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走出去的五种模式
一、在国外建厂或买厂的模式
海尔、ＴＣＬ等企业基本上都属于这种模式。海尔将全球分为１１个经济区，目前已在８个经济区建立了１３个生产基地；在美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。在进入顺序上，海尔奉行“先难后易”的策略，即先进入美国、欧洲这样的发达国家或地区，在发达国家创出品牌，形成高屋建瓴之势，再向发展中国家推进。为了降低国外建厂的风险，海尔坚持“先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点”的原则。
二、在国外买店或借店的模式
新疆德隆集团主要采取这种方式走出去。所谓买店，不是说买一、两个零售商场，而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型企业。
中国生产的电动工具数量已占全球的７０％，销售收入却只有１０％，利润不到１％。之所以出现这种情况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。因为这三样东西在别人手里，一件产品我们只能按１０元的价格给别人，别人拿到美国市场就可以卖９９元或１００元。
因此，德隆进入合金投资后，一项重要的战略目标，就是要掌握国外电动工具的市场。进入的办法是，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈判地位，再和国外客商谈判。
美国毛瑞公司（Ｍｕｒｒａｙ）是一家具有７０年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。
关于在国外购买或建立销售网络的战略决策，德隆集团领导人有一个重要概念：即“带品牌的销售收入”。唐万新说，中国机电是有竞争力的，问题是我们没有品牌，没有终极市场。什么叫终极市场？就是带品牌的销售收入。毛瑞是８亿美元的销售收入，这８个亿包含了品牌，包含了销售管道和售后服务体系，一定要把这个体系拿过来。
三、国内生产、大进大出的模式
格兰仕的战略是做全球名牌家电的制造中心，并且把这种制造中心放在中国。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用它的品牌、销售网络在国外销售。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本的进口价为２３美元，从欧洲的进口价为３０美元。格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后８美元给你。”结果，欧洲的企业和日本的企业都把生产线搬过来了，日本企业报价５美元，格兰仕的实际成本只要４美元。目前格兰仕已经同２００多家跨国公司建立了合作关系，这２００多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。２００２年，微波炉外销的比例占总产量的７０％以上，占全球４０％左右的市场份额，空调外销占总产量的６０％多。
我国出口贸易中工业制成品已取代初级产品，占８０％以上的比重。在工业制成品中，加工贸易已占到整个出口贸易的４０％以上。这些出口产品虽然打上了“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”的标记，但品牌、设计基本都是别人的，原材料也有不少是别人提供的。这也是中国企业走出去的方法，到目前为止，这还是最主要的方法。
四、国内生产、国际经销商采购的模式
中国小商品城（浙江义乌小商品市场）在这方面充当了表率。国外公司常驻中国小商品城的采购机构有１６０多个，每天有３８００～４５００名外国商人在这里采购商品。自１９９７年以来，中国小商品城的年出口额每年翻一番。中国小商品城的商品交易６０％以上为出口。现在，每天出口交货６００个货柜，按每个货柜价值１５万元计算，每天出口交货额为９０００万元，年出口额３００多亿元人民币。如果今后几年内继续以每年翻一番的速度增长，则要不了两年，中国小商品城的年出口额可以超过１０００亿元。
中国小商品城这种走出去的模式是，不仅企业不出去，连人也不出去，仅仅是产品走出去。中国企业在中国进行生产，在中国摆摊设点，由外国商人到中国来采购。中国小商品城的基本功能已经变为中国小商品展示———洽谈———接单的场所，已经成了一个真正的国际市场。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外建销售体系，更用不着把工厂也建到国外。
五、反向ＯＥＭ模式
