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撞机事件之后
２００１年５月的一天，浙江华立集团董事长汪力成在海南视察不久前被华立收购的杨凌（海南）高科技热带农业公司时，接到了一个电话。电话那头是汪力成的朋友---飞利浦公司中国市场高级顾问、美籍华人倪慰祖。倪告诉他，飞利浦高层已经决定卖掉长期亏损的ＣＤＭＡ通信技术研发部门。"你要是真的想买，就
尽快做决定---最好在一周之内通知飞利浦参加竞标。"倪说。
挂断电话，汪力成压抑不住激动，差点从办公桌上跳起来，机会终于来了---ＣＤＭＡ芯片设计是ＣＤＭＡ手机制造产业链的核心技术领域，全球只有美国的高通、荷兰的飞利浦和ＬＳＩＬＯＧＩＣ等三家公司具备设计能力。掌握了该技术，就等于占据了手机产业链条的高端位置---中国庞大的ＣＤＭＡ手机市场有可能成为华立集团的一台提款机。
第二天，倪慰祖和飞利浦公司北京分公司的前任经理乘飞机赶到海南，在汪力成入住的海口文华大酒店，三人谈了５个小时。情况已经很清楚：４月份的海南岛中美战机相撞事件后，飞利浦高层认为中国建设ＣＤＭＡ的计划会无限期推迟，本打算吃定中国市场的飞利浦ＣＤ-ＭＡ部门无法向董事会证明该业务的赢利前景，出售已成定局。
汪力成马上拨通了华立集团在美国的控股公司---华立控股（美国）有限公司总经理的电话，通知他给飞利浦去信，说明收购意图。传真从美国发到飞利浦半导体集团荷兰总部，飞利浦没听说过华立，为了试其诚意，要求华立开一张２００万美元的银行担保函。"我们美国控股公司的经理立即到银行开出了担保函。如果是别的中国企业，没有在美国的桥头堡，可能到这个关口就被卡住了。"汪力成回忆起半年前的详情，记忆忧新，谈判最紧要的时候，他２４小时开着手机，与前方保持联系，"那段时间我养成了昼伏夜出的习惯。"汪力成笑言。经过４个多月的接触，双方于１０月份达成协议：华立以低于原报价３／４的价格，收购了飞利浦在美国加州圣荷塞（ＳＡＮＪＯＳＥ）的ＣＤＭＡ移动通信部门（包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），获得了飞利浦在ＣＤＭＡ无线通信方面的全部知识产权、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。
"收购最终成功，一是因为华立的真诚打动了飞利浦；二是因为飞利浦并不想真的离开ＣＤＭＡ，它保留了芯片制造业务，希望借助华立丰富的本土资源，共同开发中国市场，打破高通的垄断地位。"汪力成的思路是用市场换技术。收购后的文化整合也颇有戏剧性：为了留人留心，汪力成在员工大会上声称自己是环保主义者，拉近了与外籍员工的距离；他还用"宁为鸡头、不做凤尾"的中国古训开导外籍员工，"我给他们做了个对比，飞利浦半导体集团２０００年的营业收入是６４亿美元、而华立２０００年的营业收入是２７亿元人民币，他们由大公司里的一个小部门变成小公司里的大部门，重要性也增加了。"汪力成留下了原来的美国ＣＥＯ和ＣＴＯ，还设计了一整套为公司业务骨干提供股票期权的激励制度。所有
"收买人心"的政策都收到了预想中的效果，收购完成之后，没有一个工程师离开公司。
多元化：绕不开的险途
其实，收购飞利浦的ＣＤＭＡ研发部门，只是华立多元化战略的一部分。
华立的主业是电能表，与手机相差十万八千里。２０００年，中国市场上４０％的电能表都出自华立之手，电能表为集团贡献了１７亿人民币的销售收入。
再往前追述，３２年前，华立是浙江余杭镇一家做雨伞和竹器的乡镇小厂。从１９７０年研制出第一个"高科技"产品---电能表以来，华立通过不断的技术研发和成功的销售战略登上了电能表国内老大的地位。
