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“那儿还有一个！”卡梅伦·伯克的儿子格雷厄姆指着公园另一头一盏灭了的路灯说，“可是也没亮！” 卡梅伦后悔了，不该跟4岁的格雷厄姆玩这个游戏的。卡梅伦的公司Lumiscape生产智能联网路灯，产品已在全美多个城市安装使用。眼下他们所在的克利夫兰也装了智能路灯。这次卡梅伦是来克利夫兰探望父母。他跟格雷厄姆决定睡前去森林山公园散步，他让儿子数数路上总共有多少路灯。但他们这一路走过来，已经看见有3盏路灯坏了。 连我老家都用不好我们的产品啊。卡梅伦心里这样想着，跟在格雷厄姆身后朝公园的游乐场走去。他陪儿子玩的时候一向是尽量不考虑工作上的事，但这次他失败了。 Lumiscape公司创建有6年了。卡梅伦创业之初的想法是制造一种LED路灯，在需要更换灯泡时利用移动信号通知市政工程部门。当时他正做着从维拉诺瓦大学毕业后的第一份工作——担任费城市长的助手，因此十分了解市政工作人员为整理和跟进关于路灯不亮的投诉花了多少时间。不过卡梅伦的目标更远大。Lumiscape的新型路灯可以收集各种数据，如湿度、行人感应、地震活动，以及最重要的紫外线（UVA和UVB）和环境光照强度，以便在合适的时候降低灯泡亮度，节约电力。这套创新系统承诺减少当地市政能耗及维护开支，提升在选民心中的形象。Lumiscape公司总部设在费城，如今客户几乎遍及全美，一些欧洲国家也有他们的客户。 卡梅伦对这套照明系统在一些城市的表现很满意，但不包括克利夫兰。他还看到、听到过其他地方未能妥善使用这套系统的类似案例。有些地方购买了路灯，却未能充分利用相应的技术，因此路灯无法充分发挥作用，无法实现节能的目的；还有一些地方不使用新型路灯配套的智能LED灯泡，用的是原本的高压钠灯泡。更有甚者，一些客户连安装都成问题。此前卡梅伦并不知道，地方政府即使怀着好的意愿，要改变业务方式也是十分困难的。 这样的状况，促使Lumiscape领导层在一年前决定，将销售模式从直接出售转为按月订购。公司不再采用将产品卖给市政部门之后就不闻不问的销售模式，转而将新型路灯按月出租，提供安装、维护和软件监测等全套服务。Lumiscape还在3个城市开展试点项目，为路灯增加无线网络功能，在公共场所提供Wi-Fi。 当时卡梅伦和COO斯泰茜·哈米克提出转向按月订购的战略，董事会一致同意。随着智慧城市热潮兴起，Lumiscape的技术平台可以通过这个战略获得增长。而且新战略能让公司更好地控制产品和品牌，还能带来更稳定的现金流，进而吸引潜在投资者，使现金流再翻几倍。 “再高点儿！”格雷厄姆喊道。卡梅伦推着秋千，感觉到手机振了一下。他以为是正在西海岸参加会议的妻子，一看却是斯泰茜发来的短信：“休斯顿这边搞定了。他们想买5000套灯具。” “休斯顿？！”他大声念了出来。 “在得克萨斯州！”格雷厄姆大声搭腔。 卡梅伦笑了，说：“没错，小家伙。” 休斯顿是6年前Lumiscape最早期的客户。休斯敦市执政官原本想买6000套灯具，后来预算不足，减到了1000套。卡梅伦的销售主管尼尔·哈特一直与他们保持着联系，希望以后还能再把之前那笔大生意做下来。现在看斯泰茜的短信，这生意确实要成了。只是有一个问题：Lumiscape的路灯产品已经不直接出售了。 案例研究教学笔记 米切尔·韦斯在公共企业精神课程中讲解了本文的原型案例。 为什么看重这个案例？ 很多人觉得企业不能跟政府做生意。但全球公共事业占有巨大的市场份额，我们必须进入这个细分市场，解决重大难题。 学生作何反应？ 他们往往低估了改变客户行为的难度，以及让采购流程复杂的组织做选择的难度。他们也很钦佩CEO既要为社会出力又要赚钱的决心。 这个案例能教给学生什么？ 公司声称购买高科技新产品和服务能省很多钱，政府并不完全相信。他们往往不信任公司做出的承诺，也不相信自己有能力改变并且省下钱。所以公司要着重强调你会如何帮助他们解决问题，让他们的市民开心。“省钱”是第二位的，而且要试着让产品和采购流程都简单一点。 当晚，卡梅伦安排格雷厄姆睡下，然后给斯泰茜打了个电话。斯泰茜说，她看见了休斯顿市执政官发给尼尔的电子邮件，短信发的是邮件里的一句话，对方说终于获得了批准，要买之前谈好的5000套灯具。“他提到他们的市政工程预算有盈余，还要花费一部分联邦政府资金。”她说。“这时机真不凑巧，”卡梅伦摇着头说，“尼尔有没有跟他们说按月订购的事，你知道吗？” “还没提吧，”斯泰茜说，“之前我们都以为谈不成了。说实话，他们虽然还在我们的潜在客户单子上，但排得很靠后了。” “他们会考虑按月订购吗？” “尼尔说，根本不可能。虽然新的定价模式可能对他们更有好处，比如采购门槛更低，还有很多其他的好处，但尼尔觉得执政官花了这么长时间才让这次采购获批，就不可能再回去说‘之前谈好的都不算，我们按月租用可以吗？’” 