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日前，一则“沃尔玛对冗员开刀”的消息引起了业内与媒体的极大关、注，过度臃肿的管理层成为众矢之的。不管是高层换帅、高管离职还是中层管理人员的下课及跳槽，人事结构的变革总是异常痛苦。淡去沃尔玛全球零售老大的背景，在行业人才整体匮乏的情况下，合理地配备并管理人才，成为众多零售企业在扩张中所面临的首要问题。
目前中国零售业仅管理人才缺口就达10万之多
“近年来购物中心、大卖场、专业店、便利店等新型零售业态迅猛发展，一些大的连锁企业大规模扩张，但都遇到了店长、部门经理、采购人员、财务人员紧缺的情形；农村流通人才更是严重不足。”在日前举办的中国零售商大会上商务部部长助理黄海这样表示。
据统计，目前中国零售业紧缺营运管理、采购、防损、信息类人才，70％以上的零售企业迫切需要店长和采购人员，60％以上的企业需要生鲜类人才，其中仅管理人才缺口就达10万之多。同样，在零售人才市场上来自企业的需求也异常迫切。
北京翠微大厦股份有限公司人力资源部部长赵慧荣介绍，在翠微集团2007年提出的《翠微三年发展纲要》中明确表示：翠微要从单店利润最大向多店规模利润和规模经营、连锁化经营方向迈进；计划三年内发展成为拥有5家单店在2万平方米以上的百货连锁公司，其新店开发已进入实质性阶段。
“从开店角度讲，来自人才的压力不仅有中高层的管理人才，还有基层员工的招聘压力；而新店在筹备过程中，正处于游离状态，人才的流动性很强，也造成了应聘的很多，但是想找到真正合适的人并不容易的尴尬，这种人才压力现在已经开始体会到了。”赵部长坦言，从翠微1997年开业到现在，第一次感觉招聘如此的困难。
而遭遇招工难的零售企业不仅局限于百货，正在筹备中的翠微龙泽店紧邻天通苑社区，周围家乐福、超市发等企业在人员的招聘中也面临着同样的问题。
金字塔式的管理结构在零售企业中弊端初现
在零售行业整体遭遇人才饥渴的情况下，沃尔玛的冗员似乎很让人费解。但业内人士介绍：“就卖场业态来说，管理层一般会设店长一名，然后是部门经理或处长，然后根据单店的规模配备人数不同的主管或科长，大致为三层结构；而之前沃尔玛一般都会设置店长、常务副总、副总、经理、主管等多个职位，其层级和人员明显赘余。”
“随着科技的进步和诸多商业模式的改变，企业的人力管理也应该进行创新，并学会利用科技来适应外部环境的变化。”全球华人企业顾问中心执行长、腾讯财经《管理异言堂》主持人陈生民先生在接受记者采访时这样表示。
“一直以来企业管理大都采取金字塔式的结构，因为企业的命令需要不断起承转合的人，这种结构也需要大批中层管理者，而如今这种现象有些改变；这些主要来自科技的改变，还有企业商业模式的改变。”陈先生概括地介绍。
他解释，科技的改变让沟通方式变得更直接，简单到短信、邮件，基层员工可以不需要中层管理者就能跟上层沟通，而这种渠道的畅通在一定程度上弱化了企业中层的作用。
同时，在市场竞争日趋激烈的情况下，企业商业模式的改变也使中层管理者与基层员工的关系发生了变化。就零售业来说，为了增强自身竞争力，企业都会对直接面对客户的员工提出更高要求，例如他们应对顾客提出的商品价格、品质、存货、数量等问题进行解答，并需要当场解决客户的问题，而很多时候他们面对问题的复杂度不亚于他们的领导。
“在金字塔层级的结构中也很容易因为分工的不恰当，造成管理的重复。如果按照过去的阶层制他们对于一些信息就需要请示，但是现在他们要比过去承担更多责任，这种改变来自于激烈的竞争，而商业模式的改变也使中层主管的角色发生了转移。”陈先生解释。
零售企业的规模扩张需要管理人才的跟进
在零售企业的成长中，规模的扩张与人员的增加总是同步进行，“企业的扩张就是团队的扩张”的说法毋庸置疑，而在此之前企业人才的储备、管理尤为重要。“我认为企业要应付它的企业扩张时，要用企业大学来培训人才。不能到用人的时候让它尝试错误来培训，这样成本太高，而企业的人才投资方面，对高、中、低三个层次来说培训资源各占三分之一是最为合理的比例。”陈生民强调。
同时，他认为，在企业的扩张中，正常的公司都应随时储备人才，比如零售业，在数量上多储备一倍的管理人才，让他们接受一些锻炼，这是必需的；一个超市刚开张时，面对比平时多3到5倍的客流量，中层管理人员是很重要的，而进入一个常序状态后，企业管理者就应该花更多的时间在培训或能力提高方面。
“对于商业企业来说，人员的培养、培训是一个长期的工作，就翠微来说，平时人员的培养主要分为自荐、推荐、挂职锻炼、轮岗等多种形式；在这个过程中逐步形成一个人才库，在企业扩张时，人才的跟进任用就通过竞聘方式，结合部门意见、平时的培养经历等进行选拔，选拔之后再进行培训、实习，然后上岗。”赵慧荣介绍说。
另外，在企业市场开拓初期，为了攻占市场，往往不断从外地招揽一些佣兵，而怎样把这些佣兵变成自己的正规部队则是每个企业在相对成熟之后保持好企业发展的门槛。“要把佣兵资源变成自己的资产，就要在成长中通过对他们性格、心态的转变将佣兵改成常设部队，而这期间，建立一种累积他们资源的制度，在管理方面强化他们的企业认同感是非常重要的。”陈先生补充道。
每个企业的人才结构都有一个黄金比例
在科技与商业模式的不断变化中，人才架构的变化是必需的，但问题也随之而来：究竟什么样的人才结构是合理的呢？
“每个企业的状态是不一样的，就零售业来说，应该有一个黄金比例，比如100∶10∶1，就一个超市而言，我认为在他们的布局上，管理阶层不能超过两层，金字塔不应该太高，以便管理者直接面对员工；然后再在这两层的状态下，根据行业的不同，设置自己的黄金比例。”陈生民认为，不同业态的人员组合都会有自己的黄金点。
同时，他指出，在现代企业制度下，要使企业人尽其才同样需要管理的艺术。他认为，在企业发展的不同阶段，都会有不同的管理方式。大多数企业在初期都会只关心业绩，发展到一定程度时候会既关心人又关心业绩，而到了发展成熟阶段后，拥有很大规模后会既不关心人也不关心业绩。“这时候企业会靠着制度或文化自然而然地运行，而这也正是许多企业成熟后发生老化的原因，到成熟期就会走向衰退总是在所难免。”陈先生感叹。
“所以在这个时期需要变革，在企业的管理上做一些改变，因为很多制度不是一步到位的，有些太细需要打破，有的是不完美造成很多流弊，这些都需要变革；而每个企业在变革阶段都需要做一些事情。”