国有物资企业走出困境的思考，本文主要内容关键词为：困境论文,物资论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以来，国民经济加速向社会主义市场经济转变，物资市场由单一的以国营物资企业为主体转为多种经营成分并存，多家竞争的局面，而国有物资流通企业是传统的计划经济体制的各种特征的典型代表。长期的集权型经营方式，排除了市场竞争，导致了官商式的粗放经营，可以说国有物资企业在当前的形势下承担的任务最重，改革的压力最大。物资企业从吃“计划饭”转到吃“市场饭”是一个飞跃，但这个过程的阵痛不是短期内就可以渡过的。在市场的竞争中非国有企业发展壮大起来了，而国有物资企业日益萎缩，到1995年底，全国物资企业亏损额高达58亿元。物资企业继去年陷入困境后，今年又雪上加霜。有关资料显示，全国物资企业1996年1—7月份比去年又增亏50%以上；市场占有率去年已从30%降至16%，今年又进一步下降为13%左右。很大一部分企业资不抵债，出现前所未有的被动局面。下面就当前国有物资企业如何走出困境的有关理论与实践谈几点意见。
一、实施战略管理——树立改变今天发展明天战略方针
战略管理是研究高层管理人员，如何在特定的环境下，有效地制定、执行、控制战略，从而达到企业发展目标的动态过程。大多数企业过去的成功，主要是因为管劳者能有效地处理日常事物而在今天，有效的日常经营并不能确保企业的成功。因为当今的世界，经营企业面对着相互竞争的多变的市场，除小心谨慎之外，还需要一盏智慧之灯——战略。在西方企业，有战略——经营两分法之说，即企业管理运动有两极，一极立足于当前的资源和产品、市场，追求效益和现在的利益，主要由中低层次的管理者负责。一极关注未来的生存、发展和未来的资源、产品、市场，追求创新和长久的成功，由企业的最高层次的管理者掌管。按照美国《商业周刊》的说法，战略管理已成为美国当局强调的重点和企业发展的根本力量。许多企业将大部分经营权下放给低层次的管理者，而让高级管理人员关注环境的变迁，把握自己拥有的力量，将全部精力及其支配资源用于战略管理。
有人做过这样的试验，先把青蛙扔到热水里，它一下子就跳了出来，连奈秒（10[－9]）秒也不能忍受。可是把青蛙放到冷水里加热，它直到被活活烫死也不跳出来。这个现象难道只在青蛙身上才出现吗？不然。人也有类似的情形，一个人，特别是一个企业的领导，长期地生活在一个氛围中，如果没有外力能跳出氛围。自我创新，自我改造，使企业获得新生肯定是很难的。战略管理为企业的高层管理者提供了机会，让他们以一种在日常经营中不可能有的方式去探讨本组织一些基本问题。主要有，我们历来的业务和组织的总目标是什么？我们企业在未来如何？我们怎样在不断变化环境中稳步发展。现存的物资企业是从旧的计划经济体制下转换过来的，还带有不同程度的旧体制的因素，现在的管理者，尤其是高层次管理者，首先应站在新高度，树立整体的战略思想。转变旧观念，应从过去的计划经济的卖方市场观念转变到市场经济的买方市场观念上来，还要克服旧的小生产者的思维方式，转到集约化，规模化、多元化经营的大生产意识上来。尤其是高层次的决策者们，对整个系统实施宏观调控，更应学习和运用战略管理这一科学方法。
战略的核心是在变幻不定的环境中确定企业的发展领域和方向。企业的战略管理是在市场调研、分析、预测的基础上，确定企业的发展战略，搞好市场定位，做到经营决策快，资金周转快，围绕市场抓管理、促发展。国有物资企业的外部环境现状及变化和与之相适应的发展战略，应该是怎样的呢？十年来我国经济总量增长迅速，而质量、效率却不高。转变经济增长方式，提高增长质量，不仅是国家经济宏观调控问题和要求，也是企业内部微观问题与要求。以往外延粗放型的增长方式原因是复杂的、多方面的，但体制问题是个重要原因。因此，中共中央关于国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标的建议中，把经济增长方式的转变同经济体制转变并提，要求把两个转变有机的结合起来。因为经济增长方式的转变要以经济体制转变为前提条件，没有经济体制的转变，那么结构的调整、技术进步、加强管理、提高质量等很难进行，最终也很难实现经济增长方式的转变。作为国民经济重要组成部分的国有的物资流通企业，要实现经济增长方式的转变，首先要建立符合经济新增长方式的合理体制，作为整体战略的指导方针。
