中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究，本文主要内容关键词为：中国论文,企业人力资源论文,模型论文,实证研究论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
胜任力(Competency)来自拉丁语Competere，意思是适当的，国内多译作胜任力。它在管理领域的研究与应用最早可追溯到泰罗(1911)的“时间—动作研究”。McClelland(1973)提出胜任力的概念，主张“用胜任力测验代替智力和能力倾向测验”；他帮助两家跨国公司建立高层管理人员胜任力模型，作为高层管理人员选拔的标准，使公司高层管理人员的离职率从原来的49％下降到6.3％；追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到胜任力标准的有47％在一年后表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22％的人表现比较出色。
波特(1985)认为，人力资源管理能够帮助一个公司获得竞争优势。2001年8月，劳动和社会保障部正式颁布《企业人力资源管理人员国家职业标准》(职业编码：2-02-34-07)，并于2002年在全国开展企业人力资源管理人员的职业资格鉴定。北京仁达方略管理咨询公司2003年对京沪深等城市的大中型房地产公司进行的抽样调查发现，80％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策①。但是，很多已经开始重视人力资源管理的企业，却不清楚哪一类人成为胜任的人力资源经理，只能提出一些最基本的条件，如本科以上学历，人力资源管理专业毕业，熟悉人力资源方面的法律法规等。而胜任力模型则为企业获取和培养胜任的人力资源经理提供了标准。
二、文献回顾
1.胜任力的界定
自McClelland(1973)提出“胜任力”概念和模型以来，中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。McLagan(1980)认为，胜任力是指足以完成主要工作结果的一连串知识、技能与能力；Sandberg(2000)进一步提出，工作中的胜任力不是指所有的知识和技能，而是指那些人们在工作时使用的知识和技能；Spencer(1993)则认为，胜任力是指和参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分，不仅与其工作所担任的职务有关，也可借此了解其预期或实际反应，以及影响其行为与绩效的具体表现；Spencer等人(1994)明确并进一步扩大了胜任力的内涵，认为“胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征”，完整地涵盖了胜任力的三个特征：(1)与特定工作相关；(2)可能在特定工作中创造高绩效；(3)包含一些个人的特征，如特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等。该界定是目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义。
Spencer等人(1994)还进一步指出，胜任力可以分为两大类：基准性胜任力和鉴别性胜任力。基准性胜任力是指那些较容易通过培训、教育来发展的知识和技能，是对任职者的基本要求；鉴别性胜任力是指那些在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等，是高绩效者在工作中取得成功所必须具备的条件，是对任职者的重要要求，是招聘和培养胜任特定工作的任职者的关键。因为特定工作候选人的知识、技能等特征外显，比较容易考察，而核心的动机和特质等内隐，难以测量。但是，如果入选者仅仅具备职位所需的显性因素，而不具备职位所需的隐性因素，则很难通过简单的培训来改变，难以实现人职匹配。相反，如果能够基于核心的隐性因素开展选拔，有助于企业找到具有核心的动机和特质等的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人，例如高级技术人员或中高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，隐性因素能够预测出高绩效的可能性更大。
2.胜任力模型的概念
Spencer等人(1993)提出了冰山模型、洋葱模型和胜任力辞典。Parry(1998)认为，胜任力是影响个人工作的最主要因素，是一个包含知识、态度及技能等相关因素的集合，藉由一个可接受的标准加以衡量，与工作绩效密切相关。本文认为，胜任力模型是指胜任某一特定的任务角色所需具备的个人特征的集合。即
CM=｛CI[，i]｜i=1，2，3，…，n.jpg}
式中，CM表示胜任力模型；CI[，i]表示第i个胜任力特征；n表示胜任力项目的数目。
3.人力资源经理胜任力研究
Spencer等人(1993)认为，人力资源经理需具备灵活性、改变执行、企业创新、人际理解、授权、团队成长等方面的胜任力。Ulrich等人(1995)开展的研究表明，参加者感觉在商业知识、人力资源实施与变革管理方面证明其胜任力的人力资源管理人员更有效。Lawson & Limbrick(1996)提出的人力资源经理胜任力如表1所示。Ulrich(1997，1998)指出，人力资源经理的角色或者活动，已经超出传统人事管理职能的范围(如招工、福利与薪酬等)，而包括诸如战略规划与持续改进之类的任务，如表2所示。
表1人力资源经理的胜任力
胜任力群 项目
目标与行动管理效率导向、预应式、关心冲击影响、坚决果断
精通人力资源技术 规划、甄选与安置、培训与发展、劳资关系、薪资福利、工业安全卫生、员工调查、
组织设计、人力资源管理信息系统
职能与组织领导协助他人发展、群体管理技巧、职能营销、愿景领导、诚实廉洁
影响力管理知觉客观性、构建网络、沟通技巧、谈判技巧
商业知识 战略焦点、组织知觉、行业知识、附加价值观点、一般管理技术
资料来源：Lawson,T.E.,& Limbrick,1996,Critical Competencies and Developmental Experience for Top HR Executive,Human Resource Management,Vol 35:67～85.
