史丹利变革者，本文主要内容关键词为：史丹利论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
杨其洪加入史丹利化肥股份有限公司的时候，企业最高决策层给他的定位是推动变革。
作为空降副总裁，他领到了几个颇有挑战的任务，包括梳理供应链，改变业务人员和经销商的行为模式，管控子公司，以及让农民通过电商平台直接购买史丹利产品等。
史丹利是中国复合肥行业的领跑者，创立于1995年，2002年进入高速发展期，到2009年，隐藏在发展背后的许多问题开始显现，例如在销售旺季的时候，产品生产供不应求，销售体系抢货或囤货；而有一些产品生产出来，市场却并不买账；此外，史丹利的产品种类非常多，过去各地订单都通过传真传递，效率不高也难免会出现差错。
复合肥是粮食的“粮食”，为植物生长提供氮、磷、钾等营养元素和硅、硫、铜、锌、镁等微量元素。针对水稻、小麦、玉米、蔬菜等全系列农作物，史丹利都有专用复合肥。
杨其洪说，复合肥是粮食的快消品，未来几年，中国的农业有着很好的发展前景，史丹利的市场占有率至少还有一倍的增长空间。
史丹利亟需突破发展瓶颈。尽管在2009年之前的两、三年，杨其洪一直在为史丹利提供营销咨询服务，他对新东家也有着足够的了解，但摆在他面前的挑战仍旧千头万绪。
管理变革不是一蹴而就的事情，信息化成为杨其洪推动变革的主要手段。
他主持建设了史丹利全新的信息化系统，先是满足了企业的核心需求——销售变革的要求，并重新梳理了供应链体系，然后通过人力资源变革和协同管理，满足了企业的管控需求，同时建设了商业智能系统，为管理决策提供支撑。
业务电商化
销售变革从电子商务开始。
史丹利有2000多个销售网点，基本覆盖了中国的每一个县。其业务模式是以销定产。经销商在订购史丹利产品时，需要首先打款。
全新的电商平台实现了订单交易的“淘宝化”、傻瓜化，最初由史丹利的业务员帮助经销商在平台上选择产品，下单和支付，经过一段时间的运行后，史丹利将权限开放给了经销商。
经销商下单之后，平台会触发一条短信，将订单号，所订购产品，多少货物已经出厂，由谁物流及联系方式等信息，反馈给经销商。在系统中，经销商也可以查看订单，了解库存、资金和返利等状况。
营销管理专业出生的杨其洪，将史丹利的销售思想和营销政策融入到了电商平台之中，这也是他所认为的史丹利电商的核心价值，他将其称作为“万能返利模式”。
这相当于将CRM的核心功能集成到了电商平台之上。复合肥的销售非常复杂，针对不同的销售季，有不同的保价政策、计息政策，有大量的促销政策，电商平台将这些政策与订单结合，把政策模式化、标准化，固化到了系统里，自动计算，自动返利。
“开发的过程十分痛苦。”杨其洪介绍说，销售政策的制定大体上依据几个维度，如订单量、累计销售量、来款规模等等，依据这些基本维度，再设计数种模式，最终就构建出了自动返利体系。
在电商平台刚上线的时候，旺季抢货的情形依然频发，业务员会帮助经销商在系统中抢单。史丹利制定了严格的订单管理制度，先款后货的销售模式，决定了抢单必须要首先支付，如果下单之后又减少订单，销售管理部门不仅要对订单进行严格的审核，也会有处罚政策，会对超出实际订单的部分收取管理费。
销售第一线永远都希望手中的产品种类和数量足够多，以满足可能的销售需求。其实，过去企业对市场需求的把握不够准确，才是供不应求的根源。
经销商自己下单后，业务员的传统销售工作由经销商自己完成了，而他们的主要任务更多转向销售预报。
