金融资产管理公司转型前景分析，本文主要内容关键词为：资产管理论文,前景分析论文,金融论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、AMC转型运作的基础
AMC实现转型必须具备一定的业务基础或业务优势，这是AMC能够进行转型的基本支撑。以下从几个环节来分析AMC在后期具有的业务优势情况：
（一）三类资产的划分和AMC的处置战略
AMC管理的资产可粗略划分为三大类，一类是“处置资产”，二类是“转型资产”，三类是“搁置资产”，三类资产分别对应AMC不同的处置模式。
“处置资产”：主要包括一般性物权资产、尚可取得一定还款来源的债权资产以及符合法定处置程序的无收益债权（如依法破产的债权）。这部分资产可以通过债务追偿、折让减免、债权转让、债权转物权、实物资产出售拍卖、销售式租赁、破产清偿等方式进行最终处置，且处置收益符合预期或国家认可的比例。这部分资产占AMC收购总额的绝大部分，是不断加快处置的首选。
“转型资产”：主要包括部分优质物权资产、相对优良企业的债权资产以及股权性资产（政策性债转股及商业性债转股）。这部分资产可以通过经营性租赁、债务重组及企业重组、资产置换、债权转股权、直接投资及阶段性持股、资产证券化等方法长期经营，是AMC谋求未来发展、待机而变的“家底”，在现金流任务压力过大、“处置资产”变现不足的情况下，AMC也会按照“先易后难、先轻后重”的原则挑选部分“转型资产”，作为“急救资源”加以处置，如AMC前期对部分上市企业股权的转让等。
“搁置资产”：主要是企业已名存实亡，无任何遗留财产和其他还款来源，已被列为呆账或事实呆账，但又不能通过破产等方式进行最终处置的“零价值债权”。这部分资产无法通过正常的手段进行处置，又不能直接作“处置损失”入账（因为并没有进行“处置”），大部分只能等待核销，但目前国家对AMC没有制定相应的呆坏账核销办法，还无法操作。还有一部分也不完全符合呆坏账核销的条件（按国有商业银行的呆账核销条件来看），属于“难以处置、无法经营、但弃之可惜”的情况。对以上这些资产，AMC只能将其搁置起来，等待国家政策的出台以进行核销或批量处理。
综上分析，在处置期内，AMC的总体运作战略是：不断加快“处置资产”的消化速度，力争在国家对AMC的二次变革前全部处置完毕；精心选择和运作“转型资产”，力争做到“进可转型而发展，退可转让为通道”；清理暂放“搁置资产”，等待国家政策和经济形势的变化，因策制宜、相机而动，谋求一举突破、一次消化。如果不再进行新的不良贷款剥离，在AMC终结处置的后期，理想化的结果是：“处置资产”已经全部消化完毕，“搁置资产”已经通过政策性核销或批量处理全部终结，最后握在手中的是“可攻、可守、可退”的“转型资产”。
（二）AMC的处置实践及优势展现
当前AMC正处于处置中期，以三类资产的运作而论，除“搁置资产”大部分必须等待国家政策外，“处置资产”和“转型资产”的处置运作均在按照整体战略顺利推进。
一是对“处置资产”的大规模处置正在加速进行。截至2002年底，四家公司累计处置不良资产3014.42亿元（不含政策性债转股，下同），完成收购总额的30.48%，回收资产1013.18亿元，其中回收现金674.82亿元，资产回收率和现金回收率分别为33.61%和22.39%。各种形式的债权转让（包括债权拍卖、协议转让、打包出售、整体招标等）成为资产处置和现金回收的主要来源，据长城公司统计，债权转让方式占其处置原值的46%，占回收现金总额的35%。通过引入外资等方式，对债权按地域、行业、市场要求所进行的组合批量销售，成为AMC对“处置资产”实施大规模突破的重要途径。
二是“转型资产”的深化经营正在加紧运作之中。基于“转型资产”资源之上的各类资产重组、新业务开拓方兴未艾，政策性债转股和商业性债转股的一系列工作顺利推进，证券承销、上市辅导和咨询顾问等中间业务不断扩大，资产证券化的探索崭露生机。据统计，四家公司已为超过10家企业完成上市辅导（已上市除外）。特别是2002年8月华融公司作为“太行水泥”的主承销商，首次公开发行5000万股A股股票获得成功，进一步展示了AMC在证券市场上不可忽视的力量。信达与德意志银行签署的资产证券化和分包一揽子协议，则让人们看到了利用资产证券化手段处置不良资产的曙光。