表2人力资源管理职能在建立强竞争力企业方面所扮演的角色
角色/区分 有效产出/结果 形象化比喻行为
战略性人力资源 实施战略
战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来
管理组织的机制结构 建立有效机制结构
职能专家组织流程的再造：共享的服务项目
管理员工的贡献程度 提高员工能力和参与度
员工支持者 倾听并对员工的意见做出反应，为员工
提供所需的资源
管理转型和变化 创建一个崭新的组织 变革推动者 管理转型和变化：保证应变的能力
资料来源：戴维·沃尔里奇：《人力资源教程》，新华出版社，2000年版。
顾琴轩、朱牧(2001)的问卷调查结果显示，上海企业人力资源管理人员认为，最重要的八项胜任力依次是值得信赖、解决问题、识人能力、沟通能力、人力资源专业知识、学习能力、服务意识和分析能力。国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室(2004)采用O' NET岗位分析问卷，对我国五个城市800多名被试者的调查表明，从事人力资源管理工作的参试人员与计算机程序员、办公室职员、客户服务人员及行政支持人员的一线主管相比，人力资源管理师的基本工作特征如表3所示。
表3 人力资源管理师的胜任特征模型
知识
技能工作风格
基础要求 专业要求 基础要求 专业要求基础要求
专业要求
1.劳动法规 1.战略与规划 1.学习能力 1.判断决策 1.自我控制1.影响他人
2.人力资源管理 2.招聘与配置 2.协调 2.计划 2.分析性思维 2.创新
3.劳动经济学3.岗位分析3.沟通 3.专业知识应用 3.独立性 3.正直诚信
4.计算机4.员工培训4.辅导 4.发展关系 4.成就动机4.战略性思维
5.统计和调查5.职业生涯发展5.阅读理解
5.应变
6.写作 6.绩效管理6.客户服务
6.关心他人
7.组织行为学7.薪酬管理7.洞察力 7.可靠性
8.研究方法 8.劳动关系管理8.调查统计
8.团队合作
9.胜任特征模型 9.工作安全与健康9.主动性
10.组织文化与变革
资料来源：国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、企业人力资源管理师项目办公室：国家职业资格考试指南·企业人力资源管理人员，中国劳动社会保障出版社，2004年版。
基于以上的文献回顾，本研究格外注意以下三点，也是本实证研究的三大主要特点：第一，调查问卷与企业人力资源管理工作紧密结合，体现企业人力资源经理的工作特点；第二，采用行为描述式量表，使被调查者获得充分的信息，提高调查问卷的信度与效度；第三，将人力资源经理按照工作绩效划分为一般绩效者与高绩效者，进行规范的胜任力研究，并区分出基准性胜任力与鉴别性胜任力。
三、研究设计、方法与工具
本文在回顾国内外相关文献的基础上，综合运用了实证研究的多种方法。首先，收集人力资源经理职位说明书与中国上市公司(A股)招聘人力资源经理的网络广告，运用文本分析法分析中国企业人力资源经理的工作内容、中国上市公司对人力资源经理的要求。其次，电话访谈了七省市10位人力资源经理。第三，汇总以上信息，设计《中国企业人力资源经理胜任力量表》(草稿)，并向30位专家征集修改意见与建议，形成正式稿，并发放给10省市的150位人力资源经理。最后，将被调查人力资源经理分为高绩效者与一般绩效者，进行比较分析。
1.中国企业人力资源经理的工作分析
通过各种方式，收集到来自全国各地企业的100份人力资源经理职位说明书，结合所调研25家企业人力资源经理的工作分析访谈结果，人力资源经理的工作可以概括如下：
(1)参与制定人力资源战略。
(2)协助上级推动企业文化建设。
