关于我国成人高等教育办学机构转型与创新的几点思考，本文主要内容关键词为：高等教育论文,成人论文,几点思考论文,我国论文,机构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G724 文献标识码：A 文章编号：1001-8794(2009)10-0006-03
经过建国后50多年的发展，我国成人高等教育取得了令人瞩目的成就，对我国经济和社会的发展作出了巨大贡献。但是，改革开放以来，我国社会的深刻转型也对我国成人高等教育的发展提出了严峻挑战：经济和教育发展的全球化进程不断加快，我国成人高等教育应对国际竞争的能力和实力相对薄弱；高等教育大众化进程的加快，致使成人高等教育学历补偿的需求不断萎缩，而成人接受继续教育的需求却日益增强，目前成人高等教育办学机构的工作重点和功能定位已经无法适应新形势下成人高等教育的发展要求；我国市场经济体制改革步伐的加快，导致成人高等教育资源配置的市场化程度不断提高，而成人高等教育办学机构的办学理念、组织结构、管理体制和机制及其运行模式等却与市场竞争的要求形成了巨大反差；成人学员个性化学习的需求，要求全天候的教育服务，我国交通、通讯事业的快速发展和网络技术的普遍运用，对基于建国初期交通、通讯状况和学员自身学习条件而创造的函授、夜大等教育形式提出了挑战；如此等等。毋庸置疑，在这种新形势下，按照环境适应性原则，我国的成人高等教育办学机构要发挥其应有的功能，促进自身的可持续发展，就必须从理念调整、体制转换、机制创新以及组织结构改造等多方面实现彻底转型，这是我国成人高等教育改革和发展的大势所趋和成人高等教育办学机构的必然选择。
一、办学理念的转型与创新
1.由机构革命转变为管理革命。成人高等教育办学机构是一种执行机构，人们往往把与执行机构有关的改革误认为是一种机构改革，其实不然。从本质上讲，成人高等教育办学机构的转型与创新是一场管理革命，而不是一场机构革命，因为任何一种执行机构改革所针对的核心问题就是管理的非现代性，这主要表现为：对管理不重视，管理工作缺乏现代理念，管理体制、管理机制不完善，管理人员地位低下等。因此，设立执行机构的首要目的就是提高该机构管理工作的地位和水平，而不是仅仅在机构规模的大小、机构内部的隶属关系等问题上做表面文章。这包括以下三个方面的基本要义：第一，应将决策与执行分离开来，并且清楚地认识到，政策执行中的管理是一种性质不同而具有独特内涵的工作，它需要不同而独特的素质和能力。第二，高层管理者在从事高层管理之前必须是从事具体一线管理工作的低层管理者，他们既了解具体一线管理工作的现实状况，也具有一定的政治和政策方面的经验。这种做法就为管理者地位的提升开辟了道路，同时又改变了高层管理者仅仅具有政策咨询背景的状况。第三，应确保执行机构工作人员拥有所需的知识和技能，为此，除了加强一般员工的培训之外，负责人选拔应采取公开竞争的方式，注重录用包括私营部门在内的具有相关经验的管理人员。
2.由自我中心转变为顾客中心和结果导向。官僚制行政文化的基本特征是“程序埋没了目标，过程压倒了结果，投入代替了产出，规则取代了使命”，而当代公共管理的新理念则是“以顾客为中心，以结果为导向”。以顾客为中心，就是从顾客(公民)而不是行政机构的角度和立场来评价管理结果；以结果为导向，就是关注行政管理活动所产生的满足顾客(公民)需要的社会效果。因此，要实现成人高等教育办学机构的转型与创新，就必须摒弃以往以办学机构自身为中心的传统观念，真正做到以人才市场和教育市场为中心，以服务于市场中的学员、家长、用人单位等顾客为中心。而要真正落实以顾客为中心的原则，就必须普遍进行顾客满意度监测，所使用的调查方法主要包括普查、使用者群体调查、书面反馈、网络反馈、抱怨监测、独立机构评估、媒体监测、微服私访、标杆比较等等。
