巴西外资银行的经营策略，本文主要内容关键词为：巴西论文,经营策略论文,外资银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
巴西自1995年初重新开放国内市场以后，外资银行总数急剧增加，市场占有率不断提高。截止1998年底，巴西共有外资银行63家，外国银行代表处163家。据Atlantic Rating公司公布的资料，98年底，巴西银行业外国资本的比例为21.55%；私营金融机构的外资比例为30.49%；排名前10名的外资银行比例为60.42%；巴西160家金融机构的总资产4,795.18亿黑奥（约4,000亿美元，占巴西金融业总资产的96%），外资比例为17.46%，均比开放前成倍增长。
鉴于巴西从70年代起就是一个封闭的市场，95年后虽然实行对外开放政策，仍存在种种有形和无形的壁垒阻止外国公司进入，金融企业准入和经营更有诸多限制。在这样的市场环境中，几年内取得令人瞩目的发展，是由于外资银行采取了正确的经营策略。下面简要介绍外资银行在巴西的主要经营策略。
一、市场目标策略
尽管银行业竟争激烈，外资银行绝不“来者不拒”，而是根据市场定位严格选择客户。巴西的外资银行都有明确的目标市场，他们在对市场进行细分后，选择理想的客户群并为之提供相应的产品。大的外资银行为客户提供综合业务服务，如花旗银行，汇丰银行、波士顿银行等；一般中小外资银行以公司业务和中间业务为主，如巴西BNL银行最重要的业务领域是公司业务和资金业务；有的外国银行以为本国公司的跨国经营以及其它跨国公司服务为主，如法国巴黎国民银行，该行1998年进入巴西市场后，一直只做批发银行业务，为欧美跨国公司提供融资和国际结算服务。
随着社会经济情况的变化，外资银行不断调整其市场目标。近两年巴西中低收入阶层人士实际收入提高，巴西的银行渐渐意识到，不应忽视占巴西总人口64%的C、D收入层（分别占总人口的33%和31%），并认为月收入在500-1,300黑奥（约400-1000美元）的客户最具发展潜力。一些外资银行开始调整发展战略，降低开户标准，以求扩大经营规模，降低成本。如汇丰银行从99年起开始接受月收入500黑奥的客户。花旗银行过去只接受年营业额在5,000万美元以上的公司客户，98年下半年把这个数字降到2,000万美元。据该行总裁说，今后可能进一步降低到500万美元，但对个人客户的标准仍未降低。
二、市场营销竞争策略
在国际市场营销中，企业面临着许多国家保护主义的威胁，形成了许多有竞争壁垒的市场。为了打开这些封闭的市场，还须采取一些特殊的技巧，因此产生广义的市场营销，或称大市场营销概念。
与一般市场营销概念不同的是，大市场营销概念不仅包括产品、价格、分销及促销四大营销策略，还包括政治权力和公共关系。巴西的外资银行深谙现代营销管理理念，他们具有政治上的技能和策略，善于利用公共关系。例如，通过支付一定报酬，或为政治家参与竞选活动捐款，投“守门人”、立法者所好，以得到他们的合作；或通过为公共事业损款、赞助城市建设和文化事业，在公众中扩大影响，逐渐树立起一个良好的形象。
三、客户导向策略
西方发达国家商业银行与客户关系的形成有一个变化的过程。70年代银行与客户的关系是以银行为主，由银行决定向客户提供何种产品、服务、价格和时间。80年代银行间竞争加大，客户有了更多的选择，银行主要以产品为主导，推行吸引客户并带来利润的产品与服务。90年代，尤其是90年代中后期，银行开始转向以客户为导向。
在客户为导向的时代，银行业务呈现出两大趋势：一是银行批发业务的成熟和消费者银行业务的兴起，二是银行产品和服务的两极化。
批发业务的成熟使银行把目光转向消费者银行业务，以开拓利润来源。近两年，巴西外资银行有从以批发业务为主，转向批发和零售并举的趋势，这多半由于零售业能为银行带来好的效益。通过收购当地银行进入巴西金融市场的外资银行，如ABN Amro（它98年收购了Real银行70%的股份）、HSBC Bamerindus和Santander银行，如今在巴西银行零售业务领域均占有举足轻重地位。此外，花旗银行和波士顿银行也正极力增设网点，以图扩大其在零售市场的份额。
银行产品和服务的两极化是指分为商品型和高附加值型。商品型提供稳定、廉价和标准化的服务，高附加值型则是提供满足客户具体需求的、特色化、智能化的服务。高附加值型业务主要包括理财和咨询，其利润丰厚，构成了客户为导向的银行战略的主要部分，是银行业争取竞争优势的主要领域。近几年巴西企业兼并合并、以及国企民营案例的此起彼伏，巴西外资银行夺得咨询顾问和融资业务的绝大部分。据花旗银行介绍，该行在97年－99年三年间，为参与国企民营化的巴西企业提供的贷款已超过100亿美元。此外，担任巴西企业、银行的境外筹资顾问，以及承销商／分销商也是外资银行的收入来源之一。如美洲银行98年这方面的业务额超过30亿美元。
