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乡镇企业 如何脱颖而出？
乡镇企业能做到广东科龙那样的规模与水平，需要一个很难的奋斗过程。广东科龙用了15年；那么，全国还有多少老资格乡企能像“科龙”那样脱颖而出，成为乡企脊梁呢？
把乡企做大做好，至少具备以下几个条件：
确立企业发展战略，确定远期目标并制定相应的战略。把远期规划和近期目标有机结合起来，既雄心勃勃，又谨小慎微，去逼近目标。对乡企来说，谁最有权来制定这样的目标？当然是出资人。这里必须具备一个前提条件：出资人代表（即乡镇书记、乡镇长）有企业家的锐敏目光；有抛开个人升迁的公仆之心；有保证决策连续实施的机制。如果还是“此刻不知下刻的命”，换届离任或提前调走，谁有心思去研究什么发展战略？如果再有急功近利、谋求升迁的浮燥，再好的企业也会被葬送。
有一个相对稳定的管理层（这是企业家在自己不懈努力中，通过各种形式的沟通，形成的战略同盟军），由这支队伍构成“铁打的营盘”。他们熟谙发展战略的任何细节，有一种以厂为家，把公司的事业当作自己的事业来对待的企业责任感。这样一个管理层需要企业家呵护、培育，而绝不能把他们看作奴隶，看作从仆。如果把对管理层的培育当作一种负担，或者按从仆进行培养，到关键时刻，企业家免不了会有孤军奋战的感觉，最终会疲备不堪，退下阵来。
激励和鼓舞永远需要。乡企企业家在创新中，比国企往往承载更大的风险。由于出资人代表的一己私利，或由于其个性特征、行为方式，以及对民主集中制的偏离，都会导致企业家被淘汰出局。在乡镇企业成长的环境中，要建立对企业家的激励与鼓舞的机制，那等于要求乡镇领导的胸怀、谋略等整体素质上一个甚至几个台阶，如同科龙集团所在的容奇镇的领导人那样。但有多少个企业能象科龙集团那样幸运呢？如果企业的顶头上司恰好是一些“武大郎”式的人，他们绝对没有勇气也没有必要去激励与鼓舞企业家们做到自己难以驾驶的地步。
有一套应运而生的企业组织。所谓应运而生，即适应市场发展而设置的组织机构。它具有便于指挥、信息通畅、反应神速等特点，能够为实现企业发展战略创造良好的工作环境。如果把机构设置变成安置私人、炫耀行政权威的一个组成部分，那难免会导致一茬领导一茬机构，机构反倒成为赘瘤。
如果这些问题不认真加以解决，乡企发展受阻，前景堪忧。
乡企领导应从哪儿产生？
乡企领导究竟从哪儿产生好？这里探讨的显然不是产生的方式，而是此人是否具有“厂缘”资质。时下，流行的做法是“乡级领导”到任之前，那个地方的一些炙手可热的岗位，当然包括厂长、经理之类的职务，已有“内部人”觊觎，并动用各种网络、手段影响领导视听，争得领导决策预期。到任之后，直接导致“一朝天子一朝臣”。当然，这些朝臣未必都是差强人意，乡企也未必不能从“藉”外选人。但是，许多优秀企业成长的经历，以及许多经济学家的精辟论述，还是认为从企业内部遴选领导人物更有优势。对这一点，可以讲出一大串理由。最主要的包括企业管理所需要的个人特征，必备的较为详尽的知识，以及这一职位所依赖的广泛、牢固的人际关系，也就是人缘、地缘与业缘优势。无论哪一类乡企，都应当为企业吸纳有用之才，然后筛选、培养，使之逐步成为“后备人才”。培育成才有一个过程，与排资论辈毫不相干。这里讲的吸纳，就是根据乡企特点，广开用才之路，丰富人才资源，避免“矮子里头拔将军”。所谓培育，就是提高其自身素质与自我约束能力，避免担任厂长后，捉襟见肘，显得形象欠佳。
