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在2010年退休之后，前思科大中华区副董事长林正刚选择了一条与不少功成名就的欧美企业家、政治家相同的路——做一名企业教练：一个类似“布道者”的角色，在全国各地飞来飞去，给企业做演讲、做培训。
其实，还在思科任职的时候，林正刚也经常会去各大学演讲，所谈也多为“理想”、“创业”等乔布斯、李开复们常讲的话题。大学生的评价是：林正刚长得很像鲁迅，且同样激情澎湃。
而现在，林正刚在培训中面对更多的，已经不是象牙塔里的大学生，而是众多的创业者和各种类型的大中小企业。
对于人生内容的转换，林正刚并不认为这是对自己人生的一种创新。“我从来没刻意想过如何创新。创新都是不经意的。不要给自己设限。好比，我现在很喜欢玩乐高（玩具）。谁说乐高一定是小孩子玩的，60岁的人就不能玩？”在《英才》记者面前，林正刚的笑近乎顽皮。有空的时候，他会把自己搭成的波斯城堡、消防局、星球大战堡垒……拍成照片，放到微博上，再向60多万粉丝道一声：“大家晚安”。
从DEC到康柏、再到思科，只看简历，林正刚的职业生涯貌似与千千万万精英型职业经理人没有什么区别。但总结既住，林正刚自己也不禁有点意外：“我自己从来没有什么职业规划。我走的路，从未精心设计过。”
其实，与其说林正刚没有设计过自己的职业生涯，不如说他始终坚守着最初的道路与信念。
坚硬的内核
“我的内核并没有改变，我只是略微调整了一下我的外壳。”
儿时的林正刚与父亲沟通不多。但是，父亲对他说的一句话却影响了他的一生。
有一次，林正刚被别人嘲笑了几句，哭着回家。父亲问他：“你疼吗？你痒吗？不疼不痒你担心什么？”从那以后，林正刚坚定了自己的原则：“我就是我，我喜欢干什么就干什么。不犯法，不害人，就可以了。”
大学毕业后，林正刚在北美工作了十年。纯粹美国式的职场经历告诉林正刚，如果开会不说话，不发表不同意见，周围人就会认为你什么都没做。“谦虚、含蓄，在美国你就死定了。”
1985年，林正刚决定回国。其首要原因是看望病中的父亲。同时，林正刚也看到了中国未来的机会。于是，他加入了DEC公司，成了一名销售，负责以前从未涉足过的大陆市场。
出乎意料的是，自认为是“正宗中国人”的林正刚，初到中国人组成的团队中，却一下子成了“火星人”。本以为争吵的对象会像西方的同事一样，“对事不对人”，但是一段时间以后他发现，公司里已经没有人再理他，他只得过起独行侠的生活。每天中午，同事们有说有笑的一起吃饭，而他则是一个人。每个人看见他，都躲得远远的，费力不讨好的工作也都会跑到了他的手里。
“穿小鞋”，后来林正刚知道了这个词，记忆尤深。然而，当时的他并没有想太多，依然努力工作。
面对客户，林正刚也不改“火星人”本色。1986年，DEC因大陆订单而向外采购一批电脑。检查合同时林正刚发现，合同中只涉及电脑设备和极少的基本软件。林正刚之前在美国公司的主要工作就是这个，他太熟悉子：在美国，购买电脑时，硬件、软件和培训、后期服务比重应各占一半。而眼前的合同显然不对。
于是，他马上用质问的口气询问：“怎么没有售后服务，没有培训服务？”结果，对方用一种奇怪的眼光看着他，同事也急忙阻止他继续发问，一时间气氛极其尴尬。后来，同事告诉他，当时，大陆电脑市场的特点是：买电脑多为当摆设。顾客根本就不打算使用，电脑更多是作为装饰品。这样，培训、售后、甚至软件都是不需要的。
