平台战略研究评述及展望，本文主要内容关键词为：战略研究论文,平台论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言 越来越多的企业采用平台战略，并有效促进了创新绩效。按照市值排序，在世界100家最大的企业中，至少有60％的企业超过一半的收益来自于平台市场(Eisenmann，2007)。互联网企业更加容易采用平台型模式，中国企业如京东、天猫等是这种模式的代表。在当今的移动互联时代，不仅仅是互联网企业采用平台型商业模式，传统制造业企业也开始思考平台和商业生态对于企业转型升级的影响。例如，传统制造业企业海尔集团正在实施平台战略，将原有业务单元为单位组成的自主经营体作为平台主体。海尔的平台一边连着供应商资源，一边连着用户资源，通过开放式资源整合，创造用户价值。无论是延续性创新，还是突破性创新，采用平台型战略的企业都取得了卓越的创新绩效。平台正在成为一个种普遍的市场形式或行业组织形式，拥有一个成功的平台也成为企业获得竞争优势的主要手段。Stabell & Fjeldstad(1998)认为，平台能够创造价值，因为平台具有极大的经济重要性，是具备范式特征的价值创造资产。因此，平台市场和平台战略对于战略管理学者而言，应该是非常重要的研究内容。本文所关注的重点是平台战略实施对于平台型企业成长和竞争战略的影响。本文通过对近期平台战略相关文献进行综述，着重从管理学角度以及战略管理研究视角，理解平台型企业的战略方法和特征。 二、平台的定义和研究视角 对于平台战略的研究，经济学家主要关注在同时存在跨边效应和同边效应情况下平台的定价问题，以及平台进入和平台战略的实施。而管理学视角则更关注后者，即平台的进入与实施。首先，从平台的商业生态的视角来看，产业技术创新过程呈现出以“平台”为中心的特征，创新生态系统的成员可以利用技术平台、工具平台或服务平台提升自身的绩效水平；其次，平台包围战略也是一种平台进入和竞争战略，但其不同于创新视角下的产品平台和产业平台，平台包围战略塑造了平台市场的创新和发展；最后，基于产品创新的平台战略实施，更加值得关注。 1.平台的定义和分类 双边市场里联结不同用户群的产品和服务称之为“平台”，例如电脑操作系统、门户网站等，这些平台都是把两个不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络，并建立了有助于促进双方交易的基础架构和规则。许多行业通过涉及多边行为契约的平台形式来实现有效组织(Iansiti & Levien，2004；Eisenmann等，2006；Boudreau，2010)。与传统的组织形式不同，平台市场通常是双边市场，因为平台的提供者必须协调用户和供应商之间的关系。在平台市场中，用户之间的互动会受到网络效应的约束(Gawer & Cusumano，2002；Rochet & Tirole，2003；Eisenmann等，2006；Evans & Schmalensee，2007)，平台市场构成了全球经济中份额较大、增长较快的部分，例如集装箱海运、信用卡、购物中心、交易市场、网络搜索服务等。随着技术的发展，近年来，双边网络平台市场发展迅速，人们不仅创建了一些全新的平台(例如把广告主与网络搜索用户联结起来的Google)，而且把一些传统的业务改造成了平台，例如传统的输配电业务正在演变为把消费者与特定发电厂商匹配的电力零售市场平台，能让消费者自由选择不同电价的发电厂，或是选择使用价格较低的火电还是价格较高的可再生电力。 徐晋、张祥建(2006)对平台的基本概念和种类做出了详细的总结。平台的概念被应用于不同的情境，例如产品平台、供应链平台、产业平台和多边市场平台。产品平台，也叫产品开发平台，通常被定义为企业新产品开发项目，基于此，企业可以有效地开发新一代产品、子系统(模块或部件)或者界面。产品开发平台的优势是能够提供产品多样性，从而保持规模或者范围优势。例如，McGrath(1995)把产品平台定义为由一组亚系统和界面组成的，可以有效地开发和生产出相关产品的共有结构。