九十年代初，电能表的销售环境发生了变化，由几十年沿袭下来的商业机构统购变成电力部门统购统装，华立适时调整了销售力量，把８０％的销售主力集中在电力部门，与全国各地的电力部门建立了密切的联系。１９９８年，国家进行大规模城农电网改造，所有旧电表都需要更新。华立预见到这一趋势，在改造期的短短三个月内，销售额超过了以往３年的总和。"其他小厂开足马力生产，但已经来不及了，市场机会转瞬即逝。"汪力成为他的电表王国开疆拓土，已经在泰国曼谷开设了分公司，２００３年，准备把生产线开到印度。
但是，电能表不是久留之地，由于与相关产业的关联度较低，电能表很难走纵向深入和横向扩张的道路，全球最大的电力计量厂商---瑞士的兰吉尔已经被西门子收购。汪力成不想重蹈别人覆辙，于是，寻找技术含量更高，更具成长性的产业，用适度的多元化来降低经营风险，成为必然的选择。
但是多元化如何保证成功？其实，在此方面，华立已经有了痛苦的记忆。１９９５年是华立多元化的鼎盛时期，也是危机爆发的临界点，华立直接投资的产业达到１２个，涵盖汽车配件、家电、餐饮、食品、卫星电视等五花八门的领域；控股、参股的企业达２３家。杭州人也许还记得１９９５年２月２５日，似乎是一夜之间，杭州的主要街道都挂出条幅："太一调查：了解孩子的需要"，这是华立为其推出的"太一"牌果奶进行的市场营销活动。但是，"娃哈哈"的垄断地位无人能撼，"太一"夭折。随后，华立又转入卫星电视接收装置的生产，但广电总局对居民接受境外电视节目的限制使得这个项目也不了了之。
１９９５年底，形势危急，前期所投项目的启动资金已经告罄，银行不肯再给贷款，各分公司只能伸手向集团要钱，集团的主业无法支撑如此广泛的投资。接着投钱，赢利遥遥无期；不投，前期的投入就完全浪费。１９９５年到１９９６年，是华立最危险的时候，也是汪力成一生中最艰难的时期，华立品尝到粗放式多元化带来的苦果。资金链条要断，集团的主业要被榨干。
然而，并非所有的人都愿意承认华立的问题出在自己身上。１９９５年正值国
家宏观经济调整，紧缩银根，华立内外一种流传颇广的说法是：华立的困境，完全是国家宏观经济形势使然，与华立本身的经营无关。一旦经济形势转好，华立自然转危为安。连当地政府都觉得汪力成对华立的问题看的过于严重。所幸，汪力成没有被周围的环境所影响，他坚定地认为华立需要一场伤筋动骨的大手术。
因而，１９９６年上半年，"止血行动"开始，汪力成牵头成立了"整改委员会"，花１个多月的时间，把全国各地的２０多家分公司跑了个遍。一圈跑下来，汪力成出了一身冷汗，大部分项目赢利无望，财务状况极其混乱，更严重的是，仓促的项目扩张使华立集团的组织恶性膨胀，一批素质不高的人员混迹企业中层。整改的结果是，除了房地产，其他的项目，能关的关，能卖的卖，组织结构消肿，一批素质不高的中层经理被撤换。虽是亡羊补牢，但既成的损失无法弥补：２亿多元的项目启动资金一去不回。
汪力成认为，华立第一次多元化的失败是注定了的：一是决策过程粗放，"听说什么赚钱就做什么"，缺乏科学的市场调研和市场分析；二是资源配置错位，集团只投入项目起步期的资金，后续资金要靠项目负责人跟银行拉关系，跑贷款，无法把注意力集中在项目经营上，而且集团的连带风险非常大；三是对于新项目和经营者，未能形成有效的监督和制约机制。"一些经理年初告诉我能把项目做到多大，到年底根本实现不了目标，没有制约和监督机制。集团很难处理。"汪力成说。
资金纽带制度框架
多元化这道坎，华立到底怎么过？这个问题，直到现在，汪力成仍在苦苦思索。而对于华立第一次多元化的失败，他更是反复琢磨：怎样才能建立起一套制度，把多元化风险降到可控制的范围？