“你这个怪物，知不知道自己在搞什么？”直到某一次，被朋友当面质问，他才意识到，中美文化之间居然有如此大的差异。
没奈何，恍然大悟的林正刚只好在处事技巧上做了一点妥协，比如，当与人意见再次不同时，他不会在众人面前指出，而是将对方拉到一边，悄悄说。但是，他并没有改变深入骨髓的原有逻辑，“我的内核并没有改变，我只是略微调整了一下我的外壳。”
理想主义者
从思科退休之后，60岁的林正刚面临更多的选择。
虽然在工作中“得罪了一街人”，但凭借过硬的销售数字，林正刚的事业顺风顺水。1995年，林正刚成为DEC大中华区总经理，最初他得罪了的人全都做了他的下属。事实上，能够用十年的时间坐上这个位置的人寥寥无几。
对于林正刚来说，他之后加入的思科是一个实践他管理理念的理想公司。这不仅是因为他做到了思科中国总裁的位置，更因为思科崇尚自由的企业文化。终于不用为了别人而改变外壳，林正刚开始“毫无顾忌”地在思科推广自己崇尚的管理理念——以人为本，让更多的人像自己一样，袒露内核。
林正刚认为，一个如乔布斯、稻盛和夫那样超级好的领导，可以改变一切。在他看来，企业战略正确的情况下，光是靠管理提升业绩，几乎不可能，因为整个过程会很慢。而直接换一个好的老板，让每个员工的动力大大增强，业绩就出来了。
“如果我和别人的想法不一样，那么我会试着去改变周围的人、周围的环境，让别人跟着我改变。这就是我的工作。”这个没有念过EMBA课程的实践派，给强调“系统”的西方管理学理论，添加了自己的理解。戏剧性的是，因为林正刚的大度、不记仇，“很多工作、很多人恰恰跑到我这里来。”
这也是作为企业教练后，林正刚给所有被培训的企业的终极忠告：领导之所以成为领导，并不是因为权力和位子。只有通过人格魅力和人性的感召——即榜样的作用，被广泛承认的人，才有资格称领导。在这个高度看，管理改变的是做事，而领导改变的是做人。
“只要我认为正确的，我就会一直坚持。如果因为我，使团队的业绩下滑了，我当然会反省，可惜到现在为止，运气不错，还没有这种情况。”
“托马斯（林正刚的英文名字）是一个理想主义者，总是很多新想法。对勾心斗角那套，他不在行。”一位与林正刚共事多年的人如此评价他。让这位员工印象深刻的是：一次，人力资源部向林正刚抱怨说，公司花了大价钱送去培训的员工，培训刚完便跳槽走人。而林正刚淡然回答：谁让思科是行业领先的公司，思科不为行业做点贡献行吗？与其说，这是大公司心态，不如说，这是林正刚对自己“领导”心态的一种体现。
从思科退休之后，60岁的林正刚面临更多的选择：不少民企找到他，希望他做CEO。但是，林正刚不想再把时间花在公司运营上，做好一个公司，已经不足以吸引他。“用我几十年的经验多帮助几个公司，是我目前的理想。”
林正刚觉得，自己现在做的不是生意。从一开始，他就没想过盈亏问题，每每都是自掏腰包去全国各地给企业上课。好在，请他讲课的企业越来越多，“如今，已经有不少人愿意付费了。”但往往，遇到关系很铁的朋友，他还是免费。
唯一让林正刚有些挠头的是：林正刚现在的培训课程是建立在他个人的经验与教学之上的，很难快速复制、放大规模。经过几轮推敲与研究，他决定将“自身因素”不是很强的部分先行教材化，通过平台化运作，让一些东西先得以复制，“解决一点是一点”。
“人不是机器，工业时代已经过去了。但是，很多中国公司对待员工的思路，还和工业时代一样，用压制、惩罚来管理企业。中国太需要好的管理人才了，我想，尽我的一点力量，帮助更多的人。”