产业平台是指一家或者几家企业所开发的产品、服务或者技术，能够作为其他企业构建互补产品、互补服务和互补技术的基础。产业平台提供商可以是核心零部件提供商(例如Intel公司)，也可以是系统集成商(例如Apple公司)。多边市场平台是指产品、企业或者机构能够利用网络外部性，以协调多边市场之间的交易。产业平台和多边市场平台的主要区别是，产业平台能够促进创新，而多边市场平台，尤其那些单纯的交易或贸易平台，仅仅能够促进交易的便利性。 平台的发展具有动态性，随着产品互补性、功能多样性及兼容互通性不断增强，平台也在不断演化和升级。平台首先从企业内部平台演变为供应链平台、产业平台和多边市场平台。在未来，企业必须重视与之兼容互补的技术开发活动，通过协同整合相关技术，形成基于构件/模块的知识异化、协同互补、共存共生、共同进化的技术创新体系，使得企业之间的竞争升级为各个企业赖以生存的“创新生态系统”之争。 网络效应是平台优势的重要来源。在平台战略模式下，两个用户群体(即网络的“双边”)通过一个或多个被称为“平台提供者”的中介进行互动。例如信用卡，打通了消费者和商家两个群体之间的联系。除此之外，报纸、电脑操作系统也是如此，它们的服务对象，被经济学家称为双边市场或者双边网络。 平台市场最主要的特征是其网络效应，这种网络效应产生自平台的消费者需求和服务提供者需求之间的相互依赖。平台的服务提供范围越广，则会导致更多的消费者需求，反之亦然。一些学者认为，因为网络效应的存在，平台能够通过吸引越来越多的消费者和服务提供者，即使最初平台的质量弱于竞争对手，它也能够随着时间的积累而完全占领市场(Wade，1995；Schilling，1999，2003；Shapiro，1999)。 在双边网络效应的作用下，平台对于任何一个用户群体的价值，在很大程度上取决于网络另一边用户的数量。平台对网络两边的用户需求匹配得越好，平台的价值就越大。比方说，电子游戏开发商只会为那些玩家已经超过一定数量的平台开发游戏，因为开发商需要一个足够大的顾客群才能够收回前期投入的开发费用。反过来，游戏玩家喜欢的是那些能提供众多游戏种类的平台。由于网络效应的作用，成功的平台将享有递增的规模收益。由于用户愿意为更大的网络支付更高的价格，因此，用户基数越高，平台的利润率也就越高。这一点使得网络平台不同于大多数传统的制造和服务企业。 2.经济学视角下的平台战略研究 平台市场和平台战略的相关研究主要采取经济学的研究视角和分析方法来定义平台市场，解释为什么已有的平台市场难以替代。平台市场研究的兴起主要受微软公司的反垄断案例启发，一些产业组织经济学者开始研究商业领域的各种平台现象(Parker & Van Alstyne，2000，2005，2010；Rochet & Tirole，2003；Evans等，2006)。Zhu & Iansiti(2012)解释了平台市场的经济学含义。他们通过分析平台市场中的网络效应、平台提供者的收益分析、范围经济等内容，决定如何采用绑定、价格歧视等策略实现平台市场的进入。对于平台战略的研究，首先是经济学视角下平台战略实施研究。经济学家主要关注在同时存在跨边效应和同边效应情况下平台的定价问题。产品创新的平台战略研究主要关注产业技术创新范式呈现出以“平台”为中心的特征，系统的成员可以利用技术平台、工具平台或服务平台提升自身的绩效水平。最后是平台包围战略。平台包围战略也是一种平台进入战略，但是，其不同于创新视角下的平台进入战略，包围战略塑造了平台市场的发展。平台战略相关研究文献如表1所示。