二、加强宏观调控——建立快速灵敏的市场反应经营机制
政策决定机制，政策是企业的生命。机制是长期执行某些政策的结果。长期执行一系列好的符合实际情况和客观规律的政策，就形成了好的机制，否则就形成了坏的机制。机制一旦形成，改变是很难的。国内外企业都怕在管理上形成官僚体系，主要表现就是不思进取、害怕变革、无意创新。实际上，不管是大企业，还是国有企业、集体企业、甚至是中小企业，也常有这种弊病。这种机制的弊病就是管你的人，并不承担责任，而是让没权的在位的“管理者”承担责任，而且这个不承担责任的有权“管理者”还是个“裁判”，有随意指责人的“权力”。在其位的不能解决自己事业的命运，而且领导群体的人数越多，这种现象往往越严重，只要责任中心没有形成谁都没有压力。政策的好坏决定于什么？一是大家公认的领导水平，二是取决于决策体制。即决策中心在体制上的科学性。只要有了良好的决策机制，才会有创新的体制；有了创新的体制，才会形成有活力的企业。
随着我国改革的不断深入、国家对物资系统实施宏观调控，陆续出台了有关政策；有些国有企业在改革的实践中，边探索边迈出了新的步伐。
（一）资本经营——由商品经营向资本经营观念转变。
资本不是物，它是以物为媒介的能给所有者带来增值的价值。在社会主义市场经济中，资本仍是其经济发展的主要资源。在现代市场经济中，“资金”、“资产”与“资本”三者关系可用公式表示为：资产＝负债+资本（所有者权益），也就是说，企业的资产不等于资本，企业资产中除了包括资本金和资本增值部分外，还有负债形成的资产。在有限责任公司制度中，企业必须以其“资本金”来承担经营风险。市场经济是由市场对资源配置起基础作用，而市场对资源的配置和调节，其机制正植根于经济主体的物质利益和企业追求最大利润这一原动力的基础上，否则，市场机制无法发挥相应的激励和调节作用。
商品经营是指以实现商品的价值为目的一种经营方式，它属于简单商品经营范围，而资本经营则不同，它是以实现资本增值为目的一种经营方式，它属于较高层次的商品经济范畴。社会主义市场经济条件下的国有物资企业与传统的计划经济条件不同，它应是商品经营与资本经营的统一。就是说，在商品经营，满足市场需求的同时，要做到资本的保值与增值，即通过商品的经营，来实现资本经营。有了一定的经济实力和信誉的企业，单靠自身的积累，依赖单一信用贷款方式满足不了新的经营方式的资金需要。企业要拓宽融资渠道，采用多种方式的融资。企业以远远大于自身实力的资本经营，使资本得到更为迅速的增值。这时企业跨入了复杂的资本经营者的行列。实行由商品经营到资本经营的转变，对于已有相当规模的企业来说，是不可避免的。
由商品经营到资本经营的转变。当然并非纯粹是转变观念问题，还涉及到其它一系列问题：如企业产权制度的完善，国有资产管理机构的完善，企业组织制度的创新，企业融资渠道的拓宽等。首先是企业高层领导观念转变问题，实践告诉我们，只有配备勇于开拓进取、具有市场经济头脑和有丰富经验的领导人，才能确保国有物资企业在激烈的竞争中和困难的经营条件下，求得有效益的发展。
（二）代理制——生产资料流通体制改革的现实选择
代理制在我国刚刚起步，通过实践，一些物资企业和生产企业在进行物资流通代理制探索方面已取得了比较明显的成效。从全国首批试点的71家企业情况看，代理制优越性已显示出来。以江苏省金属材料总公司为例，他们是最早推行代理制的企业之一，自1994年以来，根据我国国情，借鉴国外经验，联合了一批实力强、信誉好的金属流通企业与全国多家钢铁企业建立了国内第一个钢材代理销售网络。从结果上看：在1994年同行业经营规模下降27%的情况下，江苏省金属材料总公司经营规模上升63%，1995年上半年，经营规模比上年同期上升33%，实物销量上升63.5%。
