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零售业的萧条时代是否来临
美国：销售持续下跌，旺季不旺；百年商业巨子，轰然倒下。
自2001年9月份美国零售业销售重挫2.4%以来，在11月份再次下跌3.7%。路透社说，下降3.7%是将近10年来最大降幅。零售业这种不景气情况一直持续到去年圣诞节前的传统销售旺季。令人失望的是，在感恩节到圣诞节期间，零售业并没有出现火爆的购物潮。由于担心存货积压，许多商品零售商相继停止或推迟了新的订货，并提前一两个月就开始了假日促销活动，提前“圣诞大削价”、延长营业时间、提供更为优惠的商品等。据悉，在美国零售巨商沃尔玛下属的Sams Club折价连锁店，一双崭新的、价值130美元的K2内嵌式滑冰鞋降到65美元。美国伯林顿大衣店一件高档的拉尔夫·劳伦牌海蓝羊毛套装，原本450美元，现在只需169.98美元。美国最大的折扣零售商凯玛特公司在上周末连续营业66小时不关门。他们认为顾客在光顾的第一个商店购买的东西最多，延长营业时间就是为了抓住顾客不放。世界最大的零售商沃尔玛公司则向顾客提供特别优惠商品。
在美国零售业出现了萧条迹象的同时，继安然申请破产保护打破历史上最大破产案记录之后，凯玛特百货公司(KMART)由于经营不佳，于2002年1月22日在芝加哥向伊利诺伊北区破产法院申请了破产保护，所列资产近163亿美元、债务约103亿美元，创下了美国历史上最大的零售业破产案。名列全球500强第84位的美国第二大零售商凯玛特百货公司成立于1897年，是美国历史最悠久的零售商之一，凯玛特在全美拥有2114家商店，雇员25.02万人，2000年度营业收入达到359亿美元。
日本：零售业竞争激烈，竞争优势随经济形势而变。
在80年代日本泡沫经济时期，由于国民收入的增加，日本出现了高消费现象，消费倾向性出现了多样化、个性化的趋势。于是，大荣公司从发展顶峰开始下跌，陷入经营危机。而像7-11店这样的全国连锁店、便利店则找准了定位，以青年人或单身者为主要销售对象，取得了成功。三越、高岛屋、伊势丹等百货店，则抓住了消费群体中的高收入者，不断开发了一批又一批的高档高价商品，销售状况也不错。
而近时期，由于日本经济不景气，个人收入下降，消费者中出现了低价格消费的倾向，超市连锁店大搞价格战，以争夺零售市场份额。
香港：经济不景气；零售价格战一触即发。
据悉，香港两大零售超级市场百佳及惠康超级市场，不久前也推出了大规模的减价措施。在百佳超市的一次减价行动中，屈臣氏集团零售食品部行政总裁戴利健曾表示，若别的超市货品较其推出的减价品更便宜，差价将双倍奉还。而另一超市集团惠康虽未正面回应会否同样以减价反击，但表示会“密切留意”同业的动向。在市场争夺上，惠康称将增加5间大型超市应战，其中在该集团设于香港岛西区宝翠园的全港岛最大超市，为吸引顾客，店内甚至会有中医诊所及按摩服务。
萧条是短暂的
零售业整体规模逐年增加，发展势头强劲。
《财富》杂志全球500强排名中，零售业巨头们的排名大踏步前进。或许我们可以不去关注某个零售企业在全球500强中排名起起落落背后的偶然与必然，但是我们不能不去关注零售业发展的轨迹。纵观近几年《财富》全球500强行业结构的变化，零售业领域的明星企业愈来愈展现出夺目的光彩。为了更深刻地了解零售业的现状与特点，我们透过《财富》全球500强这个窗口对其中零售业作以下分析：零售业整体规模逐年增加，发展势头强劲。零售业在所有的四十几个行业中排位不断上升。从1997年到2001年，入围全球500强中前100名的企业数量和营业收入逐年递增，1997年度、1998年度有4个零售企业入围，到2000年增加至11个，而营业收入增加了5581亿美元。零售业呈现出前所未有的发展态势。
近年申请破产的美日两国主要零售商
总部年销售额
申请日期
凯玛特
359亿美元
2002.1
艾美斯百货（康涅狄格州）
40亿美元
2001.8
蒙哥马利－沃德公司（芝加哥） 20亿美元
2000.12
布兰德里斯商店（麻省）14亿美元 2000.12