这种模式是万向集团首创。其主要做法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做ＯＥＭ。例如，美国纳斯达克上市的ＵＡＩ公司是一家成名已久的汽车零部件制造商。由于经营不善，２０００年这家公司净资产降到７０万美元，不符合纳市２００万美元净资产的最低要求，同年７月被美国证监会威胁除牌。这时，万向集团以战略投资者的身份介入到ＵＡＩ，以２８０万美元的代价，收购了ＵＡＩ２１％的股权，成为第一大股东。而这宗交易的一项重要内容是“强制性采购条款”，即ＵＡＩ每年必须向万向购买２５００万美元的产品（制动器），这是静态数据；从动态看，因为ＵＡｌ从万向采购的产品，其采购成本比以前自己的生产成本低３０％～４０％，所以会促使ＵＡＩ进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的订单就不止２５００万美元了。
五种模式的背景分析
背景之一：
正如企业之间的竞争要了解每个企业自身的核心竞争力，国家之间的竞争，也要了解各个国家自身的核心竞争力。加入ＷＴＯ之后，中国的核心竞争力是什么？与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜。与某些发展中国家相比，中国的一个主要优势是政治稳定，有较好
的工业基础。根据这一背景，德隆、格兰仕等企业的选择显然是明智的。他们正是充分发挥中国劳动力成本低这一优势，并通过国际间的商业运作，把上述优势转化为产业优势，转化为整个国家的竞争优势。
中国的企业到国外大量办厂，就不能充分利用中国的劳动力优势，更不能将这种优势转化为本国的产业优势。特别是到美国、德国等发达国家去办厂，一般说来，中国人所办的厂与美国人、德国人、日本人所办的厂并没有什么特别的优势。道理很简单，不可能将工厂的工人都换成中国人。只要你用美国的工人、德国的工人，你的生产成本就不会比别的企业低，即使低也低不了多少。比如在德国，就是必要的裁员，也会遭到当地工会的抵制。此前，有一家中国陶瓷厂收购一家德国企业，随即开始裁员，因当地工会的抵制，裁员计划未能实现，最后不但未能搞活这家被收购的企业，连自己在国内的主业也受到连累。如今，这家中国企业已经销声匿迹。
背景之二：
有的国家设置了较高的贸易壁垒，为了避免壁垒，不得不在这些国家设厂。最典型的要算力帆进入越南。２０００年，中国摩托车大量涌入越南，这时力帆的走出去主要是产品走出去。２００１年起，越南政府为了国产化，开始提高关税。到２００３年，摩托车的整车进口关税从原来的６０％提高到１００％，还规定，国外企业如果不去越南投资建厂，其产品就禁止在越南销售。越南摩托车的年销量为１６０万台到１８０万台，除中国外，再也找不到这么大的市场。因此，要把摩托车的销量扩大，不得不去越南。此外，今年越南将加入东盟，力帆在越南的企业也将享有与东盟各成员国自由贸易的权利，这又将使力帆获得整个东盟市场。力帆在越南建厂，还可以绕过越南的进口配额许可政策与国内出口招标政策，绕过这两关，可使出口利润增加近３倍。力帆正是在这样的背景下不得不去越南办厂的。海尔、ＴＣＬ等企业到国外办厂，也或多或少地有这方面的原因。但是，仅仅考虑这一条，也不一定必须到国外建厂。格兰仕采取贴牌（ＯＥＭ）的办法，同样可以避开对方的封锁。格兰仕在阿根廷的自有品牌占有率突破７０％，遇到了反垄断，为了避开这一问题，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过ＯＥＭ，以提高产品的占有率。
福耀玻璃之所以要加大国外ＯＥＭ市场开发力度，除了充分利用中国的廉价劳动力优势外，一个重要的原因，就是部分国家的“反倾销”。福耀２００２年在加拿大和美国都碰上了反倾销案。美国以“反倾销”为名，对福耀的产品加征了１１．８％的关税，使福耀集团２００２年的净利润减少２２９８．２７万元。而ＯＥＭ产品不受反倾销法限制，不存在征税风险。
背景之三：
中国的产品由于没有品牌，利润的大头被拥有品牌的外国公司赚走，因此，中国企业要走出去首先应将自己的品牌带出去，并尽快在国外打响，这一点正是海尔模式的一个主要背景。海尔认为，如果不在海外树立自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做ＯＥＭ的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。张瑞敏认为，海尔走出去的目的，就是为了创世界名牌。
如何选择走出去模式
以上几种模式，归根到底，中国企业走出去，在以下三对关系中作选择：一是国内办厂与国外办厂的选择；二是自己营销与他人营销的选择；三是自创品牌与贴牌生产的选择。
一、国内办厂还是国外办厂
如前所述，中国的优势在于丰富而廉价的劳动力资源。凡是劳动密集型产业和产品，应该尽可能利用这一优势，因而应该尽可能把工厂建在国内。但一个企业到底将工厂办在国内还是国外，还要考虑两个因素：一是产品的运输成本，二是市场的进入成本。