(3)为企业重大人事决策提供建议和信息支持。
(4)组织制定或修订企业人力资源管理的政策及各项制度，经批准后执行。
(5)组织人力资源部员工，为企业其他部门提供人力资源管理咨询与支持服务。
(6)组织设计、推行、调整、改进人力资源管理工作流程。
2.中国上市公司招聘人力资源经理的广告分析
通过对前程无忧、中华英才网、网易招聘频道、中国人才热线、智联招聘、南方人才网、新浪招聘频道等目前国内著名招聘网站的搜索，获得中国上市公司(A股)最近一年针对人力资源经理的招聘广告21份，其对人力资源经理的主要要求包括：
(1)本科及以上学历(81.0％)、人力资源管理专业(47.6％)。
(2)协调能力(52.4％)、沟通能力(47.6％)、组织能力(28.6％)、思考能力(19.1％)、领导能力(14.3％)、承受压力能力(14.3％)、表达能力(14.3％)、培养能力(9.5％)。
(3)具有亲和力和影响力(19.1％)、团队协作精神(14.3％)。
(4)人力资源管理经验(81.0％)、人力资源管理理论(42.9％)、劳动法律法规(38.1％)、人力资源管理流程(33.3％)。
(5)计算机技能(23.9％)，懂外语(英语)(14.3％)。
(6)大企业从业经历(19.1％)，外企从业经历(14.3％)。
3.电话访谈人力资源经理的结果分析
汇总电话访谈七省市10位人力资源经理的记录，经整理分析与频率统计，这些人力资源经理认为，一位胜任的人力资源经理应该：
(1)掌握丰富的人力资源管理专业知识、一定的商业知识(特别是企业主营业务方面的相关知识)，熟悉《劳动法》及其相关条例、规定。
(2)熟练使用计算机与网络，获得充分的有关信息，传递特定的工作信息。
(3)熟悉企业人力资源管理实务运作，具有丰富的企业人力资源管理经验。
(4)具有极强的沟通协调能力、较强的团队管理能力和解决问题的能力，以及一定的决策能力、学习能力和创新能力。
(5)正直无私，以企业与员工利益为重，并能够保守企业机密与尊重员工隐私；关心他人，在员工中有较高的影响力和号召力；情绪控制力强，能够承受较大的人际关系压力。
4.《中国企业人力资源经理胜任力量表》设计
基于国内外企业人力资源经理胜任力研究文献回顾、中国企业人力资源经理工作分析与中国上市公司招聘人力资源经理广告的分析，借助电话访谈了七省市的10位企业人力资源经理，探测到中国企业人力资源经理胜任力模型的构成要素34个，并收集到相应的行为事件，设计出行为描述式的《中国企业人力资源经理胜任力量表》(草稿)。该量表以利克特五点量表② 测量，记分方法为：5表示非常重要；4表示比较重要；3表示重要性一般，即介于重要与不重要之间，或者说既谈不上重要，又不能说不重要；2表示不太重要；1表示极不重要。之后请七省市30位专家试做该量表，并提出修改意见与改进建议。最终的《中国企业人力资源经理胜任力量表》包括34个题目。
四、数据与分析
本研究向北京、上海、福建、广东、浙江、江苏、江西、山东、河南、河北等10省市的150位企业人力资源经理发放了《中国企业人力资源经理胜任力量表》，回收109份，回收率为72.66％；其中，有效问卷③ 95份，有效率为87.16％。之后，使用SPSS12.0对有效问卷进行统计分析。
1.被调查人力资源经理的描述性统计
被调查人力资源经理所在企业的行业分布广泛，性质分布如表4所示。88.42％所在企业当年盈利，5.26％所在企业当年亏损。学历分布为：本科毕业的占40.00％，大专毕业的占24.21％，硕士毕业的占4.21％；性别分布为：男性占69.47％，女性占30.53％。
表4被调查人力资源经理所在企业性质分布单位：％
企业性质 国有集体私营港、澳、台商投资 外商独资 中外合资其他
比例
43.163.49