答案是，改组华立的组织结构，变集团公司直接投资项目为集团公司控股子公司，由子公司进行多元化投资。母公司作为纯粹的控股公司和财务投资公司，把注意力集中在投资前景分析预测和对控股子公司的财务审计监督上。一方面，母公司通过控股权监督子公司的重大经营决策，降低了投资风险。另一方面，每个控股子公司只做一项业务，在它的业务领域里，是百分之百的投入。
"母公司现在只有４０多人，要么是投资分析师和行业专家，要么是财务审计人员。这两类专业人员为华立的多元化上了保险。"汪力成说。这样的安排也有利于控股子公司上市融资，为新项目募集更加雄厚的资本，并减少母公司的连带风险。
为了加强对控股公司的控制，解决投资者和经营者之间的矛盾，母公司通过机制和技术两种手段解决"投资者与经营者的信息不对称"问题，定期为全国３０多个子公司做财务审计，掌握每一笔资金的流向；同时，华立正在建立一个涵盖所有子公司的内部网，通过与子公司实时共享一些关键的业务数据，掌握子公司经营的第一手资料。
在组织体系重新调整之中，华立开始了二次多元化征程。第一次多元化中唯一成功的房地产得以保留，与电力电表一道，成为华立的"资金蓄水池"。三个重新确定的产业方向是电力自动化、生物制药和通信电子技术（以ＣＤＭＡ为切入点的手机芯片设计）。"电力电表是我们的主业，短时期内在行业内的优势地位不会发生变化，能够给集团提供可预见的、稳定的现金流；房地产采取短线操作的方式，以加快集团资金的周转速度。"汪力成说。在电力自动化、生物制药和通信电子三大产业上，华立充分地调动资本市场的力量，通过控股重庆川仪、ＳＴ恒泰和收购美国的两家纳斯达克市场上市公司（太平洋系统控制公司、太平洋商业网络公司），募集资金，实现长远发展。"我们不会再让经营者为资金发愁，只管耕耘、不问收获的'多元化'，永远不会在华立重现。"汪力成断言。
ＣＤＭＡ悬念
显然，华立资本运作的思路非常清晰：国内Ａ股市场---买壳，并把集团直接具有的核心力技术或资产注入控股公司，再利用资本管道把产业搞大；国外Ｎａｓｄａｑ股市---买壳，然后通过其整合国际先进技术，放到国内产业化。在这条思路的指引下，华立正在为它的五大产业打造一条资金链条。
汪力成透露，到２０１０年，除了已上市的ＳＴ恒泰（拟改名华立科技）、华立控股分别主攻电力自动化、生物制药外；华立信息将主攻ＣＤＭＡ并在美国上市；计量仪表、房地产将通过华立仪表、华立房产作出成绩，并争取国内上市。"我们不会再让经营者为资金发愁。集团公司的任务就是为控股公司提供强大的财务支持。"汪力成说。
当然，解决了资金问题，并不能保证多元化的道路一定走的通。从２００１年底公布的经营数据来看，华立集团最近三年９０％以上的销售收入仍然来自电力电表和房地产，新业务还处于投入期。据一位知情人士说法，华立的新三大业务中，除了电力自动化与其主业有相对密切的关联度外，其他两个产业都属于高投入、高风险的产业。"生物制药的风险在于华立能否尽快地推出新药，并在国家对药品管理愈加严格的情况下获得市场认可。而ＣＤＭＡ的风险在于，华立能否在高通一统天下的领域中找到自己的生存空间。"该人士指出。
２００１年１月，中国联通宣布正式开通其窄带ＣＤＭＡ网络，国内１８家手机厂对中国未来５年总共５０００万的ＣＤＭＡ手机用户数垂涎欲滴，华立的ＩＳ-９５Ａ系统
解决方案已经出台，价格比现有厂商提供的方案每台降低了２０美元。"国内手机厂商的竞争将使得它们寻求价格更加低廉的上游供应商，华立在这方面具有优势。"汪力成说。
总之，死过一次的华立要从头再来，"就像结婚，我们是再婚，激情少了点，技巧多了些。"汪力成如是总结。曾经遭遇资金链险情的华立，面对多元化问题，成熟了不少，而这种成熟，应该为其"赌注"ＣＤＭＡ加上几分胜算。