企业合力文化的伦理基础，本文主要内容关键词为：合力论文,伦理论文,基础论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业合力文化及功能
企业合力文化是以合力为核心价值观的企业文化，是企业文化理念的核心、灵魂和基石，是企业在追求成功的过程中对其行为做出的价值判断及奉行的行为准则。它直接决定着企业的各种决策行为，关系到企业的取舍抉择、成败得失和绩效，关系到企业的生存能力和发展目标的实现，是企业的生存发展观，也是企业的经营理念和经营哲学。合力文化的企业核心价值观遵循的基本原则：人的价值高于物的价值（以人为本）；集体价值高于个人价值（以和为贵）；社会价值高于企业价值（以德为重）。合力文化的基本特征是：开放、务实、合作、创造价值。只有具备开放的心态、务实的作风、合作的精神，才能为客户和社会创造出满意价值，合力文化才有保证、合力作用才能发挥。可以说，企业合力文化的本质就是通过核心价值观协调各种关系形成组织合力，整合内外部资源创造价值，使个人价值、集体价值、社会价值得以共同实现。
1.合力文化突破企业传统的经营理念，贯穿于企业价值创造全过程
合力文化以开放、务实、合作、创造价值为基本特征，突破了传统大而全、小而全的封闭式经营理念和对抗式竞争导向，将供应商、客户甚至竞争对手均纳入为客户和社会创造满意价值的流程中，实施合作竞争战略，优势互补，强强联合，将企业变成一个开放式、能与外部环境广泛进行能量交换的动态系统，以取得快速发展。
2.合力文化凝聚企业内部资源，对企业内部价值链进行整合
企业内部倡导合力文化、积蓄内部能量，是形成企业核心竞争力的基础。企业内部价值链包括选择价值（市场细分、目标市场、产品定位）、提供价值（产品开发、服务开发、产品制造、制定价格、分销服务）、沟通价值（人员推销、销售推广、广告）三方面，在价值链核心业务流程上整合企业人力、产品、技术、服务、流程等资源，剥离或释放非主业资源，促进企业形成不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特的核心竞争力。
3.合力文化吸附企业外部资源，对企业外部价值链进行整合
企业除了自身的价值链外，还需要通过其供应商、营销中介和最终顾客的价值链寻求竞争优势。社会分工越来越细，产业间的协调与联系越来越重要，顾客从最终产品中所得到的价值是价值链中有机组合的各项活动所创造的价值总和。同时，当代竞争已发展为网络间的竞争，只有那些营销网络较好、顾客价值让渡系统有实力的企业才能占有更多的市场份额并从中取得利润。竞争者价值链之间的差异成为企业竞争力差别的一个重要方面。
外部价值链是企业整个运营机制不可或缺的组成部分。而内部价值链越有合力，对外部价值链就有更强大的辐射、磁吸作用。合力文化主要从两个方面吸附外部资源和支持：一是积极同供应链中的参与者改善关系，获得支持，发展合作，共同改进顾客价值让渡系统，并试图实行利益均沾的战略；二是通过综合的营销策略，增加顾客总价值，减少顾客总成本，提高其满意度，竭力同最终顾客建立更牢固的契约和忠诚关系。
二、企业合力文化的伦理道德基础
现代企业管理作为管理历史的延续和发展，只有继承并发扬民族文化的优良传统，才能充满生机和活力。中华文化，博大精深，源远流长，企业合力文化有其深厚的伦理道德基础：
（一）仁、义、礼、智、信
作为传统道德根基的儒家伦理，其核心思想与现代管理观念有许多相通之处。从现代经营的角度去诠释，儒家伦理的核心“仁、义、礼、智、信”不仅是伦理之道，而且是经营之道，体现了多方共赢的理念，是企业文化的至上哲学。儒家思想中的“仁”体现了人与人之间的关系，使客户满意就是企业最大的“仁”，企业只有对消费者“仁”即充分满足消费者需求，消费者才能以“仁”来回报企业，成为企业利润的来源；“义”是儒家重要的道德规范，要求人们自觉地做合理的事，在行为规范上并不排斥其对自身利益的追逐，但应以“义”为前提。