3.由官权本位转变为能力本位。成人高等教育办学机构改革的要义不在于“减”，而在于“精”，“精”所蕴涵的核心价值取向就是使成人高等教育办学机构转变为一个高能的机构，即要有很高的办学效率和办学能力。其实从根本上说，成人高等教育办学机构的职能就是外部客观需求与自身即时能力的有机统一。因此，要实现成人高等教育办学机构的转型与创新，就必须消除“官本位”、“权本位”、“关系本位”和“金钱本位”等陈旧思想，并同时确立能力本位的现代观念，这种能力包括服务能力、管理能力和竞争能力。其中，服务能力是指服务于社会、公民、单位和市场的能力；管理能力所指的已经不是原本意义上的权力管理，而是依靠能力进行管理；竞争能力是指通过对相关知识技能的占有、应用和创新以使自身处于竞争强势的能力。
4.由数量理念转变为质量理念。过去人们对成人高等教育办学机构的评价，往往看它配备了多少工作人员，它的招生规模有多大，它创造了多少经济效益。其实这是一个误区，从一个侧面反映了成人高等教育办学机构办学能力的微弱以及功能定位的偏狭。因此，要实现成人高等教育办学机构的转型与创新，就必须实现从重视数量化外延扩张到关注质量化内涵提升的转变。这包含三个方面，一是从片面追求办学机构工作人员的数量转变为着力提高工作人员的工作质量，二是从片面追求招生数量转变为着力提高学员的综合素质，三是从片面的数量化评价转变为全面关注数量和质量的综合评价。
5.由质量内涵的单一化转变为质量内涵的多样化。以往的成人高等教育仅仅关注学员认知层面的抽象化和齐一化的存在方式，把学员看做是没有任何差别的“理性的生物”，并将他们与丰富多彩的现实生活世界强行割裂开来。显然，这样一种教育目标或质量内涵与多元化、个性化的成人高等教育发展趋势是背道而驰的。因此，要实现成人高等教育办学机构的转型与创新，就必须由单纯提高学员的理性因素转变为全面提高学员的理性因素和非理性因素，就必须由单纯关注学生的形而上学式生存转变为关注学生现实而具体的生存，就必须由片面强调功利化的职业培训转变为注重学生的完满而自由发展。
二、办学体制的转型与创新
1.由行政管理为主转变为市场配置为主。随着中国市场经济体制的确立和逐步完善，成人高等教育办学机构应逐步弱化行政管理的职能，同时应引入竞争机制和经营机制，实行市场化运作。具体而言，在成人高等教育实施过程中，可以将部分服务性工作进行社会化、市场化和经营化管理，如信息咨询与服务、辅导材料的编制与发行、考试管理软件的开发与研制，以及所有非学历教育考试的组织与实施等等，这样既能够完善成人高等教育办学机构的社会化服务体系，又能够增强其市场适应能力和市场竞争能力。
2.由行政管理为主转变为法制管理为主。目前我国的成人高等教育所采取的基本上还是一种命令执行式的行政管理体制，这种体制显然不能适应成人高等教育的发展需要，譬如在教育经费的投入、教育资源的建设、违纪学员的处理以及毕业生的就业与待遇等诸多方面，这种运行体制就捉襟见肘、无能为力。因此，随着我国教育管理体制改革的逐步深入，成人高等教育办学机构必须实行由行政管理向法制管理的转变，通过法律、法规等手段和形式，整合社会多种管理资源和政策资源，提高自身的办学水平和管理质量。
3.由分省管理为主转变为大区协作管理为主。目前我国的成人高等教育实行分省管理，各省负责各省的成人高等教育，学员也只能报考、学习本省的相关专业。毫无疑问，这种管理体制不仅制约了学员对教育内容的多样化需求，而且导致了其他省份教育资源的浪费，这都不利于成人高等教育的健康发展。因此，随着交通、通讯等事业的快速发展，我国的成人高等教育必须实行由分省管理向大区协作管理的转变，通过组建区域协调组织、统一专业和学分管理等措施，逐步搭建起全国性的成人高等教育平台。
4.由条块分割为主转变为多种形式的联合、合并、共建为主。在计划经济体制下，我国成人高等教育条块分割、统包统管的办学体制，不仅导致了成人高等教育自身的办学效益比较低下，而且阻碍了与经济、社会的直接联系。因此，随着教育资源配置的日益市场化和高等教育的日益大众化，我国的成人高等教育办学机构必须实行由条块分割向多种形式的联合、合并、共建的转变，由单纯依靠自身条件办学向与行业、企业、事业单位及其他社会各方面联合办学转变，以充分发挥社会教育资源的效益。
