摘要：铁路工程项目由于受铁路造价体系先天不足的影响，概预算价格及中标综合单价与公路、市政等工程相比，处于低位。再加之近年来国家环水保要求越来越严，导致地材涨价严重、劳动力成本上涨，以及铁路工程项目工期长、受建设单位征地拆迁影响大等因素影响，铁路工程项目建造成本越来越高。铁路工程项目亏损已由偶发性亏损转变为行业性亏损，已然成为以铁路工程为主业的中铁央企工程局不能承受之“痛”。那么面对这些问题，中国中铁旗下的这些央企如何在“夹缝”中求生存？如何在激励的市场竞争中站稳脚跟？笔者认为，抛开造价体系、政策原因这些不可控因素外，如何抓好自身的“项目成本管理”，“向管理要效益”就显得尤为重要。本人以从事十余年铁路工程项目成本管理的经验以及遇到的一些问题为对象进行剖析，提出一些改进建议及纠偏措施，希望对铁路工程领域的同行在项目成本管理中有所帮助。
关键词：铁路工程；项目成本；影响因素；问题；建议
一、铁路项目成本数据采集
本人自2017年开始，带领所在的成本管理部团队，牵头公司成本管理部、工程管理部、物资设备部、财务管理部组成了“成本督查组”，对20个铁路项目，每年进行两次成本督查，持续进行了3年。根据三年来成本督查采集的项目劳务费、材料费、机械使用费、间接费、其他直接费等成本数据，形成了专题的成本分析报告。以这些详实的、第一手数据作为本论文的基础，进行分析、研究。
二、影响铁路项目成本的主要因素
通过对以上20个有代表性的铁路项目开累截止2019年2季度的收入及成本数据进行筛选、比对、分析。通过整理，找出了对铁路工程项目成本影响最大的6个因素，分别是：
1、合同不予调整的地材价差因素。
2、按合同规定可调材料价差，但需承担5%以内的材料风险因素。
3、可调差材料信息价与实际采购价之间的差外差因素。
4、材料消耗超过额定损耗率造成的超支因素。
5、临建工程费用超支因素。
6、项目部间接费超支因素。
通过分析这六大因素所占的权重，得到下面这张成本占比饼状图。
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运用工程经济学里的“因素分析法”这一工具，通过对这6个影响因素所占的权重及产生的主、客原因分析，又得到了下面这张表：
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通过“因素分析法”可以看出，除了材料费上涨这一客观因素我们无法掌控外。因临建工程费用超标、项目间接费超支及材料超耗这3个合计占比高达54.3%因素，都是由于我们的项目部因管理不善造成的，纯属管理原因。而这些问题，只要通过有效的管理手段，完全是可控的，完全是有办法降低甚至可以杜绝发生的。
三、亏损主要原因分析
㈠、临建工程费用超支：1、建造规模提高：将业主的标准化要求奉若神明，过分追求“高大上”，忘记了“满
足使用功能即可”这一基本要求。主要表现在便道长度超方案、道路宽度超标（6米改为8米）、拌合站、钢筋加工场面积、规模超方案。 2、建造标提高：主要表现在道路基层、底层、面层等级提高（灰土改为碎石层、水稳层改为砼面层）、道路厚度提高（面层20cm改为25cm）。道路、硬化面、板房基础的砼结构砼标号擅自提高（集团公司临建标准图集标号为C25，实际提高至C30等）。
3、盲目追求整体硬化，忽略了砼硬化面后期需要拆除、外弃及复垦发生的成本。 4、新建板房人员住房面积及租用民房未严格按照集团公司临建标准图集规定的单人额定面积配置，无计划性和前瞻性。㈡、项目间接费超支： 1、人员数量超公司下达的定员定编总额：除了普通管理人员超编外，还表现在项目部外聘的司机、厨师、保洁、门卫等非生产人员数量超编严重，造成间接费超支。 2、因工期延误造成管理费超支：公司给各项目部下达的责任成本预算中，间接费是按照人力部定员定编文件、公司薪酬标准及业主的合同工期测定的。由于工期延误，造成工期延长，势必导致间接费超支。
而工期延长的主观原因：大多因都是项目部未能按照公司前期策划和实施性施工组织设计进行管理，导致项目整体施工管理偏离“关键线路”，造成进度滞后。主要表现如：某项目未能以消除涵洞缺口，拉通路基为关键线路，导致路基断点过多，影响铺架。又如，某项目未能以“桥梁铺架为主线、梁体预制为保障、下部结构、连续梁拉通为前提”的总体思路，由于连续梁断点太多，导致架梁不能连续，架梁不连续又影响桥面系不能施工等一系列连锁反应，从而导致工期延误，造成间接费超支。㈢、材料损耗超过额定损耗率： 1、主要表现在钻孔桩超灌控制不严格：导致原本比设计桩长超灌1米即可的钻孔桩，超灌多的达3米多，这样的桩基在工地上并不少见。由于超灌严重，一方面导致了砼超方，另一方面又造成了凿除桩头和吊装的成本增高，劳务队伍反过来还要向项目部索赔。 2、对砼运输车及司机的管理不到位：造成工地上砼随意倾倒的现象时有发生，浪费较大。 3、对劳务队伍随意下料、裁截钢筋的行为没有关口前移的及时进行制止和指导。而是放之任之，最后超耗过多，结算时扣不下去，造成扯皮。项目成本管理中普遍存在的问题四、各项目成本管理中普遍存在的问题㈠、项目部“重两头轻过程”的现象仍然存在：