每个月，业务员都会在平台中预报未来的销售情况，所有业务员的预报整合到一起形成了企业的整体销售计划。
杨其洪要求业务员的预测准确率超过60％，史丹利不是按单个订单来生产产品的，而是按照一个期间内的总订单需求量排产，大量订单相加，反映到总订单量时，整个企业的预测准确率就能达到70％～80％。
“用来指导生产和供应已经足够了，因为企业本身也会调整产能，应对市场变化。”杨其洪分析道，过去史丹利有1098个产品，他根据产品成分配比的相近性等因素，将产品集中到了200个，方便管理。
依据产品不同销售季的需求量不同，史丹利将200个产品分为A、B、C等大类，假设A类是全年都需要销售的常规产品，B、C类是旺季主打产品，那么在淡季的时候就可以生产储备A类，而在旺季的时候主要生产B、C类，即使产能真的无法满足市场需求，也做到了尽可能的保障。
从销售预报开始，到生产计划、供应计划，再到排产计划、物流计划，史丹利在系统中形成了闭环式的五级计划体系。
史丹利的发货速度由过去的5到7天，缩短到了1到2天，发货效率达到了行业平均水平的2到3倍，由于销售准确率的提升，除了特别储备外，史丹利的成品基本实现了“零库存”运行。
杨其洪将销售和供应链的改变看作是对“物”的变革，他同时也主导了史丹利“人”的转变。
在他看来，电商系统运行的核心是计划管理，而计划管理的龙头则是销售预测。为此，他对业务员进行了强制考核，要求其市场预测的准确率必须达到60％，不达标扣奖金，每超过1个百分点，奖金提高5％。也就是说，假如业务员的预测准确率高于80％，预测奖金就会翻倍。系统会自动完成奖励或扣罚。
刚开始的时候，业务员们反映，他们哪里会知道客户未来要什么。杨其洪觉得非常不可思议。“你服务的客户种植小麦，他肯定要的是小麦的专用肥，种植蔬菜，肯定要的是蔬菜专用肥，怎么会不知道呢?”他说，这说明业务员根本不跑市场。实际情况也令人尴尬，第一个月的整体销售预测准确度仅为2％。
随后，杨其洪设计了一个规则严格的评比方法。他说，激励是最好的管理。
他对所有业务员的预测准确度进行了大排名，前三名奖励500元。结果是第一名的预测准确度仅为4％，但拿到了500元奖金。业务员们看到真的有奖励，开始重视这项工作。随后的几个月，整体销售预测的准确度，迅速增长到了20％，40％，终于一些业务员的准确度达到了60％～70％。于是，杨其洪将60％作为了考核基点，并制定了绩效体系。
“大家都重视，就会主动去与客户沟通，根据行情判断发货。”杨其洪说，销售预测的意义不仅仅在于指导生产，更重要的是对原材料库存实现了随价格跌涨的智能调整。“由于销售和生产的准确率高，史丹利可以在原料下跌的时候，尽可能晚的备货，否则买回来就跌价，在成品市场行情好的时候，尽早备货，保证产能。”
更为严厉的考核措施，实施于电商平台上线的时候，史丹利的很多业务员都不会使用电脑，杨其洪要求每个业务员都必须熟练使用系统，哪怕是使用手写板。所有业务员都参加了考试，不合格的会被免职或降职。事实上，系统上线三个月左右，业务员就再也离不开它了。目前，史丹利的电商平台已经进入了移动时代。
考核已经深入到了史丹利企业管理的方方面面。依靠商业智能，杨其洪将员工们的各种数据与绩效考核指标及薪酬进行了挂钩。
比较管理是史丹利最常用的考核方式。比如，销售预测准确度高的业务员，年底有更大的几率评优——因为对员工的考评还有很多其他绩效；连续两年评为优秀的员工，工资可以晋升；连续数年优秀，就获得了竞聘提升的资格。
“拿数据说话，让全体员工都看到数字，员工的所有绩效都会被系统积累，他的涨薪、升职就是平时绩效的累计。”杨其洪说。