许多产品都有一个合理的运输半径。比如，水泥制品的合理运输半径为３００公里，化肥的合理运输半径为５００公里。超过合理的运输半径因运输成本上升，产品就缺乏竞争优势。这时，在空间上的选择应该是销地产，即就地办厂，就地销售。在企业是否走出去办厂的问题上，首先应该考虑的就是产品合理的运输半径问题。劳动密集型产品在中国生产，因廉价劳动力优势，其生产成本比在发达国家生产要低，从而形成生产成本之差。但如果所有产品都在中国生产而运往全世界销售，就会产生较高的运输成本。只有当生产成本之差大于或等于运输成本时，在中国生产再运往国外销售才是合理的，否则就应该就近生产。所谓产品的进入成本，即许多国家对外国产品的进入都设置了种种关税或非关税壁垒。突破这些壁垒，必然会导致产品的成本上升。本文将这种成本称为进入成本。只有当生产成本之差大于或等于进入成本时，生产出口产品的企业在国内生产才是合算的。福耀玻璃在受美国加征１１．８％关税的情况下，仍然坚持在中国国内生产，说明即使扣掉加征的１１．８％的关税，其汽车玻璃在中国生产仍然合算。因为汽车玻璃是劳动密集型产品，欧美等发达国家同类企业人力成本约为中国的１０～２０倍，加上中国大陆的投资成本也低于国际水平，因而国内生产成本大大低于发达国家，二者的差额比较大。
中国是一个劳动力严重过剩的国家，就业问题已成为中国的重要问题。在国内办厂和生产产品，有利于增加就业，有利于增加国家税收；在国外办厂，将中国最稀缺的资源———资金拿到国外，为对方国家增加了就业，增加了税收，给中国的政府和老百姓又带来了什么？可以说什么也带不来。一不能增加国内的就业，二不能增加国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润，但从企业本身的发展规律来讲，这些利润一般都要用于国外企业继续循环和发展。更何况，中国企业到国外多少年内也未必能挣到利润。
在这里我要特别提到格兰仕模式。与国外建厂相比，格兰仕不仅没有将国内的资金拿到国外去建厂，不仅将工厂建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。通过这种方式，格兰仕已经与２００多家跨国公司建立了这种合作关系。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到了中国，将数以千计甚至万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。如果众多的中国企业都像格兰仕这样，中国的就业岗位就会大幅度增加，一大批中国家庭就会因此而富起来。
肯定格兰仕模式，也不是完全否认在国外办厂的必要性。如上述力帆在越南办厂，也是不得已而为之。从产业转移的规律看，某些比中国更弱的国家，将会成为中国过剩生产能力的转移地。例如，把中国的寻呼转移到南非所有市场。在国外建厂过程中，海尔坚持先有市场，然后建厂。这个很好。但海尔采用“先难后易”的战略，这是一个高风险战略。在这方面我比较赞成长虹的作法，即寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂，先从这些地方切入。
二、自己营销还是他人营销
在上述几种模式中，德隆、福耀、万向、格兰仕以及义乌模式都是在国内生产，在国外销售。在这一点上，他们都是相同的。不同之处在于格兰仕和义乌模式只做生产，不做销售，销售工作由国外的专业销售公司做。格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。其主要措施是，通过受让国际知名企业先进生产线的办法，不花钱就迅速获得巨大的生产能力。并且，由于不涉足流通，可以排除国外经销商的后顾之忧，他们可以放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。
近年来，我一直宣传一个观点，即加入ＷＴＯ后，中国企业一个共同的竞争战略就是缩身。所谓缩身即三个集中：一是产业集中，即中小企业不宜涉足过多的领域，专业化为上策；二是环节集中，即对于中小企业来说，不要涉足过多的环节，在整个经营链条中，最好集中在自己最有优势的几个环节上，不要从头做到尾；三是空间集中，即不要四面开花，而应集中在一地或几地。
格兰仕不仅是产业集中的典范，长期以来专心做微波炉（很久以后才进入冰箱、空调等行业），而且是环节集中的典范，只做微波炉的生产，一心一意把产品规模做大，把成本降下来，微波炉的销售让别人去做。格兰仕的这一战略选择，正好符合ＷＴＯ的本质。在我看来，ＷＴＯ的本质，就是国际间的深度分工。
与格兰仕相同。为中国小商品城供货的企业，他们与在中国小商品城采购的国际经销商之间也形成了一种深度分工、协作关系。通过这种分工协作关系，各自的优势得到了充分发挥。