17.96 7.77 6.70 11.53 9.12
2.《中国企业人力资源经理胜任力量表》信度与效度分析
量表的信度反映量表测量结果的可靠性。评定信度的方法很多，其中，内部一致信度是目前比较流行而且效果较好的信度评定方法；Cronbach(1951)提出的一种内部一致性系数——α系数，准确地反映出测量项目的一致性程度和内部结构的良好性，是目前使用最广泛的信度指标。我们对所获得的95份有效的《中国企业人力资源经理胜任力量表》进行计算，其总体信度为0.962。Nunnally(1978)认为，Cronbach的α系数大于0.7为佳。
《中国企业人力资源经理胜任力量表》包括四个构面，需要逐一构面估算信度系数④：“职能管理”构面的Alpha值为0.955，“战略管理”构面的Alpha值为0.823，“变革管理”构面的Alpha值为0.813，“员工管理”构面的Alpha值为0.714。而且，34个项目与其相应构面的总相关均大于0.4；因此，无需删除任何一个题目。
量表的效度反映量表测量结果的有效性。在社会科学领域，近年来多倡导使用专家效度与结构效度。《中国企业人力资源经理胜任力量表》是在征集七省市30位人力资源管理、心理统计和高等教育等相关专业的教授、副教授、博士、硕士以及企业人力资源总监、人力资源部经理、人事科科长、人事专员等拥有相关研究经验或企业人力资源管理实践经验的人士的意见后形成的，具有较好的专家效度。
检验量表结构效度的最有效方法是因子分析，主成分因子分析则是因子分析中最常使用的方法。《中国企业人力资源经理胜任力量表》的KMO统计值为0.90。根据Kaiser(1974)的观点，说明本研究取样适当，极适合进行因子分析⑤。对量表中的34个项目进行因子分析，采用主成分法抽取出四大因子，总共解释了企业人力资源经理胜任力总变异的61.28％，即用归纳出的四个核心胜任力因子可以说明34个项目所代表的胜任力总体特质的61.28％。分析结果如表5所示。
表5 《中国企业人力资源经理胜任力量表》的多元主成分因子分析结果
序号 构面 角色 构面均值 题号
项目名称均值 标准差 旋转因子载荷
1 保密性 4.38
0.91 0.723
2 人力资源管理知识4.26
0.89 0.745
3 公平待人4.26
0.94 0.672
4 赢得支持4.25
0.91 0.666
5 表达能力4.24
0.82 0.712
6 冷静4.19
0.89 0.534
7 法律意识4.18
0.85 0.751
8 自信4.14
0.89 0.613
职职 9 接受挑战4.13
0.88 0.703
1 能能 4.08 10果断4.13
0.93 0.573
管专 11前瞻性 4.06
0.95 0.516
理家 12坚持4.04
0.94 0.655
13电脑操作4.01
4.01 0.606
14更新知识3.97
0.9 0.599
15解决问题3.94
0.8 0.543
16培养他人3.91
0.88 0.572
17商业知识3.85
0.91 0.578
18人力资源决策3.81
1.04 0.623
变 19职业偏好3.76
1.02 0.502
变革 20系统分解4.13
0.75 0.562
2 革推 21号召力 4.08
0.90 0.498
管动 3.88 22了解他人3.93
0.85 0.448
理者 23管制3.71
0.81 0.622
24内部影响3.53
0.91 0.769
员员 25回应他人4.09
0.81 0.489
工工 3.81 26增进士气4.03
0.78 0.527
3 管支 27忠于企业3.83
0.86 0.688
理持 28团队帮助3.28
0.88 0.541
者 29活用规章制度3.86
0.85 0.621
30概念应用3.81