在“万能返利模式”之外，杨其洪和他的团队的另一个创新是“万能薪酬模式”，即将史丹利所有岗位的薪酬都统一到了一个平台之上。史丹利的薪酬考核有数个体系，例如针对销售，考核关注的是业绩和绩效目标，针对生产，突出的是产量和质量，针对职能部门，聚焦的则是绩效奖金。他阐释道，员工的岗位可以大体分为计时和计件两类，计时工资包括岗位工资、职务工资、学历补贴、技能补贴等，计件工资包括产量提成、绩效提成等，工资的发放就像配餐一样，将所有的福利、政策、社保、奖励等都包含在内，设计一个大表，系统会根据不同岗位选择参数自动核算，效率和准确度都很高，这需要薪酬平台与HR、生产和销售等各种系统打通。
以生产人员的薪酬发放为例，生产完成之后系统自动生成报表，产量自动入库，库房完成收货，根据产出情况和车间中每个工人的出勤、岗位系数等多种因素，系统会自动计算出不同工人的分配方案并进行累计。史丹利的产品销售受季节影响，假如东北厂区停止了生产，东北的员工就有可能到其他省份参与生产，系统也会将这些员工的岗位工资和绩效自动带到新的厂区核算出来。
在史丹利，人事流、资金流、物流和信息流实现了四流合一。“这在全国范围内都算得上突破性的创举。”杨其洪说，新员工从应聘开始，到面试结果，入职，转正，升职的所有职业历程，包括奖励和处罚，全部都会集成在数据库里面，每一个员工都真正实现了绩效考核。
杨其洪刚刚加入史丹利的时候，信息化部门叫电脑部，隶属于企业管理部。他将其独立了出来，命名为信息管理部。他说，之所以没有用信息中心的名字，就是要表明信息化不仅仅是数据，也不仅仅是电子化或自动化，而是要服务于管理和经营，所有的IT规划和建设，都要从流程优化和企业管理的角度出发。
每一次信息化变革，杨其洪和他的团队都会与使用部门进行充分的沟通，达成双方认可，以解决用户的核心需求。“让用户感觉在为它描绘一个美好蓝图，只有这样他们才会积极配合、讨论和参与。”
据杨其洪介绍，史丹利每个信息化项目的实施，业务部门的人员都要占到2/3以上，而且从设计开发阶段起就会参与进来。信息部门的员工每次在外面考察，学习到了新的内容，在回到公司后，都会组织业务部门人探讨，学习其他企业的做法，看对自己会有怎样的帮助。每半年，信息部门的员工都会去各个业务部门走访一遍，在每个部门要学习近一周的时间，去了解业务部门的需求，发掘业务部门遇到的管理问题，以形成良性互动。
从销售、生产、供应链到人力资源，乃至集团管控、企业决策，杨其洪为史丹利构建了一个庞大的IT体系，支撑企业变革。
杨其洪表示，他的主要职责是管理史丹利内部运营的信息、人和物。“史丹利是倒金字塔组织，所有的内部工作，信息、生产、财务这些职能部门，都要为营销和客户服务。”
史丹利销售信息化的建设，其实就是一步一步围绕着销售体系最前端渠道的变化推进的。
目前，史丹利所有的经销商都自己下单，自己打款，销售人员不用再关注订单和钱，只需要每个月的18号～20号，去沟通经销商下个月需要什么样的产品，沟通结束之后，将信息输入系统即可。
而销售人员已经开始了向服务人员的转型，帮助经销商给农民讲课，帮助经销商开发网点，发掘示范户，在村落里组织现场会议，传授农业知识，越来越像“农技员”。
杨其洪有一个目标，希望在未来，在经销商之外，农民和种植大户能够在史丹利的电商平台上直接完成交易，到时候经销商的角色将转变为配送商。“改变其实正在发生，随着土地的流转，中国农业的种植结构以后会像发达国家一样农场化，面向最终用户直销不是梦想。”他说。