纽约巴尼斯（纽约）
3.7亿美元
1996.1
爱迪生兄弟商店（圣路易斯）
15亿美元 1995.11
卡尔多（康涅狄格州） 27亿美元
1995.9
麦卡尔
不详 2001.1
八佰伴公司 5000亿日元
1997.9
零售企业发展后劲各不相同。
在过去10年时间里，零售企业的排名发生了巨大变化，1998年排在世界前10位的零售企业中，有5家在1990年还是榜上无名，比如1998年排在前10位的阿霍德和ALbertsons，在1989年前甚至没有进入世界前20位。从1998至2000年《财富》全球500强的前100名企业中，只有沃尔玛、西尔斯罗巴克、家乐福还在。在美国，2000年克罗格一跃超过西尔斯罗巴克，成为美国第二大零售商。在日本，7-11店近日发表上一财政年度（自去年3月至今年2月）结算报告，销售额达2.0466万亿日元，超过大荣超市（1.9805万亿日元），摘取零售业王冠，体现出超市及便利商店的势力消长转换。
真正的危机来源于企业自身
不可否认，凯玛特破产的最直接原因是美国的经济萧条。但纵观全球主要零售企业的成败得失，真正的危机还是来源于企业自身。
盲目扩张——成功者的黑洞。
凯玛特在芝加哥向伊利诺伊北区破产法院申请了破产保护时，所列资产近163亿美元、债务高达103亿美元。无独有偶，1997年因八佰伴集团的核心公司——日本八佰伴公司出现经营危机，负债1600亿日元，公司不得不宣布破产。八佰伴公司在半个世纪中成为在世界各地拥有400家百货店和超市、员工总数达28000人、鼎盛期年销售总额突破5000亿日元的国际流通集团，旗下多家公司的股票在日本、新加坡、马来西亚及我国的香港上市。八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易所第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次。同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。八佰伴日本公司总经理和田光认为，公司破产的原因是先行投资过多。和田光说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20世纪80年代后期和90年代初，其资金来源多是在债券市场大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过：“公司是被银行挤垮的。”八佰伴破产的事实从一个侧面表明，盲目投资毁了八佰伴。
2000年《财富》全球最大500家企业排行榜中前100名中零售企业的排名（按营业收入）
1999年《财富》全球最大500家企业排行榜中前100名中零售企业的排名（按营业收入）
1998年《财富》全球最大500家企业排行榜中前100名中零售企业的排名（按营业收入）
扩张中的理性丧失也使日本第一大超市集团——大荣株式会社陷入经营危机，至今尚未复元。当年中内用了短短的20年把自己塑造成了日本的超市大王，在城市郊区和小县城圈地，将大荣超市开到日本每一个角落，利用地差效应积累的资金，中内再向银行贷款，兼并对手或再圈地、开卖场。1994年大荣集团一举兼并了3家零售企业，中内家族麾下的企业达到了356家，销售额超过2.6万亿日元。中内还买下了夏威夷最大的超级百货市场，耗资10亿美元，为自己的棒球队建造了一座豪华球场。扩张速度在疲软的日本经济和逐步扩大的坏帐率牵制下，戛然而止。1996年大荣集团的运营收入下降了93%，截至2000年中期大荣的债务高达300亿美元。
反观全球零售业的领跑者——沃尔玛公司，2000年销售额2160亿美元超过通用电器公司，仅次于埃克森石油公司位列全球第二大企业；其员工人数多达120万，是全球私人企业中雇员最多的公司；在不到40年的发展历史中，沃尔玛已经占据了美国零售业销售量的60%，占全美消费者全部支出数量的7%至8%之多，其税前利润增长在过去10年间达到年增长15%，2000年一度创下了93亿美元的纪录。与法国家乐福等全球百货零售业巨人相比，沃尔玛目前仅在9个国家设有分支机构，而家乐福则在海外设有31个有连锁超市，这从一个方面说明沃尔玛扩张的谨慎与理性。