环节集中，中国的企业集中精力做生产，将销售工作让给外国经销商做，这也是一种变相的融资方式。如万向集团为了实现反向ＯＥＭ，投入２８０万美元买了一个销售网络。同样，德隆集团无论与毛瑞公司合作以控制北美的电动工具市场，还是与亨氏公司合作以控制欧洲的蕃茄酱市场，都需要投入巨额资金。正因如此，笔者将德隆的经营行为称为买店。既然是买，就要花钱。格兰仕和中国小商品城的经营模式，不需要建自己的经销网络，不需要将一部分资金用于流通领域，可以将所有资金都集中于生产，这就有利于生产规模的扩大。万向集团为销售２５００万美元的产品，投入２８０万
美元买“店”。如果像格兰仕一样，自己不要“店”，统统让别人销售，自己只搞生产，则万向的上述２８０万美元资金就可以用于扩大生产规模，其产量可能由２５００万美元增加到５０００万美元。
三、自创品牌还是贴牌生产
中国企业到国外开拓市场，在品牌方面有四种办法：一种办法是自创品牌，这就是海尔之路；另一种办法是贴牌生产，这就是格兰仕、福耀等许多企业的路子。第三种办法是通过收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地市场。第四种办法就是买牌生产。如浙江嵊州有几家领带企业生产的都是世界名牌领带，为获得品牌使用权它们每年将向名牌企业缴付几百万元不等的费用。交费之后，至于使用此品牌实际生产和销售了多少领带，名牌企业一般都不过问，也无法控制。
是自创品牌还是贴牌生产，这是两种经营战略。一个知名品牌都不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年积累起来的，它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。这种品牌投入是个漫长的过程，而且具有较大的风险。品牌的价值，实际上也就是这种品牌投入的回报。自创品牌，则是由自己进行这种品牌投入，于是，企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，即双重投入。贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入，因而只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，所得自然就比较微薄。因此。是自创品牌还是贴牌生产，不是哪个高尚哪个低贱的问题，更不是哪个有志气，哪个没有志气的问题。如果将所有的资金算总账，贴牌生产比自创品牌更有效益，而我们的企业硬要花巨额资金去创所谓的民族品牌，不仅在经济上不合算，甚至要招致巨大的投资风险，对企业、对国家都是不利的。
落后者为先进者打工，这也是历史的必然。在中国国内，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通过打工积累资金，积累知识，由打工变撋老板。中国与发达国家之间也有这个过程。这是不以人们的意志为转移暷客观规律。我们刚刚走向世界市场，不像发达国家和老牌的跨国公司那样，已经在世界市场上经营了几十上百年，已经在多年积累的基础上形成了品牌、营销、市场份额等方面的优势。我们要达到这样的水平，还需要一段时间的学习过程。要发展市场营销能力，要创建品牌，也应当从生产开始。当今世界上的营销大国、名牌大国，又有哪个不是从生产制造起步的？应当看到，在贴牌生产过程中，虽然使用的是别人的商标，但只要产品质量过硬，久而久之，我们自然就成了名牌产品的生产大国。到那时，在这些产品上贴上什么牌子，它都是名牌。
温州皮鞋产业的发展过程足以证实上述结论。２０世纪８０年代，温州的企业给上海的皮鞋厂贴牌生产。在贴牌生产过程中，温州的皮鞋质量不断提高，到９０年代末期，时机成熟了，温州的企业逐渐丢掉上海品牌，转用自己的品牌。至今，“奥康”等一大批温州皮鞋的品牌，其知名度和美誉度已经超过了上海皮鞋。
随着互联网的发展，网络中介将逐步取代传统的营销中介———因为互联网本身就是一个最能干、最廉价的营销网络，羽翼丰满的中国企业（比如格兰仕），就可以将现在看来必要、但在网络时代则是多余的东西———传统的营销体系逐步丢掉，以其出厂价加上少量的营销费用，直接把产品销售给全球的最终用户。这时中国就由“世界工厂”变成了真正的经济大国。
在上述局面形成之前，中国的生产企业与外国的经销商、品牌提供商之间将有一个谈判力变化的过程。同一种产品，随着中国企业生产量的扩大，生产能力的提高，成本优势更加明显，中国生产企业的谈判力就会逐步提高，外国经销商、品
牌提供商的谈判力就会逐渐下降，在利润总额中，生产企业所得的比重就会不断提高，经销商和品牌提供商所得的比重就会随之下降。因此，我们不能用静态的眼光来看ＯＥＭ的薄利，不要以为中国企业做ＯＥＭ永远是薄利，而有销售网络、有品牌的外国经销商永远赚大头。