中国企业的中层困境与出路，本文主要内容关键词为：中国企业论文,中层论文,出路论文,困境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业普遍缺乏合格的管理中层，这是近几年来中国企业、著名人力资源咨询公司以及网络招聘公司联合调查得出的共识。中层在企业中处于一个独特的位置，他们负责公司战略的执行，分管公司的日常运营，又比基层经理超脱一些。从现实情况来看，一个企业中层不行，整个企业都会面临困境。中层危机是中国企业难以回避的痛楚。
中国企业的中层困境
1、一“箩筐”员工，选不出个“长子”。
M公司是一家从事家电销售的专业服务公司，经过5年的创业，目前已经在H市站稳了脚跟，业绩持续增长。随着销售队伍的增大，公司迫切需要建立完备的管理体系，可是令公司创始人王总犯难的是，一起创业的30多人中，兼备技术、销售和管理能力的经理还真挑不出一个来。用王总的话说，一箩筐员工，选不出个长子。
这种情况的出现，很大程度上和M公司的管理模式有关。因为M公司过去不注意培育中层干部队伍，没有干部人才储备，一旦公司遇到发展机遇，急需人才的时候，中层危机就出现了。因此，对于企业来说，培育人才梯队和培育市场同等重要，也必须同步进行。
2.能同甘不能共苦。
随着国家宏观调控的进一步加大，J房地产公司的资金流也出现了问题。董事长在公司干部大会上对当前的紧迫形势做了分析，并且勉励全体干部咬紧牙关，艰苦奋斗，迎接下一轮的发展。始料不及的是，干部大会后不久，就有财务、工程管理、设计等多名中层骨干集体跳槽。
企业经营风险始终存在，人才队伍特别是干部队伍的稳定一直是令人头痛的问题。中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，是人才市场的宠儿，一旦他们心生去意，迅速找到新工作并不难。因此，如果企业出现经营风险，最先选择离开的往往是能力最强的中层管理人员。TCL掌舵人李东升，就将中层背离视为企业重大失败之首。
3.翅膀刚硬就飞了。
Z公司是H市最早从事政府部门管理信息系统建设的网络公司，10多年来，虽然公司的业务在不断扩大，但是人才流失之痛却一直陪伴着Z公司的成长。目前，H市从事政府部门管理信息系统建设的网络公司中约有一半以上的创办人是从Z公司出去的。用Z公司董事长李总的话说，Z公司是H市政府部门管理信息系统的黄埔军校，骨干流失的同时也带走了客户和市场。
企业的中层管理者突然离职，并在本行业自立门户，通常会给企业带来严重的影响。如何减少负面影响，甚至把它作为一种双赢的机遇，对于企业老板来说是个难题。骨干自立门户，主要原因就是企业不能满足这些急需成长员工的需要。所以，企业必须不断的探索如何满足骨干的物质需要、精神需要和成长需要。
4.只会低头拉车，不会抬头看路。
D公司由于业务发展迅猛，迅速提拔了一大批业务骨干到管理岗位。这些骨干在销售和技术方面都是十分强的，但管理技能却十分欠缺，团队建设一团糟，更主要的是不能领会高层的发展战略。用该公司总经理的话来说，个人的自选动作做得太好了，而企业的规定动作却做不好。
企业不同的发展阶段需要不同的人才。在起步阶段，销售和技术人员是最紧迫的，但是发展到一定阶段后，管理人才必须迅速跟上。由于企业发展速度快，内部人才的转型往往跟不上节奏。问题的关键在于一些人担任管理者后，角色发生变化了，负责的不再是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至是多个团队、多个部门的工作，他们必须为团队和部门进行规划。他们必须不断培养自己的管理素质，当然企业也有培育他们的责任。
5、这个定时炸弹怎么办？
F公司总经理赵总有个心病，就是公司的销售经理小强是他一手带大的人才，但小强像一颗定时炸弹，让赵总心里不踏实，万一小强辞职，那对公司的打击将是毁灭性的。
这个问题在中小企业尤其突出，倒不是小强离职单干对公司造成负面影响，而是高层对待员工的态度上就有问题。如果不信任员工，反而会促成高层所担心的局面出现。对于企业来说，要探索激励与约束相结合的机制，让中层管理者不想离职也不敢离职，才是上策。
如何解决中层困境
中层危机不解，企业前途难测。中层危机对企业的损伤，不仅在人力物力上，也在文化精神上。而转“危”为“机”，就是解决危机的最佳答案。
1.摆正观念。
高层管理者必须认识到，企业的成长依赖于人才，用人更需培养人，培育中层是和做市场、做产品同样重要的事情。人才在这里不能成长，他一定会到另外的地方去。物质奖励的作用是有限的，工作环境、相互信任、企业文化、成长空间对中层管理者来说都具有长久的激励作用。
对中层的激励，另一个很重要的方面是信任。一旦中层得不到上级信任，他们就会给自己留后路，业务会受到很大的阻滞。另外，高层一旦授权了，就要勇于承担授权的风险，给予中层管理者充分的信任。如果给了中层授权，然而中层在做决策的时候，又经常干预，这实际上是对中层的不信任。久而久之，中层就会无条件的被动服从，既丧失了责任感，又丧失了成就感。
2.认清发展形势。
作为企业的决策者，必须认清企业的发展形势，对企业的中层危机有清醒的认识。就运行基本正常的企业来说，创业初期、高速成长期，稳定突破期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。在创业开拓阶段，比较缺少销售，业务规划类人才；在企业成长阶段，缺乏的是管理者；在企业稳定发展期，比较缺少战略创新的管理者。
3.做好人才培育。
决策者必须认识到，留不住人才和培育人才是两码事。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，也不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育干部。培养人才是企业发展的根本，对于这件事，不可先小人后君子。企业必须有自己的人力资源规划，其中包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，如果只有知识消耗没有充电机会，专长优势也会逐渐丧失。
4.营造良好环境。
一个企业究竟靠什么留住中层？是靠强制手段控制还是靠文化吸引？优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心理缺憾。企业不单要靠待遇留人，还要靠企业发展留“心”、靠文化留“心”。因此，高层管理者要认识这样一个道理：企业要想留住急需的人才，就必须为其营造宽松环境，搭建施展才华的舞台，从而使他们有一种家的感觉，而这个感觉就要靠健康的企业文化来实现。
5.优化激励机制。
激发中层动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。中层管理者有几方面不同的要求：首先，就是成就感的要求。中层常常有强烈的发展意愿，他会考虑自己能否独当一面，或者要不要出去自己创业。其次，中层管理者需要有安全感。很多时候，企业中层没有安全感，干不好就得走人，这是很残酷的，因此有的中层对企业的认同和归属感也不够。
雅戈尔的做法值得借鉴。企业发展到一定规模，中层也有了一些钱后，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供一笔贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。在这之后，企业又鼓励中层员工把自己的子女送到国外去学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提了一个更高的目标。
另外，高层也应该积极探索不同的激励方式、动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式都值得尝试。
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