三、平台市场的进入和平台战略的实施 1.平台进入战略 在平台市场中，强网络效应和高转换成本使得平台服务提供者能够避免潜在进入者的威胁和竞争(Farrell & Saloner，1985；Katz & Shapiro，1985；Klemperer，1987)。为了克服进入壁垒，新平台提供者必须能够提供革命性的服务和功能(Henderson & Clark，1990；Bresnahan，1999)。基于这些原因，Evans & Schmalensee(2001)认为，平台市场经常呈现出“赢家通吃”的结果，总是更加优越的新平台代替老平台，例如，索尼公司的Playstation游戏机对任天堂超级娱乐系统(SNES)的替代。 Zhu & Iansiti(2012)认为，平台的质量、网络效应和消费者的预期是影响新进入者是否能够取得成功的关键因素，并采用微软公司Xbox的市场进入案例说明了这三个因素的作用。 一些学者认为，在和现有平台的竞争过程中，新进入者难以获得相应的市场份额和竞争优势。争论的主要问题在于平台市场中网络效应的相对重要性、平台质量和消费者预期。网络效应是平台市场的重要特征：正向跨边效应的存在，即双边网络的双方能够互相促进。另外一些学者则认为，正是因为网络效应的存在，即使一个新进入者也能够吸引越来越多的用户和服务提供者，随着双边市场的扩大，如果平台质量优于现有平台，则新进入者能够完全占据整个平台市场。相比较而言，一些学者认为，平台市场的质量是非常重要的，正如传统市场那样，更具创新性的后进入者能够胜出(Liebowitz & Margolis，1994，1999；Rangan & Adner，2001；suárez & Lanzolla，2007；Tellis等，2009)。 Evans(2003)发现，许多平台市场的早期进入者并不能够保持它们的领先地位。还有学者认为，消费者对于新进者未来市场份额的预期也决定了新进入者是否能够获得成功。新进入者成功的关键主要在于两个因素：网络效应的强度和消费者预期(Zhu & Iansiti，2012)。当这两种因素低于一定的阈值，具备质量优势的新进入者则能够获得相应的市场份额和竞争优势。 双边网络行业的竞争会异常激烈。居领先地位的平台会倚仗利润率高于对手的优势，加大研发投入或者降低价格，把相对弱小的对手逐出市场。因此，成熟的双边网络行业通常是由少数几个大型平台主宰的(如信用卡行业)。在某些极端情况下，可能只有一家公司最终胜出，垄断整个市场(如个人电脑操作系统)。双边网络行业中规模收益的递增趋势，会刺激各家企业发动“赢家通吃”的激烈竞争。因此，一家有远大抱负的平台提供者必须慎重考虑，是和竞争对手共享平台，还是和竞争对手拼个你死我活。 各个平台市场也体现出不同的动态特性，使得平台市场的竞争具有不确定性。在一些平台市场，先行者能够成功击败新进入者的挑战，例如eBay对 Yahoo拍卖网站，YouTube对Google Video的竞争。而在另外一些市场，则后来者能够占据市场领先地位，例如Google搜索引擎和Visa信用卡。 2.平台构建战略 平台的构建必须形成双边网络，并同时发挥同边和跨边两种网络效应。虽然平台提供者发现平台市场具有很大的潜力，但是，在建立和维持双边网络方面还是存在很大困难，因为平台规则的制定必须符合所在行业的特点。一些经济学研究学者认为，在设计平台的商业模式时，关键的因素是考虑如何定价。双边网络平台的提供者可以从网络两边都获取收入。然而，在大多数情况下，比较明智的做法是对其中一方进行补贴。双边网络的平台提供者必须为每一边制定价格，同时，要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。 平台表现出两种类型的网络效应：一种是同边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于同一方用户的价值升高或降低。比方说，使用PlayStation游戏机的人越多，新用户就会发现和朋友交换游戏或者打联机游戏时找搭档越容易。由于“同边”网络效应的存在，定价问题变得更加复杂；另一种是跨边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于另一方用户的价值升高或降低。定价方法的目的在于创造“跨边”网络效应：如果平台提供者能吸引足够多的补贴方用户，那么赚钱方就会愿意为接触这些用户支付可观的费用。反之亦然，赚钱方的存在，增加了平台对补贴方的吸引力，因此，人们会更加踊跃地加入这个平台。