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上世纪８０年代，世界经济关注“和风”，９０年代是“韩流”，那么２１世纪会是“汉潮”的时代吗？最近几年中国企业走出去的趋势蔚然成风。到２００４年，中国已经取代日本成为世界第五大海外投资国家。这两三年，更有一些企业高调兼并世界知名公司的业务部门，引发全球关注。但企业往往在开始走出去时充满信心和热情，然而很快发现这条路比预想的要困难，面对的问题很多。中国企业怎么样更成功地走出去？
我们对五家有名的全球化中国企业进行了研究，包括ＴＣＬ－汤姆逊、格兰仕、中集、台湾地区的明基和趋势科技。我们与这五家公司的高级主管花了一年的时间一起探讨：中国企业国际化如何不走或少走弯路？结果发现有三个关键的成功因素。
全球化之路走向哪里
第一个关键的成功因素是，企业在走出去之前要想清楚要走出去的战略意图，而不是单单地跟随潮流。想清楚战略意图，需要回答一系列问题。首先，中国市场也不小，为什么要全球化？是要创造股东价值呢，还是为了创造政绩、将来升官呢？是为了扩展市场，还是获得某种关键资源，包括能源、技术、人才、渠道、品牌等？是为了企业自身利益，还是民族使命感使然？不同的目的决定了之后的战略执行和评估过程。
然后，要想清楚中国企业有没有具备全球化的基础。企业的核心优势是什么？如何在行业的全球竞争中占一席之地？是像格兰仕一样靠低成本？还是像中集一样靠行业整合之后，扩大经济规模？或者像华为一样靠技术优势？
再进一步的问题是：全球化时什么能做，什么不能做？对中国企业来说，想清楚什么不能做更加重要。格兰仕的定位就比较清晰。格兰仕发现自己和世界级公司差距太大了，无论是在资源、品牌，还是在人才、技术方面。它明白高利润的行业是格兰仕不能做的，因为进入这些行业，它是无法同大的跨国企业竞争的。所以，它就专注于一些成熟的、低毛利的行业，主要发挥中国低成本的优势。它还有什么不能做呢？不能做品牌，因为它的市场份额太大了，如果过度强调品牌，很容易遭遇反垄断法。
这里，企业家需要做两个决策：第一，地区选择。全球化是以发展中国家、大陆周边的国家为主呢，还是要去发达的欧美国家？第二，为什么全球化？是融资、研发、制造，还是产品的销售、服务都要全球化？从这两个决策出发，可以有四个选择：
第一个选择，在一些发展中国家，比如越南、马来西亚、菲律宾建立生产制造基地，主要目的就是利用当地的劳动力，来强化全球生产制造的竞争力。但是中国大陆企业走这条路的需求不是很大，因为中国的劳动力成本本身就很低。而台湾企业就喜欢到海外发展中国家建立制造基地。
第二个选择中国企业用得比较多，就是为欧美发达国家的客户做制造，提供贴牌、Ｂ２Ｂ、出口或者外包业务。这个选择的基础是中国的制造优势。典型的例子有格兰仕、中集集团——其集装箱占全球市场份额的７０％，也是利用中国的制造优势来服务欧美国家的客户。
第三个选择，希望品牌、服务、产品都能走出国门，把品牌打到发展中国家去。比如华为、中兴把自主品牌的产品打到巴基斯坦、印尼、俄罗斯、南美等国家。
第四个选择，把品牌打到欧美发达国家，如ＴＣＬ、海尔、联想。这个选择比前几个都困难。挑战之一是如何改变发达国家的客户或伙伴对中国制造和中国产品根深蒂固的低端化印象。而希望生产、产品、服务、品牌都全球化的话，管理难度就非常大了，包括在成熟的竞争市场建立营销管道、库存、产品维修服务、品牌形象推广，也就是直接同发达国家的职业选手在同一跑道上竞争。
总之，面对走出去的选择，我对企业家有一句忠告：面对现实，量力而为。
走什么样的全球化之路
想好全球化往哪里去后，要考虑全球化之路怎么走？至少有三个方法。
第一是内部成长。靠自己一点点发展起来，一个个建立自己的生产制造或销售基地，比如华为、中兴和海尔。内部成长按部就班，好处是允许经营团队有一个学习的过程，同时也给企业提升能力的空间；同时，这种方式形成的文化管理体系比较一致，风险也比较低。缺点是时间比较慢，而且由于经验不足，可能要交学费。
第二是战略联盟。很多台湾企业采用这种模式。因为企业资源有限、能力有限，所以专注在价值链的一环，通过与战略伙伴合作来拓展市场、销售、生产、研发。格兰仕、美的、长虹走的都是这条路。战略联盟的好处是少交学费，借助战略伙伴的优势资源，不用全部自己来开拓，而且降低了风险。但缺点是会受制于人，可能你辛辛苦苦做了半天，利润却主要被别人赚了；而且，你对产品、品牌、客户无法全面掌控。战略联盟这条路，格兰仕做得很彻底。１９９７年，欧美对韩国企业反垄断，所以它借此同欧洲企业合作。很多欧洲企业就把生产线卖给格兰仕换取贴牌服务，有的干脆把生产线租给格兰仕——每天为出租企业生产８小时，其余时间可以生产你自己的产品。战略联盟还包括合资经营和与总经销商合作出口等。