在“义”“利”价值取向方面，主张“见利思义”、“先义后利”、“以义求利”、“义然后取”即把“义”作为行为的重要精神支柱。企业作为市场经营主体，天然地要求利，不但要追求正常的利润，有时也不排除对超额利润的追求，但必须要有以“义”为基础的行为规范，坚决反对那种不仁不义、重利轻义、见利忘义甚至是惟利是图的不义之举，要在“义利合一”、“交相利”（墨子语）关系的基础上既重经济效益又重社会效益；“礼”是外在的伦理行为，“礼”是协调人际关系的行为手段。激烈的市场竞争中有时难以避免残酷的商战，但是即使在商战中企业也应遵守“礼”，应遵守社会的法律规范和人们普遍信仰的道德规范，而不应为一时的利益不择手段，否则即使能欺蒙一时，也很快会被市场所淘汰；“智”指的是人的聪明才智，“待物为智”表明对万物的认识依赖于“智”，企业整个经营活动都需要“智”。企业家不仅要爱才、惜才、识才，而且要信才、容才，树立起人才是企业腾飞之本的意识；“信”是“仁义礼智”的必然结果，“言必信，行必果”“人而无信，不知其可也”既是人的处世原则，也是企业求生存求发展的基本保证。企业在经营活动中必须守信，向客户提供全面满意的服务，以此来获得顾客的信任，树立企业形象并提高企业信誉。在日趋激烈的竞争中，企业的信誉和形象变得比产品和价值更为重要，只有取信于民，取信于消费者，企业才能生存和稳定发展。
（二）天时、地利、人和
任何一个组织，大到一个国家，小到一个企业、部门，都希望有一个良好的内部和外部环境，以利于组织的生存与发展。古人将组织的环境概括为天时、地利、人和。《淮南子·主术训》指出：“上因天时，下尽地财，中用人力。”只有顺应时势，合理地开发和利用自然资源，恰当地使用人力，才能成就事业，巩固政权。天和地，反映了外部环境和自然规律。天主要指时势、世势，即历史的发展趋势，顺势则昌，逆势则亡；地指的是战略资源或是一种经济制度。《孙子兵法·地形篇》曰：“知天知地，胜乃无穷。”可见正确地判断和适应外部环境的重要性。在企业管理中，要遵循自然规律，其目标、宗旨和定位要与环境相适应，顺应“大势所趋”。特别是企业的经营理念与价值观，必须能够反映社会的新观念、大趋势；企业的发展要契合社会的整体利益，以社会利益为重。正如《管子·霸言》所言“智者善谋，不如当时”，领导者善于谋划，不如顺应时势，容易成功。
在天时、地利、人和三要素中，人和处在关键地位。孔子的“礼之用，和为贵”、荀子的“上不失天时，下不失地利，中得人和，则百事不废”、孟子的“天时不如地利，地利不如人和”、管子的“上下不和，虽安必我危”都强调人和的作用。《贞观政要·行幸，魏征》曰：“君，舟也；人，水也。水能载舟，亦能覆舟”充分说明了人和的理论基础是民本思想。孙子曰：“得道多助，失道寡助”，他解释说：“道者，令民与上同意也，可与之生，可与之死，而不畏危”。道即人心所向、人和，不仅是人安身立命的根本，也是企业成长发展的根本。任何一个组织，都是由人群组成，因而建立什么样的人际关系，形成什么样的组织风气，关系到组织的生死存亡。为了提高组织的内聚力，组织的领导者应率先示范，“同心而共济，始终如一”（欧阳修《朋党论》），“交不为利，仕不谋禄”（嵇康《卜疑》），不可为了谋取私利而破坏了组织的团结及组织目标的实现。荀子曰：“君者何，曰能群。”能群即善于组织、调整。领导者应引导部下认识到组织的奋斗目标，激励下属的奉献精神，从而使整个组织树立起共同的价值观念，实现高度团结，因为具有人和文化的组织是最富有战斗力的。
（三）修身、齐家、治国、平天下
作为中国主导文化的儒家思想，不论是先秦的孔孟之道，还是两汉以后儒学、程朱理学，其主旨都是经世致用、教民化俗、兴邦治国。其主要信条为“修身、齐家、治国、平天下”，“内圣外王”，“正德、利用、厚生”，“要言妙道不离人伦日物”，“出世之道，即在涉世之中”。儒家思想的基本精神要求将内在的修养外化为积极的事功；道家文化，看似玄虚奥妙、消极遁世，其实质却是注重积聚自身的力量，最终实现“以柔克刚”，“以弱胜强”，“以少胜多”，“以后争先”的目的，以“不争”作为“争”的手段，“无为”的背后是顺应自然的“无不为”；至于法家文化，奖励耕战，富国强兵，厉行法治，德刑并用，强调积极地治理社会，具有更明显的现实精神。总之，以儒、道、法三家为主体的中国文化传统，其精髓是积极的入世精神——积极的关心社会现实的人生态度。