作为拥有双边定价权的平台提供者，它所面临的挑战是决定应该在多大程度上通过补贴手段促使一方用户群体的壮大，同时，弄清楚另一方为了获得接触这个群体的机会而愿意支付多高的溢价。 Eisenmann等(2006)认为，平台的定价必须仔细思考以下几个因素：(1)获得跨边网络效应的能力。如果补贴方能够与竞争对手的赚钱方进行交易，那么平台提供者提供的“免费午餐”就会得不偿失；(2)用户的价格敏感度。对平台提供者而言，通常的合理做法是对价格敏感度高的一方提供补贴，同时，对需求会随另一方增长而更快增长的一方收费；(3)用户的质量敏感度。网络用户的哪一方对质量更加敏感，通常就应该给这一方提供补贴；(4)产出成本。如果补贴方每增加一个新用户，给平台提供者增加的成本微乎其微，那么定价决策就会简单得多；(5)用户的品牌价值。双边网络中的用户并不都是生而平等的。“华盖用户”的加入对于吸引网络另一边的用户尤其重要。 3.平台包围战略 Eisenmann等(2011)认为，除了依靠平台创新，平台包围也是一种有效的平台市场进入路径和策略。通过平台包围策略，平台提供者能够进入新的平台市场，通过多平台绑定的方式利用和分享平台用户资源，这样，包围者就能够利用原有平台的网络效应。 平台包围战略的潜在假设是，现在平台领导者具有衰落的风险，观察具有代表性的平台领导企业的发展过程会带来一些启示(Cusumano，2011)。平台在不断进化，平台领导企业也在不断更新换代，前一代平台会被新一代平台超越。在IT行业领域的网络市场，技术发展特征明显，经常会出现平台之间相互包围的机会，从而使市场边界变得非常模糊。例如，手机已经集音乐和视频播放器、个人电脑，甚至信用卡的功能于一身。索尼公司尽管也不断更新其业务，包括智能手机、游戏等，但它仍然在寻找好的硬件产品，而且经常落后于更新的平台市场。 所以，成功的平台仍然会面临巨大危险。如果相邻市场的平台提供者进入原有的平台市场，原有的平台就有可能会被包围。因为，不同平台的用户群经常相互重叠，已经积累起用户关系资源的平台提供者，很容易也很可能会吞并另外一个平台的网络。如果新的竞争对手将多个平台捆绑在一起，把原有的平台功能囊括其中，就会给原有单一功能平台带来实质性的冲击。当单一平台的用户发现多平台提供的功能更多，而且价格更低时，则会转投新平台。单一平台相对多平台的竞争力非常有限，因为它既不能降低服务价格，也不能组建一个能与之匹敌的多平台。在许多情况下，被包围的单一平台除了退出竞争之外，几乎别无选择。 Eisenmann等(2011)基于包围和被包围平台的关系，例如互补关系、弱替代关系，或者功能完全不相关等，对包围策略进行分类，描述包围策略的战略动机。例如，两个平台市场用户的重叠，或采取了类似的平台构架。包围策略使得新进入者能够通过绑定平台功能的形式进入原有的平台市场，并利用共享的用户关系和平台构架。Eisenmann等(2011)列举了微软公司对于Real Networks公司的平台包围来说明如何实施这种战略。Real Networks公司在1998年占据了媒体播放平台90％的市场份额。微软公司则免费提供媒体播放器，并将之与视窗操作系统进行绑定。微软媒体播放器并没有提供任何额外的增值功能，然而，两者的用户群是完全重叠的。消费者和内容提供商发现，微软的视窗操作系统绑定的媒体播放器更加便于应用，最终 Real Networks失去了大部分的市场份额。 包围战略是一个非常广泛的现象，并作为一个强有力的战略塑造了平台市场的发展。其他的例子有苹果公司的iPhone/iPad平台向手持游戏机、电子书、个人数据服务等平台实施包围战略；谷歌也通过包围战略进入了许多平台市场，例如在线支付(Google Checkout)、网页浏览器(Chrome)、移动操作系统(Android)等。 如果前一代的平台领导在与客户保持联系方面有出色的能力，就不会被取代。例如，多年的从业经历使得IBM比其他企业更明白企业用户和大型组织对数字处理技术的需要，所以，IBM的业务重心一直在这方面，努力实现向平台型企业的转变。