可以预见，随着AMC资产处置战略的深入实施，在处置后期，“处置资产”将基本消化完毕，AMC作为不良资产处置“专家”的身份将完全确立；“转型资产”业务特别是股权类资产业务将进一步做大，各类资产重组和中介业务题材得以充分发掘，AMC作为投资银行“专家”的潜质将得到充分展现。这就表明，在AMC的政策性使命基本完成后，不良资产专业处置经验和投资银行业务的深入实践，将成为其在中国金融领域的独具优势和进一步转型发展的基础。
二、国有商业银行的体制变革对AMC转型运作的影响
AMC的后期转型不可能脱离商业银行的深入变革而特立独行。政策和形势都要求，AMC的转型发展必须与整个金融体制特别是国有银行的深入变革相配套。
当前，国有商业银行正在加紧进行的工作，一是尽快降低不良资产比率，提高资产质量；二是完善公司治理结构，推动股份制改造和尽快上市。但不管国有银行采取何种变革模式，巨额不良资产都是必须要重点解决的问题，而国有银行解决不良资产问题的方式将对AMC的角色定位与命运前途产生重要影响。
（一）如果采取“整体模式”，整体改造、整体上市，国有银行的总体不良资产比率就必须迅速降低，以符合上市要求。据了解，在境内上市，不良贷款率必须在10%以下，海外上市条件更高，如在香港地区上市不良贷款率必须低于8%。按照五级分类方式，当前四大银行的不良资产比率均远高于上述要求，而满足上述要求仅靠国有银行在近几年的自我积累，恐怕难以消化。为此，对AMC进行不良资产的再次剥离将成为可能。如果国有银行为改造上市，而对不良资产再次采取“外部剥离”方式，AMC就将从国有银行承接新的处置资源，与国有银行继续保持一种“各自独立、商业合作”的关系。它的转型模式就是在现有业务基础上，进一步转换体制、开拓业务、发展壮大，但对不良资产的专业化处置在一定时期内仍是其主要业务。
（二）如果采取“下属控股公司上市模式”（包括分拆模式和集团化模式），在内部重组改革后将符合条件的子公司先行上市，大批不良资产将留在母体公司或其他专业子公司继续消化。如果国有银行在改造上市中，对不良资产采取“内部剥离、自行消化”方式，不再向AMC剥离不良资产，AMC在处置完已购资产后就面临重新定位的问题，有几种选择：一是纳入商业银行集团规划体系，成为商业银行集团内的一个子公司；二是以处置后期的“转型资产”为依托转变为独立的投资银行；三是处置转让“转型资产”，终结使命，关闭退出。
三、AMC转型设计和发展前景分析
在AMC的处置后期，以下改革道路和模式可以参考：
（一）消除资产泡沫，合并机构人员
首先，要消除资产泡沫。按照笔者对AMC三类资产的分析，“搁置资产”基本等同于“零价值资产”，是存于AMC资产账面上的严重泡沫，必须出台政策进行消除。一是鼓励AMC进行“批量处理”。目前，较好的“批量处理”办法是整体债权打包出售，通过对资产按区域或行业进行整体打包，以优带劣整体出售，可能会处理掉一部分“搁置资产”。二是及时出台对AMC的损失核销政策。在处置后期，对确属“零价值资产”无法处置的，出台政策、确认损失，直接进行核销（其实有很多资产剥离前在国有银行就早该核销了）。这样在处置的最后，AMC手中剩余的就主要是“少而精”的“转型资产”。
其次，要合并机构人员。在处置的最后，AMC的四家公司应进行适当合并。一是从资产规模看，最后仅剩余少量“转型资产”，其中政策性债转股4050亿元，加上后期通过商业性债转股、资产重组等累积的其他“转型资产”，总额估计不会超过5000亿元，略大于目前一家公司的资产总量，没有必要再继续分成四家经营；二是从公司自身性质上看，四家公司的业务范围、经营手段、机构状况完全相同，在资产数量已大大减少的情况下，没有必要再重复设置四家公司；三是从有利管理的角度看，四家公司在许多企业拥有共有债权或股权，各自为战容易分散力量和形成无谓内耗，而合并管理则有利于对人员和资产进行优化配置，提高管理效率和经营效益。所以综合考虑，在不良资产处置后期，四家公司应加以适当合并，同时为了保持适度竞争，防止“一枝独大”出现行业垄断，合并后可保留两家公司。合并模式不应是简单的“二二组合”，而应按照存量资产的特性、地域和行业分布、金融框架格局等进行统盘考虑，优化组合。
