双重指挥的弊端、成因及对策，本文主要内容关键词为：成因论文,弊端论文,对策论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
双重指挥几乎在现实社会组织中无处不在，成为组织冲突的根源。制度的缺陷与人为的障碍是其形成原因，其表现为缺乏协调意识、信息渠道的阻塞及角色身份的错位。而优化组织设计，细化职责分工，强化协调意识，是相应的治理对策。
可以说，双重指挥几乎在现实社会各类组织中无处不在，如此普遍，以致人们司空见惯，熟视无睹，任凭它恣意侵蚀社会有机体。那么到底什么是双重指挥，它有哪些危害，形成的原因是什么，又该如何避免呢？本文力图对这一现象作一简要分析并提出对策建议。
症状——什么是双重指挥
设想一个即将高中毕业的女孩在填报高考志愿时接收到来自父母彼此矛盾建议的情形：父亲想要自己的千金报考军事院校，成为“军中女将”，母亲则认为当一名“白衣天使”应该是掌上明珠的最佳选择。两难处境就这样在他们唯一宝贝女儿身上发生了。面临这一窘境，女儿该如何选择呢？①听父亲的，母亲可能不高兴：②听母亲的，父亲很恼火；③听老师的，父母未必都满意；④自己作主，父母内心一定很复杂。
这种情形假如只是发生在社会组织的基本单位——家庭之中，这个幸运的女孩还可以有上述四种选择。若把这一情形移置到一个层级制严密的正式组织，那她除在1或2项中作出唯一选择外，恐怕别无他途。类似的事情发生在正式组织，便会变成在大致同一时间里，下属或下一级单位因同一件事而接受到来自两个同等级别上司或上级组织的指令。
这一现象就是双重指挥。最早正式论述这一现象的是法国管理学家享利·法约尔，他在《工业管理与一般管理》一书中对此有独到见解。他在阐述14项管理原则之一的“统一指挥”时，指出了违背这一原则的相反情况。他认为，无论对哪一项工作来说，一个下属只应接受一个领导人的命令。这就是“统一指挥”的准则，它是一项普遍的，永久必要的准则……如果这项准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁……
如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱；如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状。
法约尔对一个组织内领导双重指挥现象的分析，为我们放眼整个社会、国家系统研究这一问题提供了启示。事实上，文明发展到今天，来自个人之间、组织之间的权力冲突从未中断。一个企业、法人组织行为规范的制定及违反这一规范而带来的惩罚，可能来自不同部门，“一事多罚”现象由此产生。两个上级单位（无论是否同级）同时对同一个下级单位就同一件事发出指令，这类双重指挥已超越一个具体组织而扩展到一个更大的系统，而且有时可能是多重指挥。
这就是双重指挥的典型症状。若不及时加以诊治，它会在所有大大小小组织里起着破坏作用。可以设想，双重指挥若发生在家庭，可能引起夫妻矛盾，导致家庭不和；若发生在行政组织，可能使领导闹“别扭”，进而影响单位团结和整体形象；若发生在军队，可能导致一场战役的惨败；若发生在国家系统，可能使整个国家机器运转不灵，效率低下……
因此，法约尔警告说，在整个人类社会中，在工业、商业、军队、家庭、国家里，双重指挥经常是冲突的根源。这些冲突有时很严重，特别应引起各级领导人的注意。
双重指挥不同于双重领导。在中国，双重领导指的是一个行政组织既要按“块块”接受当地政府的领导，又要按“条条”接受上级业务部门的指导。按单位性质不同而各有倚重。
诊断——何以出现双重指挥
透过双重指挥现象的背后，我们看到的是什么呢？
1、协调意识的缺乏。
行政系统可谓是一张“紧张关系网”，纵横交错，错综复杂。稍有不慎，就可能触动另一根不属于自己的弦上。高层领导者更多的工作是如何处理横线关系。设想在美国国务院那样的组织系统中，会是一种什么情形呢？哈林·克里夫兰在其《未来的行政首脑》中举了这么一个例子。一位助理国务卿作为一个部门领导人，代表国务院向驻外使馆发出许多函件，如果他的电报涉及另外一位助理国务卿的管辖范畴，这时，哪怕耽误一点时间，也最好能打个招呼。如果不这样做，另一位助理国务卿便会行使他的权力，以牙还牙。在其后几天内，他可以不向那位讨厌的同僚打招呼，而发出一两封该由地位同僚过目的电报。如果第一位助理国务卿不及时停止这种行为，如果没有一个高层人物及时协调这种矛盾，内耗会不断加剧。这种双重指挥的表现，可能会发生在各个国家各个部门，只不过表现形式不同而已。
2、信息渠道的阻塞。
在特定情况下，由于彼此信息不通，也有可能就同一问题向同一等级的人作出指示。双重指挥出现在瞬息万变的战场上，又是一种什么情形呢？在滑铁卢战役的第一阶段，拿破仑(Napoleon)部队分成了两部分。右翼由拿破仑带领，在利尼迎战布鲁查尔；左翼由奈伊(NeY)将军率领，在卡特勒布拉斯迎战威灵顿。奈伊和拿破仑都为进攻准备了对他们各自战事来说相当优秀的作战计划。不幸的是，这两个计划都不谋而合地准备利用埃龙(Erlon)的部队，从侧翼进攻。由于双方临时没能交换意见，加之白天发布的命令含糊不清，致使几乎在相隔不长时间里接到两个命令的埃龙部队在两个战场之间疲于奔命，一天的时间没有投入任何一方的作战行动。而如果他们在采用战术时彼此协调，统一指挥，整个战役结局乃至整个法国历史或许会重写。在大量的日常行政工作中，或是由于时间紧迫，或是由于情境所致，一个领导人作了本应由同级另一个领导人作出的决定，事后又未及时通告，裂痕就有可能产生，对抗可能从内心萌芽。而一个组织却经不起双重指挥带来的不稳定。