一个时期以来，有人建议乡企选人时，要引入学院派人物，特别要吸收一部分管理专业的毕业生。这种看法未必全面。一方面，管理层与操作层的差距过大，犹如横着一条鸿沟难以跨越，管理者难免有曲高和寡的孤单；另一方面，对管理层素质的需求更具有理性色彩。也就是说，对乡企管理人才的知识结构的要求，更多的是由市场提出来的。市场需要乡企经理能够做到的并不比国企、私企逊色，同样具备精明能干，熟悉业务，了解产品，对经营环境了如指掌。而这些恰恰需要在实践中不断磨炼，才可以掌握。
乡企经理更需要创新精神。乡企管理滞后人所共知，管理工作总体上薄弱也是不争的事实。企业呼唤管理创新，有识之士也大声疾呼“狼来了”，乡企如果不进行脱胎换骨式的调整，狼真的来了！乡企需要具有坚强意志的人来冲破艰难险阻，把企业推向一个全新的境界。这个境界到底以什么标准衡量，见仁见智。但有一点是共同的：首先需要的是，千方百计让乡企从乡镇长手心里挣脱出来。出资人代表即乡镇长们，可以委托一个机构去管理所有权，放开经营权，实施调控权，履行监督权。出资人以出资额为限对企业承担有限责任，那么它在履行上述职权时也不能无边无缘，只能按现代契约约束自己。
乡企厂长经理还需要点冒险精神。冒险与蛮干绝不是一回事，也不是投机，更不是赌博。而是敢于承担市场风险的气量与见识，是建立在对市场预测基础上的惊人之举，是鲜招儿，是慧眼独具的决策。这样的冒险精神，令同事心惊肉跳，令同业刮目相看，令怯懦者望尘莫及，令出资人击掌赞叹。一味求稳怕乱的企业家会把企业引入一个死胡同。乡企有过那么一段经历：让生产队退下来的老队长担任厂长。但这个时代一去不复返了。现在需要把企业推向成功的巨人。
厂长经理究竟由谁“相”定？
一个老掉牙的故事，已被人炒得索然无味，那就是伯乐相马。有的甚至把它升华成一条组织路线。当真说，选一个好厂长、好经理并不容易。据说，美国通用电气公司前总裁琼斯在遴选现任总裁时，用了7年时间才从一群优秀的候选人中将韦尔奇选拔出来。马成广先生写到广东科龙的老总潘宁先生所以能潇洒引退，是因为有王国端先生接任老总。我不知道潘宁先生用了几年时间才证实了王先生的精明强干、敢打硬仗？
乡企厂长经理到底由谁“相”看？一般乡企，前任是否有资格遴选后继者？而且，一旦有个好厂长出现可不可以称作“经过长期考察”？我们用常识来回答说：乡长的任期只有三年，乡长常常不等届满已远走高飞，他们选择厂长是匆忙的，而且带有浓重的功利色彩。但他们都说自己远胜于伯乐，他们的法子是让“马儿”跑起来，云云。
有些经济学家针对国有企业的“所有者虚位”开过许多方子，兼并、破产、股份制改造、成立有限责任公司、企业集团化、企业托管，等等。他们说，国有企业可悲之处在于经理层所受到的约束不是来自市场，而是来自上级。那么，乡企厂长经理层（说是经理层，但由于参差不齐，良莠混杂，至今没有一个共同的特征）所受到的约束来自任命他的一两位主要领导。这种模式同样可悲。他们的依附与服从，极大地抵消了作为经理层具有的品质。也有些被任命的厂长、经理又在企业内部形成强有力的控制，除了乡镇主要领导外，没有任何一个“外部当事人”拥有决定或制约他们的权力，这个企业就会变质变味，甚至具有私企色彩。其势之大，不可估量。即使是改制企业，股东大会也不能因为厂长经营乏力，将其解职。
角色错位的根源在于体制。如果这种模式不变，乡企经理人员的主要精力只有用于“经营领导”，而不是经营企业。
乡企这种管理体制，限制了多少有才能的经理人员的涌现啊！
关心乡企前途的，都希望改变乡企的用人机制，改变选聘无制度规范、评价无统一标准、考核流于形式、更换频繁等状况。当然，无论是制度或是标准，制定起来不会太难，但创造乡企用人史上的最佳典范，显示出诸如潘宁作为管理者的过人美德，不是一件容易的事情。
关键是怎么改变那种依附关系。不改变这一点，乡企难以腾飞。