实行以客户为导向策略，是为了对客户提供及时服务、贴身服务，以培养客户对银行的忠诚。银行业竞争的加剧，为客户提供了更多的选择，被动的客户时代已经一去不复返了。正是基于这种情况，在客户中建立忠诚对于银行的长期成功非常关键。
巴西的外资银行采取各种方式和手段“取悦”客户，以获得客户更高程度的忠诚。其中包括：
1、与客户保持“连续关系”。
为了获得客户的忠诚，银行选派最好的员工加强与客户的联系；高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户；通过各种活动，和客户进行交流。例如，花旗银行为了加强与客户的联系，经常为客户举办招待酒会、宴会、邀请少数大客户周末去郊区活动，观看演出、运动会等。花旗银行的客户说：“任何一家银行都没有像花旗银行那样对客户献殷勤”。
2、为客户提供全面的服务。
巴西的外资银行一般以批发业务为主，但大的外资银行均能提供全面的商业银行和投资银行业务，以及各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。
3、把客户当作个体对待。
巴西一流外资银行已把客户当作个体来营销，从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的定购者；银行也不仅为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者、伙伴。把客户作为个体对待，就要对市场进行细分，对客户进行分类，即根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程序、收入、资产等标准进行细分，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行在这方面有非常成功的经验，他们的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客需要的服务。
4、实行客户经理制。
巴西外资银行普遍实行公关部和客户经理制。公关部是银行专门负责联系客户的部门，每个重要客户在公关部都有专职的客户经理，客户有任何产品和服务需求，只需与客户经理联系，如有必要，再由客户经理与银行有关部门联系处理。客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，协调和争取银行的各项资源（产品），及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务拓展、宣传以及信息收集。巴西相当一部分外资银行把原在一层的营业厅改为公关部，以方便客户资询与联系，更好地为客户服务。
5、树立积极的客户意识。
90年代以来，银行越来越认识到，成功企业与其竞争者不同的地方在于品质，而不是价格；而品质的关键是百分之百地以客户为中心，为客户提供全方位的服务，让客户满意。巴西外资银行把客户的意见当作改进工作的推动力；对想离去的客户尽力挽留，并尽可能给予补偿，根据客户的需求做得最好；对客户特殊的需求，想方设法满足。
耐心倾听客户呼声，及时回复客户要求，是对客户服务的精髓。巴西外资银行通过各种方式与客户交流，了解客户的需求及其变化。通常采取满意程度调查（书面或电话）、问题小组、访问中心或其它方式，并对客户的意见或建议及时作出反应，使他们的决策能够考虑客户的声音。笔者曾在花旗银行的征求意见表上对其服务提出意见，第二天即接到该行的电话道歉和答复，说明这些意见表决非流于形式。
积极的客户意识注意挖掘潜在的客户，在潜在客户危难之际给予帮助。患难见真情的原则同样适合于金融业。
积极的客户意识还包括不断的金融创新，以满足并引导客户需求。在金融产品创新方面，花旗银行一直走在巴西银行业的前列，他们不仅注意新产品的时机和应用，而且十分注重产品在东道国的适用性。
四、市场定价策略。
巴西外资银行采用客户价值定价策略，他们通过对各种价值驱动因素加以综合分析，形成一种明确的“客户终身价值”(Customer Lifetime Value CLY)，针对不同价值的客户，银行提供个性化的服务，采取不同的定价策略和灵活的收费标准。银行根据客户的情况及业务量收取费用，对重要客户给予较低的费率；业务量愈大的客户，银行收费愈低；如客户对服务不满意，或对收费有异议，银行可以根据投诉的酌情减收或免收费用；客户可以就某些业务与银行议价。