0.93 0.505
战战 31企业判断3.66
1.03 0.542
4 略略 3.49 32模式创新3.57
1.01 0.829
管伙 33信息机制3.48
0.80 0.485
理伴 34外部影响2.54
1.05 0.730
3.中国企业人力资源经理认为重要的胜任力项目分析
从企业人力资源经理胜任力项目的均值来看，被调查人力资源经理认为“重要”⑥ 的胜任力项目有17个，依次是(按照重要性程度由高到低排序)：保密性(4.38)、人力资源管理知识(4.26)、公平待人(4.26)、赢得支持(4.25)、表达能力(4.24)、冷静(4.19)、法律意识(4.18)、自信(4.14)、系统分解(4.13)、果断(4.13)、接受挑战(4.13)、回应他人(4.09)、号召力(4.08)、前瞻性(4.06)、坚持(4.04)、增进士气(4.03)和电脑操作(4.01)。
4.中国企业人力资源经理中高绩效者与一般绩效者的比较分析
根据前述对胜任力的界定，企业人力资源经理中高绩效者与一般绩效者存在显著差异的胜任力项目，构成企业人力资源经理胜任力模型。其中，较容易通过培训与教育来发展的知识和技能等胜任力项目集合即企业人力资源经理的基准性胜任力；短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等胜任力项目集合即企业人力资源经理的鉴别性胜任力。
问题：高绩效人力资源经理与一般绩效人力资源经理的胜任力有无显著差异？
零假设H0：高绩效人力资源经理与一般绩效人力资源经理的胜任力是相同的。
备择假设H1：高绩效人力资源经理与一般绩效人力资源经理的胜任力是不完全相同的。
因此，对全部被调查人力资源经理中的高绩效者与一般绩效者的胜任力项目进行曼-惠特尼U检验(Mann-Whitney U Test)，即威尔克逊轶和检验(Wilcoxon Rank Sum W Test)，结果如下：
(1)被调查人力资源经理中的高绩效者与一般绩效者在信息机制等胜任力项目上存在显著差异(p＜0.01)。
(2)被调查人力资源经理中的高绩效者与一般绩效者在概念应用、自信、活用规制与职业偏好等四个胜任力项目上存在显著差异(p＜0.05)。
(3)被调查人力资源经理中的高绩效者与一般绩效者在了解他人、团队帮助、外部影响、模式创新和接受挑战等五个胜任力项目上存在显著差异(p＜0.1)。
更进一步地，在以上10个出现显著性差异的企业人力资源经理胜任力项目上，在被调查人力资源经理中，高绩效者的均值不仅都大大高于一般绩效者的均值，而且也高于被调查人力资源经理的整体均值。由此说明，在被调查人力资源经理中，高绩效者与一般绩效者的胜任力存在显著差异。
综上所述，中国企业人力资源经理的胜任力模型由两大部分构成：基准性胜任力和鉴别性胜任力。其中，基准性胜任力包括信息机制、概念应用、模式创新等三个项目；鉴别性胜任力包括自信、活用规章制度、职业偏好、了解他人、团队帮助、外部影响和接受挑战等七个项目。除此之外，保密性、人力资源管理知识、公平待人、赢得支持、表达能力、冷静、法律意识、系统分解、果断、回应他人、号召力、前瞻性、坚持、增进士气和电脑操作等15个胜任力项目，虽然无法有效地区分企业人力资源经理中的高绩效者与一般绩效者，但是，对于胜任企业人力资源经理的工作来说，它们仍然是重要的。
五、结论与讨论
本文在文献回顾的基础上，运用文本分析法、电话访谈法、专家意见法等，设计出适合中国企业使用的、具有较高信度和效度的《中国企业人力资源经理胜任力量表》，并借助问卷调查法，构建了包括职能管理胜任力、变革管理胜任力、员工管理胜任力和战略管理胜任力等四个构面的中国企业人力资源经理胜任力模型。
1.职能管理胜任力
