一定准确。
一个中国区已经如此，如果要对整个爱立信分布于100多个国家的10多万名员工作基本信息统计，又将如何呢？
公司高层会议上都已经不说爱立信是一个国际性的企业，而改称全球性企业了，可公司的人力资源管理还停留在各自为政的阶段。如果连员工的数据都不能全球统一管理，何来全球化的企业？
新的IT工具被考虑进来了，这就是SAP的R/3 HRMS（人力资源管理系统）模块。
领导层支持是关键
要实施HRMS显然不单是人力资源部门的事，SAP系统需要大量的资金支持。取得领导层的认可就成为关键。
爱立信主管人力资源和企业文化的高级副总裁Britt Reigo告诉领导层的第一点是，没有全球化的人力资源管理，就没有全球化的爱立信。如果内部管理跟不上，无论对外管理多么的完善，依然会大大牵制公司的发展步伐。而HRMS可以把全球的HR业务连接在一个系统中，通过与其他系统的对接，最终支持公司的战略。
当然，Britt Reigo更愿意把调查结果放到领导层面前，同时告诉他们，如果采用了HRMS，通过IT技术的支持，人力经理们从事行政性工作的时间将会减为20%，他们可以花更多的时间为公司做更有价值的事情——60%的时间为员工和管理层提供咨询服务，20%的时间来为公司的战略提供支持。
因为爱立信的管理是相对分散的，以中国为例，在中国成立了爱立信的中国区总部，其下的10家合资企业基本上是独立运作的，而总部只是提供各种支持。要实施HRMS，还必须取得分公司老总的支持。
负责中国区实施的屠伟先把独资的北京爱立信有限公司作为试点。这是一家有1000多名员工的单位，也是爱立信在中国最大的生产基地。屠伟和公司的HR人员一起，按照SAP提供的实施方法，加上普华永道的咨询队伍支持，最终让HRMS在该公司成功运行。通过北京爱立信的示范作用，最终说服了各家合资企业的老总，HRMS开始分北区、中区和南区在中国全面实施。
到2000年底，中国区的HRMS建设完成。爱立信全球的系统也已经基本构建完毕。
战略人力资源管理
如今的爱立信HRMS，主要包括了四方面的功能：基本的人事管理、招聘管理、组织结构管理、员工发展计划。
在庞大的员工数据库中，包括了爱立信全球10多万员工的个人信息：基本信息、工作关系信息、个人发展信息等，员工可以自己维护自己的信息。这个库是整个HRMS的基石，它可以保证爱立信的人力资源管理建立在准确的数据基础上。
今天包括Britt Reigo在内的各层人力资源经理显然不会再为一个简单的统计犯愁了，数据库强大的统计功能可以提供各级的各种统计数据，无论男女员工比例、学历、工龄的分析，甚至包括积极／不积极员工、员工的社团分析。这些数据显然为公司的战略决策提供了强大的支持。
还不仅仅如此。
HRMS的招聘系统直接实现了和爱立信全球内部、外部网的对接，每当出现职位空缺，就会在内部网和外部网上显示出来，而申请者只需在网站填写个人信息，这些信息将会直接进入到公司的简历库，供招聘经理选择。如果他最终成为公司的员工，只要把他的资料稍作改动，就可直接入公司的员工库。其间很多复杂的工作被大大简化了。
这些更多的是为人力经理提供了方便，而组织结构管理和管理发展计划则直接为直线经理提供了方便。
各层经理都可以进入到他所在的组织中，经理们可以看到组织中的职位，其中包括了对该职位的任职资格、工作内容的详细说明，下面则是工作的员工，他可以随时察看员工的资料、工作状态和对员工进行考核，也可以根据变化，设定调整组织结构。
而员工发展计划是基于公司的员工个人发展策略，通过对现有员工潜质的认知和正确的挖掘，提供公司现有及所要求条件的详尽描述，从而制定个人发展计划，并保证员工发展的目标与公司保持一致。
事实上，通过组织结构管理和员工发展计划管理，人力经理和直线经理成为密切的战略伙伴，人力资源管理真正跨入了战略管理的时代。