虽然丧失了个人电脑市场，IBM蒙受了严重的财务损失，但这些变革为一个基于服务的IBM创造了全新的开端。谷歌公司虽然专注于做搜索引擎，但未停止在其他领域的发展。谷歌还挑战了计算机行业的传统做法——专利技术，为手机及其他设备提供的安卓系统平台，不仅开放而且免费。这些措施对其他针对其技术收费且没有大量广告收入的竞争对手而言，打败谷歌很难。 4.平台创新战略 有关平台创新战略的研究主要包括“产品平台创新”和“创新生态系统”两个方面。 首先，产业技术创新范式呈现出以“平台”为中心的特征，系统成员可以利用技术平台、工具平台或服务平台提升自身的绩效水平。模块化创新是产品创新平台的主要方式。Baldwin & Clark(1997)定义了产品平台的三个特征，即模块化结构、界面(模块相互作用和交流的接口)、标准(模块遵循的设计原则)。平台架构的基本特征是，在平台生命周期中某一核心部件的作用固定不变，而互补产品则可以随时间变化。因为平台架构定义了网络关系中的弱联系节点，模块化界面降低了协调成本和交易成本，并由此形成模块化集群或者商业生态系统。近年来，一些企业，如微软、英特尔、苹果等，均已形成以其平台产品或部件为核心、众多企业与之兼容互补的创新生态系统，系统价值随着互补品生产企业增加而增大。Gawer & Cusumano(2002)把平台领导者主要战略行动准则分为四方面：(1)公司业务范围界定，界定公司内部业务和外部业务；(2)产品技术决策，包括系统体系结构(模块化程度)、接口技术(平台结构开放程度)和知识产权(平台及其接口信息应该透露多少给外部公司)的决策；(3)处理与外部互补企业的关系，包括二者竞合关系、意见一致性以及利益冲突；(4)管理公司内部组织，如何组织整个公司支持以上三条准则。 国内一些学者从产品创新视角研究平台战略的实施。王毅、范保群(2004)认为，企业在新产品开发中，采用平台战略能以低成本快速满足多样化的市场需求，而平台战略具有动态性，即基于产品族、产品平台和企业能力的动态更迭；吴义爽、徐梦周(2011)认为，制造企业通过实施服务平台战略与生产性服务业发展之间的跨层面协同模式，不仅获取了源于服务产业的新利润增长点和竞争优势，为自身产业升级奠定了坚实基础，也在产业层面上催化了生产性服务业的集聚与分工深化。此外，陈斯琴(2008)提出了基于创新平台的产业技术创新系统模型，其结构由核心层、开发应用层及创新平台构成。关于平台创新的效益，王毅、袁宇航(2002)认为，平台战略对于产品创新的效益体现在三个方面：一是市场空间扩大与市场占有率提高；二是开发成本降低；三是制造成本降低。 其次，创新生态系统研究则要求创新领袖思考全面的价值创造系统，设计出一个多方的联合行动计划，为系统中的每一方创造不同的价值。Christoph等(2009)认为，服务创新系统是由多个主体围绕创新空间开展的协作活动，如图1所示。例如，软件公司可以使用微软的开发工具设计基于视窗操作系统的程序，或者说这些软件公司一直在为微软提供平稳的新应用程序产品。英特尔和微软都是各自创新生态系统的核心企业和领导者(Moore，1993)。Iansiti & Richards(2006)认为，在创新生态系统中，平台提供者扮演者关键角色，加强了创新成果。以平台为中心的创新系统强调网络价值，而不是产品价值(Hearn & Pace，2006)。从企业的实践来看，以阿里巴巴为例，平台使用者的概念已经不仅限于买家和卖家，在其中，消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，有容乃大才组成了一个丰富的商业生态系统。 平台创新是基于平台生态系统各主体之间的市场关系。平台创新战略和单纯的产品创新或开发战略有所区别，产业平台需要外部生态系统的支持，从而创造出互补产品，或者进行创新活动。从产品创新和开发的角度，Robertson & Ulrich(1998)进一步拓展了产品平台概念，认为产品平台是一个产品系列共享资产的集合，这些资产可以分为四类，即零部件、工艺、知识、人员与联系。平台战略要具有比较好的操作性，就要求产品平台既具有广泛的适应性，又不囊括过多因素。