“重两头”是指只项目部关注的重点是前期公司责任成本下达时的目标利润率点数以及年度绩效考核超额利润的金额数。“轻过程”是指项目部轻视责任成本核算、分析、纠偏等重要的过程管理。
然而，责任成本核算及分析恰恰是成本管理中最重要的环节，如果将责任成本比喻为一个人的话，那成本超支或亏损就是这个人得的病，而成本核算及分析就像是医生的诊断，将病人的病因及病理找出来，制定的纠偏措施就是对应的处方，只要患者谨遵医嘱，照方吃药，持之以恒，定会药到病除。
㈡、成本核算、分析水平较低：
有的项目部只在公司成本督查组每年的7月份和年底的成本督查检查时才做成本分析，一、三季度基本不做成本分析。即便做了分析的项目部，分析结果大多“简单粗暴”，只是用总收入减去总成本，得出一个盈亏值就完事。项目赢在哪里，亏在哪里，说不清道不明，更谈不上如何制订纠偏措施了，这些项目的成本分析报告质量差、水平低，基本上处于敷衍应付的状态。
㈢、施工图数量复核机制仍有待加强：
项目部普遍仍存在工程数量复核不全，基本未对合同清单数量与施工图数量进行对比分析，个别老项目甚至从开工到收尾都未弄清合同是正量差还是负量差，导致项目预计合同收入、成本无法准确预测，剩余工程价值无法核准。
㈣、对项目的收入和成本的界定仍不够准确：
个别项目部对项目合同内实际产值的核实不准确，对合同外新增工程、变更索赔、材料价差的估算不严谨，导致收入确认不准确。对项目成本的归集不及时、不规范，导致成本数据不实。以上两项核心数据的不准确，导致成本分析的结果失真。
四、成本管理的改进建议及纠偏措施
㈠、及时对责任成本预算进行分解、确定合理的成本核算对象单元：
公司下达责任成本预算后一个月内，应由项目经理组织，按照项目的结构和组织形式，划分成本核算单元，分解责任成本。成本核算单元没有放之四海而皆准的标准，可以按工区、工程类别、单位工程等多种方式划分，以便于收入确认、成本归集为原则。分解、确定核算单元后要对项目领导班子和部门负责人下达，要让人人身上有责任、有担子。
㈡、将临建工程纳入与正式工程相同的管理体系中：
前面的分析已经揭示，因临建工程建设规模、建造标准、工程量超标等原因造成的项目成本超支比例高达25%，是除了地材涨价这一客观因素之外，造成项目亏损的第二大因素。因此，公司后台要将临建工程建造标准、规模、工程量和正式工程一样，纳入总控管理。具体的做法为：临建工程建造标准、规模不得超过公司制定的临建标准，公司工管部应严控临建方案。将经公司批复的临建工程量，纳入成本管理信息系统工程数量总控管理，以系统总控倒逼规范项目部结算行为，杜绝超方案结算。同时公司成本管理部门以工管部审批临建方案和工程量为准，批复临建费用预算，实行费用包干，量价双控。
㈢、强化施工图与中标清单工程量复核对比工作：
项目部在项目伊始就要安排技术人员专人负责对所有单位工程进行工程量复核计算、汇总，同时工经人员配合进行合同清单数量、施工图数量、复核数量三量对比，找出施工图量与中标清单工程量的量差是正是负，量差差在哪，从而制订针对性的量差消减措施。
㈣、切实加强项目二次经营工作：
有些项目，一旦出现责任成本超支或暂时的经营困难。第一反应，不是想着如何对外寻找变更索赔的途经增收创效，二是先想着如何想办法让公司调整责任成本。这是典型“眼睛向内，不向外”的不良现象。通过对近三年来各项目变更索赔数据分析比较，发现一个规律：凡是二次经营搞得好的项目，项目的成本管理、利润率水平一定不会太差，反之，凡是出现责任成本超支甚至亏损的项目，二次经营工作一定也好不到那去，要深刻认识到二次经营为项目增收创效的重要性。
五、结论
综上所述，铁路工程项目成本管理是一项非常重要但也非常复杂的工作，涉及许多因素，需要持之以恒的改进，无法一蹴而就。本人也只是结合自身工作经验提出了一些建议，难免有不足之处。当前全国范围内都在开展“不忘初心，牢记使命” 主题教育，作为央企的管理人员，“抓成本管理是我们不能忘记的初心，为企业创效是这个时代赋予我们的神圣使命！”希望本文能起到抛砖引玉的作用，对铁路工程领域的同行在项目成本管理中有所启发和帮助。
论文作者:李晶
论文发表刊物:《基层建设》2020年第2期
论文发表时间:2020/4/30