五、金融品牌策略
银行业的竞争，信息技术、网络技术的发展，使品牌形象比以往任何时候都更加重要。为实施品牌战略不惜重金投。
此外，外资银行都非常重视自己形象宣传，各银行分支机构都备有全套详细的、印制精美的业务宣传资料，放在柜台上让客户随便取用；对重点客户定期寄送银行宣传资料，使客户随时了解银行业务的发展变化，并为银行带来新的消费需求。银行调研部分既为客户投资提供咨询服务，又提供经济形势分析报告，已成为银行竞争客户的手段之一。巴西波士顿银行主要是高收入的客户群体，为满足这部分客户的需要，他们把本行调研部门做的经济形势分析报告（有英、葡两种文字的月刊）放在柜台上，客户可以随便拿取。
六、组织创新战略
90年代以来，西方银行业出现了关于组织机构方面的改革和创新，即以客户为中心重建组织机构。巴西外资银行率先引入这种新型组织形式，以客户为中心设立各次组机构。外资银行一般机构设置为四大部分：零售银行、公司银行、投资银行和资本市场，下面分别设立若干业务部门。如零售银行内设立零售客户部、客户服务部、理财服务部、信用卡部、产品开发部、人力资源部、公共关系部、业务支持系统等部门。
为适应市场竞争，降低经营成本，巴西外资银行推崇从外部获取资源的经营理念。几乎每家外资银行都不同程度地把原由自己经营的部分业务承包给外部公司处理，或者开展内部业务部门对外服务，以充分发挥信息系统潜力。业内人士称之为“业务外包”。
银行经营模式从以产品为中心向以客户为中心转变，要求银行的劳动组合也要相应调整，精简内部操作人员，增加上门服务人员。使这种变化成为可能的一是采用新技术，二是对大量后台业务进行集中化处理。现代信息技术的发展，为银行建立中心辐射式组织结构提供了条件，使银行可通过网络实施领导，集中处理信息和一部分业务。一些外资银行建立了区域业务处理中心，对区域内的部分业务集中处理。
银行组织重建后使内部管理层次减少，人员更加精简。如Bozano Semenze银行的管理层次从过去的8层减为现在的3层，员工职责分明，部分分工更为明确，工作效率进一步提高。
七、人才策略
不惜重金聘请优秀人才，从一个侧面体现了巴西外资银行的“人本主义”策略。巴西仅是个中等发达国家，然而在巴币贬值之前，其企业主管的收入在世界排第二位，仅次美国，90年生命巴贬值以后仍列世界第六位。人才的竞争促使人才流动，银行职员业余学习“充电”蔚然成风。
为更好地融入当地社会，雇员当地化已成为发展的趋势。98年巴西花旗银行的总裁已由巴西人担任。法国BNP银行只派来总裁和一名董事，而聘请巴西人担任高级顾问。圣保罗最大的电话公司——圣保罗州电话公司，98年被西班牙电话公司收购，西班牙公司聘请巴西人担任新公司总裁。
由于在知识经济年代，至关重要的资源不再是资本，而是知识，新型管理学建立在更加个人化的基础上，欢迎不同的观点并鼓励员工发展他们自己的思维方式。过去那种“策略—结构—体制”的管理学说被“目标—过程（工作流程）—员工”学说取而代之，公司与雇员间的关系从“让干什么就干什么”的雇用关系演变为“为每个人提供发展机会”的合作关系。通过建立一个能发挥成员能力的组织，管理者正努力把“组织的人”转化为“人的组织”，管理从体制驱使到面向个人，以便最大可能地把公司每个成员独特的知识、本领和能力发挥出来。
八、网络化策略
在开发利用电子信息技术方面，巴西外资银行在资金、技术、人才、网络方面都占有明显的优势。近年来他们进行了大量的投资，大银行每年的投入都在几亿到十几亿美元不等。商业银行广泛使用电子计算机技术，极大地推动了银行业务自动化、综合管理信息化和客户服务全面化，打破了传统的概念和运作方式。目前大银行均能提供电话银行、流动银行、电子支付系统、支付账单、家庭理财、申请贷款、止付支票、从事金融交易等。花旗银行网上银行业务1996年只有18亿美元，2000元达到80亿美元。网上银行业务已给银行带来可风的利润。毫无疑问，电子银行、网络银行将是银行业发展最快的领域。
外国银行大举进入巴西后，引发了巴西金融业的结构性重组（包括国内同业间的重组合并和国际化的集中合并），导致银行间的竞争日益激烈，促进了整个银行体系综合竞争能力的提高，赢家不仅是外国银行，也包括巴西本国的银行。同时由于金融体系的稳定，使巴西在97年东南亚金融危机和98年俄罗斯外汇危机期间，避免遭受更大的损失，99年巴币贬值后经济在短期内恢复增长。更重要的是，外国银行的进入和竞争推动了金融市场的发展，带来金融产品的丰富、服务质量的提升和各项费用的降低，真正受益的还是广大客户。