产品族就是共享一个产品平台的一系列产品。它是以产品平台为基础，不断扩展和衍生出来的，是企业推向市场的最终产品。同一产品族包含的产品越多，就越能满足市场的多样化需求。Meyer(1997)提出采用平台方法对核心能力和市场进行整合。平台战略成功的关键在于，产品平台能否整合企业能力与市场需求。平台的架构基于市场关系，并利用了平台生态系统中不同企业的能力，产业平台能够产生网络效应和多样化效应(生态系统的动态性)。平台商业体系是一个动态运转的体系，这一体系中，由于技术的不断创新和消费市场的不确定性而随时变化。因此，在一个确定的平台体系中，无论是平台领导者，或者平台追随者，在研发产品的时候都必须紧紧把握消费需求。
图1 服务生态系统创新互动模型 资料来源：Christoph等(2009)。 四、平台战略研究评价及未来研究展望 从现有研究来看，多数研究都将平台应用局限在企业内部，而技术平台在企业外部产生开放式创新的影响力早已经改变了技术创新格局，并带来了一系列技术平台商业化问题的研究和探讨。所以，平台战略应该作为企业层面的成长和竞争战略，而不是简单的产品开发平台的概念。在未来研究中，采用战略管理相关理论理解平台市场和与之相关企业的成长和竞争，将有助于拓展平台市场研究的理论基础。平台市场的研究情境也应该从IT相关领域向其他行业进行拓展，理论基础的拓展以及行业实践意义的加强，将使得平台市场和平台战略的研究具有更大的空间。 1.平台战略研究评价 首先，平台战略是企业的成长战略。平台战略不是简单的技术和产品创新平台这一狭窄的内涵。在技术管理领域，平台研究最早可以追溯到福特公司研究汽车平台并应用平台战略开发一系列车型，随后IBM公司的开放式结构设计又把产品平台引入到IT产业。这些企业取得的成功，使得产品平台的概念深入人心，平台领导者一般是产品制造者或者软件商，平台战略的实施都是基于企业内部的产品开发平台，建立开放系统、建立模块化的结构，其他厂商才能依托领导企业的平台开发不同产品。 随着产业和技术的发展，平台战略的研究所面对的情境又有所不同。平台战略的概念和内涵已经被拓展，平台型企业概念体现了企业的成长过程。库斯玛诺(2010)认为，平台应该具备三个特征：一是要有被众多公司应用的基础技术或者产品；二是要将众多参与方(市场参与者)汇聚于一个共同目的；三是通过更多用户、更多补充的产品和服务使其价值以几何级增长。根据这一定义，一些互联网企业，例如脸谱网或腾讯等，这些企业采用了基于平台战略的新商业模式，它们向用户免费提供平台，用户、软件开发商等参与者越多，平台价值越来越大。当企业提供某种产品或服务，其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加，这种商业模式被称为平台战略。 腾讯、阿里巴巴、百度、苏宁易购等企业的成功发展，无一例外采用了平台商业模式。在过去的20年中，它们以惊人的速度横扫互联网及传统产业，形成极具统治力和强大盈利能力的商业模式。平台型企业能够“赢者通吃”，掌控自己的商业生态圈。正如前文所述，在平台进入战略阶段，由于用户量较少，若达不到临界规模甚至无法生存。但是，如果平台企业能够成功实施包围战略，用户规模超过临界容量，就会呈现出惊人的扩张速度。基于现有的竞争优势，平台企业的包围战略还可以向其他产业渗透。凭借庞大的用户数量和精确的用户数据，平台型企业可以进一步渗入其他产业，建立新商业模式，从而使自己具有超级成本优势。例如，百度会渗入电子商务，淘宝会渗入搜索业务。 其次，平台战略还可作为传统企业的竞争战略。目前，学者多采用经济学的分析方法对于平台市场和平台战略展开研究(Zhu & Iansiti，2012)，而研究情境多选择平台市场发展较为成熟的IT行业。平台企业不仅相互之间渗透，还在深入和颠覆传统产业。既然平台型企业能够实现“赢者通吃”，传统制造业企业也不甘心被平台型企业生态系统所整合，以避免丧失对于行业的主导权。例如，互联网企业就正在对传统通信企业的业务造成威胁。作为传统制造业企业，海尔集团也意识到建立平台型企业的迫切性，在海尔看来，能整合资源的，就是平台。