那么领导者的自身修养从何做起呢？《孙子·计篇》：“将者，智、信、仁、勇、严也。”这五点被日本著名经营学者占部都美认为是管理者的要素。苏轼在《司马温公行状》中指出：“治身莫先于孝，治国莫先于公。”认为要养成利他和无私的品德。成就任何宏大的事业都靠“居之以强力，发之以果敢，而成之以无私”（宋·苏辙《新论中》）。洪应明在《菜根谈》中指出：其“气度要高旷而不可疏狂，心思要慎细而不可琐屑；趣味要冲淡而不可偏估，操守要严明而不可激烈”。领导者惟有薄名轻利，宽宏大度，廉虚谨慎，真诚合作才能获得下属信赖并愿意为其效力。“居官有二语，曰：唯公，则生明；唯廉，则生威”。担任领导的，只有公正，才能明断；只有清廉，才有威信。只有做到“庞利毋居人前，德业毋落人后，享受毋逾分外，修持毋减分中”，自己操行高尚，功德厚重，才能以榜样效人。经营企业如同管理一个家庭，“居家有二语，曰：唯恕，则情平；唯俭，则用足。”只有宽恕，才能情感平和，气氛融洽；只有节俭，才能财用充足。领导者若能做到公、廉、恕、俭，则无论其人品还是业绩，都会“使人无不平之叹，使人有不匮之思”，将大大提高企业的向心力。
三、经典案例——许继集团以合力文化为基石，创新发展
许继集团是从传统国有企业转向现代高科技企业改革成功的典范，秉承为客户创造价值的理念，在不断否定自我和完善自我的过程中取得了跳跃式的发展。销售收入从1984年的1920万元增至28.8亿人民币，市值已达30多亿，资产净值13亿，16年增长100多倍。之所以能取得如此快速的发展，离不开许继合力文化的支撑。
合力文化建设开始，整合初见成效，从高压事业部成立打响了机构和资源整合的第一枪到保护自动化事业部的成立，短短一年的时间，先后完成了一次设备的整合，工程设计和生产从五年前开始，许继集团进行了以推行合力文化为主要内容的、以研发系统为主的再造和整合。在辅之以深入细致思想工作的基础上，掀起了一股反对诸候经济，消灭重复开发，提倡开放合作的合力文化的整合之旋风，并迅速席卷整个公司的每个角落。与此同时，许继不断进行管理创新，引入EVA（经济增加值），推行KPI（关键绩效指标考核）和中期述职制度，从制度上牵引员工和管理者形成公司的合力文化。引导管理者和员工为客户和社会创造财富，而员工、管理者、所有者也从中受益，这在一定程度上避免企业机会主义和利己的文化倾向；全面推进集团非主业零件单位的市场化改制，剥离和释放非主业资源，将资源配置更加集中于主业而且避免重复投入，握紧拳头提高主业的核心竞争力。目前，大家做到了以大局为重，要人给人，要技术给技术，无偿奉献一切。元件基础室和线路室抛开自我，紧密合作，统一硬件平台；继电器公司、日立公司、四方公司、研究所都把优秀的研发人员支援到公司重点项目联合攻关。整合从观念到人员、从技术到生产、从管理到组织，一浪推一浪，取得的成果是巨大的。整合不仅没有造成人员的流失，而且促进了集团的快速发展，客户满意度显著提高：重点项目研发有了重大突破、新产品研发周期大大缩短、减少了人力资源的浪费，提高项目成功率，提高研发投入产品效益。各个单位取得了长足的发展，销售收入大幅度增长、合力文化建设得到员工高度共识。
从正反两个方面教训比较，从员工到领导都深刻感觉到合力文化的力量。还是这些人，条件还是这种条件，原来很难做到的事或做不到的事，现在做到了，跨部门、跨地区合作已经成为员工的日常工作方式。集团整合不但使公司内部高度凝聚，形成了合力，而且对外部资源形成了强大的磁吸作用：优秀的人才源源不断地加盟许继、优秀的跨国公司不但与许继合资，而且将其最好的东西拿出来与许继合作。现在日本东芝公司中就流传着一个与许继合作就一定会快速成功的神话。许继通过自己的努力赢得了尊严，一个团结、融合、网络化结构的局面初步形成了。