卡梅伦纠结了。这笔账很好算：5000套灯具，每套600美元，总共就是300万美元。Lumiscape还从来没有接过这么大的订单，前一年总收入才是3000万美元。 可是公司已经转向了新的按月订购战略，理由非常充分。事实上，卡梅伦和斯泰茜在说明销售模式既不能让客户获得足够的利益，也无法让Lumiscape对产品有足够的控制的时候，举的一个例子就是休斯顿。休斯顿市安装第一批产品就用了好几年时间，而且还没有把1000盏路灯全部装好。更糟的是，休斯顿市政部门似乎并未雇用或培训专人使用配套的软件。 “我得告诉你，安德鲁已经在说要起草采购合同了。”斯泰茜说。 卡梅伦叹了口气，“他当然乐意了。”安德鲁·洛厄尔是Lumiscape的CFO，他觉得完全转为按月订购制是错误的。他觉得，公司的工程师应该制造出能让客户正确使用的产品，而卡梅伦应当加紧督促工程师，然后再考虑改变销售模式。安德鲁想让直接出售和按月订购两种模式并存，保留所有收入来源，若有必要可以以后再逐渐让客户转为按月订购。 斯泰茜和卡梅伦不同意。没能充分利用新型路灯的客户太多了，直接出售模式是行不通的。而且考虑到多数市政机构处理预算的流程，以单一方式提供产品和服务会让事情简单很多。否则，哪怕只有两种方式供选择，官员也会觉得有必要都尝试一遍，又会牵扯到许多相关机构。 “我给安德鲁发邮件，让他过一阵再起草合同。”斯泰茜说。 “好主意。不过我们明天一早就得开个会，把我们的战略说清楚。” “你要飞回来？”斯泰茜关切地问。 “不，但我觉得这件事不能拖。开视频会吧。我们不想失去休斯顿的关注。” 卡梅伦坐在父母家的餐桌旁，调整自己的笔记本电脑屏幕，好看见费城总部小会议室里坐着的安德鲁、尼尔和斯泰茜。 “抱歉我无法亲自出席，”卡梅伦说，“画质可以吧？” 安德鲁大声说：“挺好的，但你别摆出那么纠结的表情嘛，小卡。这是个好消息啊。” “我完全同意，”尼尔说，“我们得到了他们的关注。” “我们差不多拿下这笔生意了吧。”安德鲁说。 “没那么快，”卡梅伦说，“我们为新战略做了这么多工作，现在不可能直接卖给他们5000套灯具。否则我们产品的潜力发挥不出来。” “转为按月订购是个长期战略，”安德鲁说，“我们都知道，不可能一下子就脱离原先出售产品的模式。很多城市买过我们的产品，我们现在不至于要全都买回来吧。把现有客户转为按月订购，还要花上好几年呢，所以我们没理由不卖给休斯顿。” “他说得对。”尼尔表示赞同。 “但如果这样的话，若潜在客户知道我们刚刚又卖给休斯顿市5000套产品，跟他们谈按月订购就说不清楚了，你们不觉得吗？”卡梅伦问。 “我觉得我们可以解释原因啊。”尼尔答道。 “我们会显得好像并没有战略，只是投机取巧，”斯泰茜插嘴，“现在正是检验新模式的时候。如果能让休斯敦转为按月订购，就可以拿这个绝好的例子去说服潜在客户和投资者。” “我试过了，行不通，”尼尔回答，“他说他们今年有300万美元的预算。我们干嘛放着这钱不赚？” “就是啊。”安德鲁说。他明显意见很大，随便哪个不错的CFO肯定都意见很大。但卡梅伦还在犹豫，不想这么快就退回老路上去。 安德鲁似乎看出了他的心思。“我知道我许诺要支持你在销售模式上的决定，”安德鲁说，“但我还是不明白，为什么不能两种一起做呢？不同的客户有不同的诉求，我们就去满足不同的诉求，这样不应该吗？” “如果满足他们的诉求会抹杀我们产品最出色的部分，”斯泰茜说，“而且无法利用我们提供的后续升级，那就不应该。我们必须考虑自己的品牌。” 卡梅伦看着他们三人继续争论。他知道该由自己来决定，但他还拿不定主意。 视频会当天晚上，卡梅伦独自去了公园。卡梅伦坐在长椅上，看着公园另一头一盏路灯明明灭灭。看那个忽亮忽暗的样子，他就知道是灯泡没用对。这样的路灯不仅让行人不快（谁乐意在忽明忽暗的路灯下走路呢？），而且还会造成更大的能源浪费。 他起身回家，看到昨天儿子发现的那盏坏掉的路灯基座上，被人喷了“关灯吧”的字样，就好像全世界都在告诉他，Lumiscape必须更好地控制产品。如果市政部门无法对新型路灯进行维护，公司可以通过按月订购的方式施以援手，提供软件，安装路灯，修理坏掉的硬件，进行后续升级，并且为这一整套服务开出合理的价格。 卡梅伦十分确信，按月订购就是正确的出路。这种方式为客户提供更多价值，对客户及其员工的要求较低，并且可以保证Lumiscape得到更可持续的收入。这种模式更好，可以帮助他在公司下一轮融资前提高估值。 可是，眼睁睁地放过300万美元，团队真的负得起这个责任吗？安德鲁建议采用混合模式，是不是更好？或者是最后再卖一次，赚到这笔钱再彻底转变战略？ Lumiscape要不要跟休斯顿市做这笔生意？ 别让战略妨碍盈利