第三个方法，收购兼并。这也是风险最大的一条路。但中国的很多企业为了加快速度，选择了这条路，典型例子是联想、ＴＣＬ。这条路的好处是时间快，很快就成为全球前几名，而且能迅速掌握到技术、渠道、人才等一些关键资源。缺点是风险非常大。比如兼并时往往只看到表面，如渠道、市场占有率、技术，但是看不到被并购企业里很多实际的问题。往往是企业里有很多问题，它自己也解决不了，才会卖给你。你有什么能力一定比它解决得好？而且购买后暴露的问题往往比预期中的多。另一个问题是估价，收购时的价格往往超过被并购企业的价值才能成交，而中国企业的全球化经验不足，谈判容易失误。有家公司兼并时忘了把被兼并公司员工的工龄从零算起，后来它裁员的时候就付出了非常高昂的代价。由于双方做事、决策的方法不一样，整合的难度也很大。有个“七七定律”，指的是跨文化兼并中７０％都是失败的，无法达到预期效率，而这失败的７０％中，有７０％是因为文化整合困难。
如何建立全球化能力
战略目标和道路选定之后，接下来就是怎么走，关键是如何具备全球化的经营管理能力。
管理好一个中国企业，不等于能管理好一个全球企业，因为对格局、体系和能力的要求是完全不一样的。要充分利用全球的资源和商机，一定要以公司的内部组织管理能力为基础。建立这种能力需要三个因素：足够的全球化人才、全球化的思维模式、全球化的治理能力和组织架构。
第一，全球化人才。首先是总部的领导层有没有全球化的领导能力。高级主管要从管理好中国企业过渡到管理好全球企业，最基本的就是语言。联想和ＴＣＬ的ＣＥＯ现在都在恶补英文。全球化领导能力还包括跨文化敏感度、对不同市场和地区政经体系的理解、法律／外汇／税务风险管理等。同时，企业在海外市场要能吸引当地的一流人才，产品销售和服务一定要当地化；如果在海外只能吸引到二、三流人才，而产品也不是一流的，就很难成功。宏
现在的老总是意大利人，他对凝聚欧洲团队起了很大作用，对美国的团队也有激励。还有，要利用全世界好的人才，公司的人才调动制度一定要配套，在全球配置人才资源。
第二，重建企业文化、思维模式和格局。很多企业走出去首先遇到的问题是文化震撼。比如，ＴＣＬ的李东生去法国汤姆逊，下午五六点钟打电话找当地的管理人员开会，但是一个人都找不到。他觉得很纳闷，因为中国公司的管理人员是３６５天２４小时开机，随叫随到的。还有，法国每周工作时间短（３５小时），每年放假时间却很长（５～６星期），薪酬福利又是中国管理人员的七八倍。他们的中层管理人员出差坐飞机要坐商务舱，中方的高级主管才坐经济舱。如果中国企业领导认为法国人又不努力又贵，就容易派调中国大陆管理人员，至少这些人听话、便宜、又愿打拼。但这些中国主管不熟悉当地的环境、文化，就很容易失败。
所以，中国人在东南亚华人主导的经济社会成功可能更大，但在欧美市场却是困难重重。因此，中国企业要在欧美市场成功，必须能包容当地的文化，借用和重用当地人才。当然企业在建立文化多元化同时，也要坚持绩效评估。如果你承诺今年要赚１０００万的话，就一定要达到，不能妥协；而工作方法、时间这些细节，一定要包容不同文化下的做法。
跨文化的信任和尊重也很重要，这也是全球化团队协作的基础。比如ＴＣＬ兼并汤姆逊这样一个百年老店，如果不能建立信任和尊重，中国的经理过去管理，法国人心里就会不服气，觉得“你们是从中国来的暴发户，没有能力管我们，不懂得管理体系和流程”；而中国员工可能会认为法国人的工作精神有问题，“虽然产品技术和管理体系似乎不错，但不赚钱就表示你们的那一套不行”。如果形成这样的局面，全球的团队、资源和商机将无法有效整合。
全球化思维模式还需要平衡全球跟地区的利益。比如企业决策、新产品开发时，既考虑当地市场的需求，也要考虑全球其他市场的需要。
第三，全球化的治理方式和组织架构也要改变，才能利用全球化资源。比如趋势科技在世界防病毒领域排名第三，它的全球财务总部设在日本，因为日本的融资成本低；全球产品开发总部设在台湾，因为台湾的工程师质量高；而全球行销总部设在美国，面对全球市场；全球客户服务总部设在菲律宾，因为那里的员工热情，有服务意识，语言能力也好。这是一个很好的例子，全球性的公司，就是要充分利用全世界的资源，强化总体竞争力。此外还有很多细节。比如，设计组织架构，是产品事业单位、地区事业单位，还是职能部门制？哪些重要流程需要全球整合？例如，采购、供应链、制造、产品研发等流程一定要整合。
上述三个关键问题中，第三个（如何建立全球化能力）最为重要。前两个是战略问题（全球化之路走向哪里？走什么样的全球化之路？），可能一两年就可以考虑清楚，但是全球经营管理能力是内功，要靠长时间的修炼，不是几天就能速成的。日本、韩国以及台湾地区很多企业的全球化历程，就用了１０年以上的时间。
在全球化的热潮里，中国企业不应该盲目地走出去，否则很容易成为“先烈”。重要的是要先在国内建立很强的基础。如果你是地方性公司，不要希望马上成为国际级公司，至少先在中国成为领先的企业，壮大起来，把自己的内功练好，再讲走出去。我个人主张中国企业选择渐进式的全球化道路，不要太急太快，尽量减少风险。可以先切入一个地区、一个产品，给团队和组织一个学习的机会。全球化是要交学费的，学习过程需要时间和耐心。