三、办学机制的转型与创新
1.建立法人化管理机制。主管部门应摒弃将成人高等教育办学机构当做是行政机关附属物的错误观念，应下放管理权限，调整管理内容，改变管理方式。同时，成人高等教育办学机构自身也要克服对主管部门的依赖性，在执行上级有关政策规定的前提下，应拥有事业发展的决策权、用人权、财产权、收益分配权和内部管理权，以真正成为合格的事业法人实体。
2.完善社会化服务机制。成人高等教育办学机构要改变目前服务领域狭隘、服务对象单一的状况，从本单位实际出发，面向市场、面向全社会拓宽服务范围，要利用自身人才、技术、设备等优势，大力开发新的服务项目，拓展新的服务领域，同时应打破部门、行业、地域、条块等种种限制，将服务的触角伸向农村、伸向企业、伸向更广阔的社会生活。
3.引入产业化发展机制。成人高等教育办学机构要根据人才市场和教育市场的变化情况，针对各专业门类的不同特点，适时调整布局，重新整合资源，并实行产业化运作。积极引导专业相同、任务相近的成人高等教育办学机构实行联合重组，并鼓励有条件的进行跨部门、跨行业、跨区域、跨所有制性质的联合，组建多种形式的教育服务实体或集团性教育服务机构。
4.推行契约化用人机制。成人高等教育办学机构要在平等自愿、协商一致的基础上，全面推行聘任制和人事代理制度，明确岗位职责和任职条件，签订聘用合同，引入竞争机制，普遍实施竞争上岗。同时，应逐步将人才所有权与使用权分离，把人事档案管理、社会保障收缴等事务性工作交给社会来管理，将单位内部人事管理的重点转向人力资源的开发。
5.采取多样化分配机制。成人高等教育办学机构要结合自身的财政状况，采取不同的分配方式，建立健全一整套形式灵活、自主多样的分配机制，推行档案工资与实际收入相分离的办法，将收入情况与工作绩效挂钩，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，实行自带成果参股、无形资产配股等股权奖励制度，同时也应建立并完善本机构收入分配的自我约束机制。
四、办学组织的转型与创新
1.倡导“首席学习者”。成人高等教育办学机构的首席执行官应当首先成为一个“首席学习者”，即能够带领全体员工共同学习、善于开发组织智慧并率领全体员工共筑更有效机构的领导者。成人高等教育办学机构的领导者只有从本机构所面临的现实问题出发，并通过“以问题为本的学习”过程，才能有效改变组织的思维方式和行为方式，才能持续并扩展组织的创造未来的能力。唯此，也才能成为一个真正的“首席学习者”。
2.打造学习型组织和研究型团队。在成人高等教育办学机构中，不管是教师还是管理者，都应成为一个学习者、研究者和专家，也就是说，要打造一支学习型、研究型和专家型的工作团队。不仅如此，更为重要的是，成人高等教育办学机构中的所有人员都应学会共同学习和共同研究，使共同学习和共同研究成为成人高等教育办学机构的一种鲜明表征或标识，成为成人高等教育办学机构的一种稳定的组织文化。
3.创建质量管理小组。质量管理小组最早出现在日本。成人高等教育办学机构要提升自身的办学效益，就必须组建质量管理小组，将从事各项工作的教职员工有意识地组织起来，发扬集体主义精神，发现并解决工作现场中所遇到的各种质量问题。其功能有三：一是改进质量，减少浪费，提高效能；二是提升教职员工管理素质，激发其工作积极性；三是创建健康文明、令人心情舒畅的工作环境。
4.组建“六部四会”。在新形势下，成人高等教育办学机构应突破部门与部门之间、学科与学科之间、教学与科研之间以及学校与社会之间的种种隔阂，重新组建一种综合性的组织机构——“六部四会”。“六部”是指学员学情调查部、课程设计与开发部、教学实施监控部、学员工作部、人力资源开发与培训部以及对外交流合作部，“四会”是指专家顾问委员会、学术研究委员会、教职工代表大会和学员代表大会。