要求人力资源经理能够保守企业机密与尊重员工个人隐私，掌握人力资源管理专门知识，公平对待所有员工；与相关部门及员工保持良好关系，赢得工作上的有力支持；能清晰准确地说明自己对工作的构想或看法等；在压力大的情况下能控制自己的情绪，并让他人冷静下来；了解国家和省市的劳动法律法规及相关制度；对自己的专业判断、能力有信心，并以行动来证明；接受挑战，积极面对问题，敢于承认失败并迅速改正错误；在特定情况下能够果断地决策并采取必要的行动；以前瞻性眼光开展工作，避免问题发生及创造、把握良机；在工作中遇到障碍或困难时，坚持到底，绝不轻言放弃；能够熟练使用计算机和网络，力求及时获得新技能和新知识；分析事件的因果，且能找出几种解决方案并衡量其价值；为培养他人能力而授予其新任务，或晋升有能力的员工；积极获取企业经营管理领域的各类知识，依照成本收益分析做人力资源决策，乐于从事企业人力资源管理工作。
2.变革管理胜任力
能够把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分；拥有真实号召力，激发人们对团队使命的热情和承诺；能够在较短时间内了解他人的态度、兴趣、性格或需求等；利用惩罚管制行为，在解雇绩效不佳者时，不会过分犹豫；能够对所在部门及企业施加影响。
3.员工管理胜任力
能够回应员工，并对其主动提出或自己观察发现的问题提供帮助；采取行动，以增进友善气氛、良好士气或合作氛围；表现出对企业的忠诚度，或者尊重企业内的权威者；能够召集他人一起，给予急需帮助的员工以支持。
4.战略管理胜任力
能够视情况而灵活应用规章制度，能够根据企业需要创造人力资源管理的新模式或新理论；辨识并提出影响企业的根本问题、机会或关联因素等；能够根据企业实际适当修改已知的HRM理念或方法并应用，使用自有信息汇集机制(或人际网络)收集各种有用信息；能够对企业外部相关单位、部门或人力资源管理专业组织施加影响。
该模型将有助于企业招聘、选拔到胜任的人力资源经理，并帮助现任人力资源经理找到努力的方向，通过培训等方式，提高其对人力资源经理工作的胜任度。然而，本研究的样本量比较少，且全部来自于10个省份，如果有更好更丰富的数据来源，应当可以得到更理想的结果。另外，应当认识到，模型所能解释的因素总是有限的。由于人本身的复杂性，中国企业人力资源经理胜任力模型固然能够反映企业人力资源经理胜任力中的共性部分，但是并不能完全代表该职业的动态的有时代特征的需求。所以，在应用时，要结合行业、企业及变化的市场和时代环境进行综合考虑。
注释：
①该调查结果还显示，90％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。其他调查结果详见陈迪：“资源管理人之本——中国房地产行业人力资源管理状况分析”，《中国房地产报》，2003年10月29日，第7版。
②Berdie(1994)根据研究经验提出，在大多数情况下，利克特五点量表是最可靠的。
③判定问卷有效的标准：漏填率、误填率不超过5％，即每份问卷的漏填、误填少于2题(34×5％=1.7题)。
④信度的判断标准包括该项目与构面的总相关与删除该项目后的Alpha值两大部分。若该项目与构面的总相关与其它项目的差距甚远(一般以该项目与构面的总相关小于0.4为标准)，则考虑删除该项目；若删除该项目后，Alpha值明显提升(即能够提升量表的信度时)，则应考虑删除该项目；当以上两个条件都成立时，该项目应予以删除。
⑤Kaiser(1974)认为，KMO统计值在0.90以上，极适合进行因子分析；在0.80以上，适合进行因子分析；在0.60以下，不适合进行因子分析。
⑥“重要”的标准是该项目均值不低于4分。
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