海尔作为平台型企业，一边连着用户需求，一边连着全球资源，企业通过整合全球资源快速满足用户需求。海尔要搭建平台，通过交互用户，发现真正的潜在需求。同时，吸引全球的高端资源来加以满足，实现“自动交互、自我增值”，生生不息地产生颠覆性的创新，成为海尔永续经营的动力。以此类推，海尔集团是大平台，集团下属的两个上市公司青岛海尔和海尔电器各自是白色家电制造平台、虚实网融合平台；产品层面的净水洗衣机等则是技术创新和研发平台。所以说，平台是可以有多个层次的。 2.未来研究展望 (1)平台战略在其他行业的应用研究。平台市场的形式非常多样化。基于研究对象获得性的便利，多数研究者采用信息通信行业的案例展开对于平台战略的理论研究。平台市场和平台战略的概念应用到其他相关的行业，有助于提升其研究意义。例如，研究在战略性新兴产业，如何采用平台市场和平台战略的相关理论，注重行业发展的生态性与系统性，发现行业发展的关键节点，支持战略性新兴产业的发展，以及对不同产业的平台竞争等方面进行对比研究。 (2)用户端对于平台创新的贡献研究。现有的平台战略理论研究认为，用户是产生网络效应的基础，用户群的增加促进了平台的成长。创新作为保证平台质量的一个重要条件，其实施的主体主要是平台提供者以及服务提供者。但是，在现实的平台市场中，用户对于创新的贡献和作用越来越重要。例如，维基百科作为一个百科全书平台，除了平台背后固定的编辑团队，用户对于每个词条都可以考证和修改；在智能电网平台中，分布式能源的概念也把用户作为一个重要的创新对象。在未来的研究中，平台战略需要考虑用户对于平台创新的贡献。阿里巴巴作为一个电子商务平台，已经开始认识到用户创新的重要性。B2C标准模式是传统工业经济时代的运作模式，随着未来互联网的发展，消费者的声音越来越强，未来的价值链第一推动力会来自于消费者，而不是厂家。未来的商业模式定制会是主流，它的要求是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作。这是未来关于平台创新的一个重要研究方向。此外，从供应商角度论述平台与供应商的关系，例如以平台企业为主体和核心，讨论如何促进供应商之间的竞争，亦或是通过信任或权力维系平台关系等，也是有价值的研究方向。 (3)平台生态系统治理问题。从平台企业构建的角度来看，创新生态系统平台是针对系统中共同问题而设计的标准化通用技术解决方案的载体，由多个相互依赖的部件组成而不断发展，构成平台的每个部件都可能被独自创新。在平台治理的过程中，创新激励战略为系统可持续发展提供动力，冲突协调战略为系统各成员长期合作提供保障。如何对于平台生态系统中的各个利益相关者进行创新激励，并协调潜在的冲突，成为平台生态系统治理的核心问题。例如，如何构建实现系统成员互惠互利的合作盈利模式，如何在确保平台应用多样化、确保互补性的同时，降低平台企业之间的潜在冲突。这也是值得关注的问题。 (4)普通企业向平台型企业转化过程中的权衡取舍问题。例如IBM、索尼、微软、谷歌等企业都经历了向平台企业转化的过程，都放弃过曾经成功的产品或商业模式，所以，这些企业在转化过程中面对的权衡取舍问题，转变的时机和模式等问题都非常值得研究。 (5)有关政策制定和实施的有效性研究。在平台视角下，产业科技政策和创新政策的制定需要考虑技术创新的模式、过程、特征，以及科技政策和产业发展政策目标的变化。产业技术创新政策如何更加有效，而企业如何开展对于产业结构的治理，两者的相互作用如何使得产业发展逐渐成熟，这些问题都需要进行理论和实践上的研究。考虑到在平台视角下，政策制定依据发生的变化，科技政策和技术创新政策内容应考虑从财政政策工具支持，向以技术平台为主的生态系统建设政策工具转化，强调平台规则的制定。具体的科技创新政策工具可能包括创新平台治理政策、技术联盟治理政策、创新生态治理政策等。对于这些政策及其有效性的研究是未来的一个重要研究方向。
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