代理制作为一项新生事物，必然有一个发展过程，国务院领导和有关部委及时肯定了代理制这一形式在市场经济发展中的重要作用，并决定首先在汽车、钢材两大特殊产品中试行。
（三）易货——是搞活大中型企业的一条主要举措
以货易货，把企业生产的产品易出来，换回企业所需的物资。辽宁省于1995年10月创办了辽宁易货中心，成立仅半年、就显示了强大的生命力。截止目前，已发展会员169家，集汇了辽宁省的国有大中企业。贸易中心已输入易出易入物资链条103条，人工链35条，已完成操作链5条，易货额2，230万元，解决了11家企业生产急需。正在和拟操作链30条，涉及43家企业，12类物资，易货额8.1亿元。易货是受多种因素影响，是一项十分艰巨的工作。对易货中心来说，要发挥信息优势、人才优势、机制优势、政策优势，建立更加完善的易货市场功能。同时，同金融部门联办易货，解决启动源头；同保险部门联办易货，解决企业疑虑；同大型企业联办易货，解决企业担心。
易货虽说是好事，但也是难事，主要应按市场经济规律办事，但起步阶段需要各级政府注入必要的行政手段，给予支持。
（四）设立配送中心——形成物流基本功能的组合体。
设立配送中心，集运输、保管、装卸、流通加工、包装和情报为一身，形成了物流基本功能的组合体。它的意义在于完善了输送及整体物流系统；提高了物流末端的经济效益；通过集中库存使企业实现零库存或低库存；简化了手续，方便了用户；提高了供应的保证程度。从美国、日本等较早开展配送业务的国家的开展情况看，配送是一种专业化的流动分工方式；是专业化大生产在流通领域的反映，是一种物流体制形式。在我国专业化程度高的系统中，具有可行性。我国的国有物资企业，具备了相应条件的，应采用行之有效的配送体制。尤其实行共同配送，即以提高经济效益为目标，几个企业联合、集小批量为大批量，利用同一配送设施或同一车辆的配送方式。共同配送是横向联合的体制，采取经济联合的办法，共同建立配送中心。
（五）集约经营——向改革要规模要效益
集约经营，主要是通过集中经营某类商品的途径，以达到节约经营成本与经营费用，获取经济效益的目的。集约经营的核心内容与理论基础是规模经济。但是，具体列一个企业，一个行业，或一个部门而言，究竟怎样的规模是适度经营，怎样的规模是不适度的呢？这就要求正确处理经营规模与经济效益的关系，在提高经济效益前提下扩大经营。二者是对立的统一，规模以效益为基础，没有效益的规模是不会持久的。效益又总是同一定的规模相联系，没有一定的规模就没有理想的效益，如果不顾客观条件盲目扩大经营规模，大搞挂帐经营、亏损经营，这种经营规模越大，积累的矛盾与问题就会越多，对经营的危害也就越大，反过来又制约规模的发展，形成恶性循环。这要求二者的关系，要以规模带效益，以效益促规模，做到身负盈亏，在保证经济效益的前提下扩大规模。例如：大连市机电总公司在1995年前，在物资企业走向市场初期，设置了大小不等48个二级法人单位。随着改革的深入，物资企业应按照市场经济体制的要求设置和调整组织机构。对以前分公司进行了彻底的审计清查整顿，撤消了15个，合并18个，又取消7个分公司的独立核算资格，对挥霍公款的干部进行了查处。经整顿解决了各子公司、分公司在内部抢地盘、争资金、经营活动混乱问题，煞住了歪风、理顺了关系，实现了集约经营，符合了市场竞争的性质和特点，集中了人力、物力、财力搞经营，使机电总公司一年减亏达378万元。
当前国有物资企业如何摆脱困境、已成为物资流通行业干部和职工关注的焦点。关于今后出路的思考，大量的事实证明，推进企业改革，建立现代企业制度、加快经济增长方式的转变，凡是搞得比较好的，有成效的，都是以转变经济体制为前提条件的，并且坚持从实践出发，因地制宜，大胆实践，勇于创新，如果不敢触动、改革的体制，就谈不上真正的改革，也谈不上建立现代企业制度，也很难扭亏为盈，实现经济增长方式的根本转变。