（二）拓展投行业务，市场化收购不良资产
AMC合并为两家公司之后，应充分发挥其业务优势，重新明确其业务范围。业务范围至少包括两个方面的内容：一是以原“转型资产”为依托，大力拓展各类投资银行业务；二是按市场规则继续收购国有银行不良资产，实施专业化的商业性处置。实际上这两项业务又是紧密联系在一起的，投资银行业务为收购不良资产提供了丰富的处置手段，收购不良资产为投资银行业务提供了丰富的业务资源。
围绕以上业务范围，需要强调两点：一是解除对AMC现有投资银行业务的“两个限定”。应该说目前国家对AMC的业务规定里面，已经囊括了投资银行的几乎全部业务，但却有“两个限定”：一个限定是各类处置手段（包括债务追偿，债务重组及企业重组，资产置换、租赁、转让与销售，债权转股权、直接投资及阶段性持股，资产证券化等），限于“已收购的不良资产”；另一个限定是各类中介业务（包括上市推荐及股票、债券承销，投资、财务及法律咨询与顾问，资产与项目评估，企业审计与破产清算等），限于“资产管理范围内”。转型之后，这两个“限定”应该解除，即AMC的各类投资银行业务和手段，不仅限于自身收购和管理的资产，也可接受其他机构委托处置和营运外部资产。据悉，当前有些AMC的办事处在将收购资产基本处置完毕后，已经开始了这方面的探索。
二是对不良资产的收购必须按市场化规则进行。考虑到AMC最初成立的使命及国有银行下一步改造上市的要求，AMC应该继续为减轻国有银行的不良资产压力作出贡献，并且从专业优势来讲，这种由AMC进行“外部收购”的方式胜过国有银行自我进行的“内部剥离”，应作为国有银行解决不良资产问题、备战上市的首选。但是收购必须要按照市场化规则进行。AMC三年来的运作实践表明，政策性的“等价定额收购”弊端太多：银行虚假剥离、责任人解脱、AMC业绩缺乏客观评价、道德风险难以避免等等，至今无法解决。而按照市场规则，由AMC的两家公司与各国有银行在政策指导下进行自主选择、评估定价、竞标收购，则可以完全解决上述问题，而且增强了国有银行的责任风险观念，加强了AMC的成本效益核算。从长远看，即使国有银行改造上市之后，这种做法也可长久作为其化解风险的可供选择，促进AMC与商业银行在市场机制下的优势互补和共同发展。
（三）进行股份制和集团化改造，适时上市发展。
为了与AMC的地位职能、经营目标转变相适应，AMC的管理体制也应进行相应变革。目前AMC采取的是国有独资、官办官营的体制，这种体制存在产权结构单一、资本金来源不足、激励约束机制不健全等诸多弊端，将严重影响AMC的长远发展。进行股份制改造，一方面有利于AMC优化产权结构，促进经营体制的转换。通过多元投资主体参与，促进公司法人治理结构的建立，真正成为“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学、按市场化运作、追求最佳经济效益”的现代金融企业，形成“自负盈亏、自担风险、自求平衡、自我约束、自我发展”的经营机制。另一方面可以弥补AMC资金来源的不足。AMC今后的不良资产收购和业务开拓，都需要大量的资金，仅凭其现有资本金远远不能满足需要。
其次，采取金融控股集团的管理模式。目前AMC采取的是总公司、分支机构为一体的经营管理模式，AMC下属各办事处不是一级法人，需要进行授权经营和决策。由于资产处置中的问题层出不穷，而且各个地方的情况千差万别，因此，在实践中这种基于严格授权基础上的决策机制效率低下、程序复杂，难以适应工作的需要。为此，在股份制改造之后，可进一步加以集团化改造，将总公司作为金融控股的集团公司，将各省的办事处改建为子公司，或随着集团业务的拓展，根据业务领域分类组建专业子公司。控股权在总公司，总公司可以向子公司选派董事长，但经营权在子公司，总公司不能直接干预子公司的具体经营业务。采取这种模式，一是解决了原一级法人模式存在的弊端，促进了AMC辖属业务的不断拓展和高效运营；二是符合世界金融集团变革的方向和潮流（如花旗集团、汇丰集团、渣打银行集团、德意志银行集团等均采取此类模式），与加入WTO后的国际金融竞争形势相适应；三是为今后根据时机，选择逐步、分类上市打下了基础。
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