3、角色身份的错位。
不时出现的一类情况是，有的上层领导人尤其是一把手喜欢一竿子插到底——越过中间层次直接插手具体事务。领导人的这种癖好由于受到有的下属喜欢，越级向其请示汇报的诱因一发不可收拾，而全然不顾中间层次管理人员的愤怒情绪和随之而来的消极对抗。当他发现组织处于严峻情势无人真正愿意负责时，或许才开始认识到问题的严重性。但离心力已经形成，要想挽救为时已晚。另一类情况是，同级领导之间尽管有着明确的权责划分，但在运用权力、履行职责过程中，由于个人影响力的不同，以及由此制约的服从者的多少和服从程度的不同，致使不同成员的实际权力与应有权力并不一致。加之非正式组织个人关系与组织内部正式关系有时混为一体，领导人在运用权力过程中便会自觉不自觉地出现角色错位，去行使本不该由其行使的权力，导致双重指挥。
4、组织设计的缺陷。
这种情形在单一的组织有，更多是出现在一个大的系统内。以行政系统为例，当它在各个部门进行分工时，由于彼此业务是如此纷繁，复杂到在对它们的业务、职能进行分工时难以作出清晰界定。涉及各自职权的固有法律不会因各个部门职能重新界定而同时修改得清清楚楚。社会发展脚步不会因各个部门为彼此职权不清纷争不休而停留。花卉产业的蓬勃发展或许会引起农业、林业两个部门的关注，到底应由哪个部门管呢？(1)林业部门；(2)农业部门；(3)草本、木本植物花卉划归两个部门各管一块。还有没有一种新的选择呢？比如考虑在系统内重新进行组织设计，将两个部门合并，或许这样做，不会使“花落谁家”成为部门争吵的一个问题。
治疗——如何避免双重指挥
1、优化组织设计。
西蒙认为，信息环境的丰富性和注意力的稀缺性，对组织设计很有意义。由于信息处理系统内在能力的限度，给组织设计提出了两个要求：(1)要把总体决策问题按这样一种方式分解，使分解后的各部分之间相互依赖性减少到最低限度；反之，如果各部分职责交叉，就很可能为双重指挥埋下伏笔。决策和执行职能也必须明确分解。一个下级部门同时接受来自决策和执行部门关于同一类事的指令，便会无所适从。(2)在构造整个系统时要保护注意力这一稀缺资源。组织设计必须能给组织提供“交界面”，用以处理组织外部的信息。此外，它还必须为具体特殊时限的决策，专门做好准备。换言之，不仅要有专门组织处理专门问题，还要有专门组织处理来自外部环境涉及职能交叉的边际问题、突发问题，不至于新的问题出现后没有组织有效处理或争相染指，形成混乱。9.11事件后的2002年11月，美国进行了55年来最大规模的政府改组：将海岸警卫队、移民和归化局、海关总署等22个联邦机构合并组建成国土安全部。这可以说是美国为适应新形势下的国土安全需要，改变先前部门职能分散、整体功能弱化的被动局面，而进行的一次职能优化整合、有利统一指挥反恐的动作较大的一次组织重新设计。
2、细化职责分工。
在现实社会组织中，科学合理的职责分工是个既敏感又棘手的事情，然而也并非无规律可循。在进行职责分工时，有必要注意以下原则：(1)全面原则。在对职能、职权进行整体排列时，外部系统赋予一个组织的职能应尽可能全面、全部地体现到个人职责分工的内容上去。即不遗漏，也不超越。不给权力行使留下“真空”。(2)排他原则。在分解职责、职权与职位时，每个职位的内容相对于其他职位而言，应是独立的、排他的。尽量不给以后的权力摩擦留下“余地”。(3)层级原则。在建立组织时设置职权不分的同等地位的领导，只能导致冲突。(4)例外原则。就是高级管理人员一般把日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关组织重大政策的决定和重大人事任免等。在当今有些组织里，副职没有被赋予多少实权。个中原因倒不是完全因为职责分工不至，更多的是他们在行使职权时的犹豫，犹豫来自对自己处理问题的性质是属于分内的还是例外的区分的困难，因为有的最终决策者惯于处理副职范围内的具体事务。
3、强化协调意识。
无论多么明细的分工，在处理具体事务时，良好的合作是绝对必需的。作为一个集体化的组织，需要的是能独当一面同时也具有良好团队合作精神的人。在各自职责明确的基础上，如何寻求有效的合作呢？(1)在位不虚位。一个在其位的人，应是愿意而且能够履行职责和职权的人，做到与其职位相当。选拔人才时要做到人适其位。如果没把合适的人放到合适岗位，由于不能胜任或是不愿任职而导致在其位不谋其政现象，从而有可能使这部分职责流于形式，形成“空当”，或导致为“分化”这部分权力而出现双重指挥。(2)到位不错位。职权的履行在于掌握分寸，恰到好处。首先是要完全进入角色，即经常所说的工作到位。缩手缩脚可能不到位，大手大脚或许会错位，(3)补位不越位。组织本身就是为完成一个共同目标而组合的一个协作系统。在人员空缺或其他特殊情况时，要在统一指挥的前提下，有人及时补位，防止工作出现“真空”。这正如足球场上的角逐，一时一刻不能空一人。但补上去的队员，如果任意越位，裁判可能向你出示“黄牌”警告，或是“红牌”罚你下场。集体中的每个人，正如球队队员一样，只有彼此分工明确，而又巧妙配合，才能做到攻防自如，协调一致。而胜利的重要保障是在于一个队员只能听从一个教练而非两个教练的命令，这就是统一指挥的要旨。
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