缺乏特色——竞争中的危机。
整个市场中顾客总是有限的，但对每一个具体的商家来说，顾客却又是无穷的。锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等方面为他们考虑，才能为商家占得竞争中的一席之地。综合性超市之所以能经营好，其原因在于以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。百年老店——蒙哥马利—沃德公司，创建于1872年，拥有420家百货市场和其他28家较小规模的连锁店。公司销售收入曾达58亿美元，属美国10家最大的零售商之一。但由于经营不善，被迫于2000年12月申请破产。这个分布全国的商号，最初由邮寄商品起家，之后发展成为大规模经营的目录商店，最终扩大成为集家用电器、家居装饰、家庭用品、服装、汽车修理、金银首饰于一身的大商城，但同时也失去了自己的经营特色。收入较高的消费者感到这里的商品档次略低，收入低的消费者感到这里的商品价格偏高，因而没有建立起稳定的消费群。普赖斯·沃特豪斯—库珀斯公司首席零售经济学家卡尔·斯泰德曼曾指出，蒙哥马利—沃德公司从来没有在消费者心目中树立起一个清晰的形象，即它的商店是卖什么的，以及为什么非要去它的商店购物不可。它破产的主要原因是，近些年来未能在消费者心目中建立起本企业的明确形象，在激烈的商战中被夺去了消费者。
成也萧何，败也萧何。凯玛特当年以进口发展中国家物美价廉的商品吸引中低层消费者，冲垮蒙哥马利—沃德公司。现在，这一在全美拥有2114家连锁店的零售商，也受到后起之秀沃尔玛和塔吉特两个连锁店的激烈竞争。以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛，去年斥资90多亿美元，增加200多家商店，直逼凯玛特的传统领地。加上近年来大城市居民迁往郊区，造成城市商业空洞化等多方面因素影响，凯玛特在进行恶性折价竞争后，终于心力尽竭。
在日本，一年前当法国大型超市家乐福和美国会员制超市考斯特科在日本千叶县开设分店时，引起了日本超市业的一阵恐慌。一年后，人们发现这些“外来户”水土不服，营业效果并不理想。早稻田大学教授野口认为，家乐福失败的原因是没有把自己同日本超市区别开来。消费者希望家乐福有更多的欧洲商品，却发现6万多种商品中多数是日本货。最初的八佰伴也仅是一个地方超市集团，在向海外进军的过程中，由于没有明确定位，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。虽然在海外经营的初期得到了日侨的大力支持，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。20世纪80年代以后，八佰伴在海外开设了40多家超市，但在破产时只剩下27家。和田一夫也承认，一味地追求销售额而不是商业特色是八佰伴失败的主要原因。
创新不足——终被市场抛弃。
市场是处在不断的变化之中的。只有跟上时代的发展，才不会被消费者抛弃。当美国城郊经济开始崛起时，蒙哥马利—沃德公司的主要竞争对手西尔斯—罗马克公司抓住时机占领了这一市场。相反，在1939年到1959年的20年间，蒙哥马利—沃德公司却没有一家新的商店开张。
西尔斯公司也是一个典型的例子。由于西尔斯可能没有意识到零售商店这种零售方式正在衰退，因而不去适应新的大规模零售分销方式。在零售业生意最兴隆的1998年，西尔斯的年销售收入为413亿美元，比上年只增长了0.1%。在当年，Martha Stewart使凯玛特重新焕发出生机，但西尔斯却落在了后面。
在前面提到，日本零售模式的兴衰是随着经济景气而动的。在美国，同样存在。有关普查表明，在经济放缓之后，美国人比过去更为刻苦工作，减少了闲暇时间。这种趋势，促使美国近日吹起一阵翻天覆地的24/7风潮。所谓24/7，即每周7日，每日24小时营业。这股24/7风潮正横扫美国零售业和服务业。