透视“木桶原理”之短与“树冠思维”之长，本文主要内容关键词为：树冠论文,木桶论文,之长论文,透视论文,思维论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、“木桶原理”是一个可以质疑的命题
首先，“短板”往往并不具备决定全局的作用，相反，“长板”对全局的影响通常是决定性的。
其次，“短板”并不一定会构成对整体的损害，相反，长短并存、长短互补，往往是结构本身的需要。
再次，许多“短板”属于先天禀赋，加长的可能性极小，因而使所有“木板”都足够长，以形成“木桶”理想容积的追求在多数情况下都是难以实现的。
二、“树冠思维”可能更具解释力
第一，树冠的大小是由长枝决定的，这一点正好与“木桶原理”的“短板决定木桶容积”的论断相反。实际上，一个人、一个组织或一个地区的“大小”也取决于他的“长枝”而不是“短枝”。
第二，在树冠上，短枝不仅无害全局，还是全局不可或缺的组成部分。有了短枝，长枝才有了陪衬和扶助，树冠才有了壮实与丰满，可以说，没有短枝的树冠一定不是真正的树冠。人类莫不如是，个体、群体乃至社会，都如同包含着短枝的树冠。
第三，树冠上的短枝，大体上都是天然状态，在自身天然的生长系统之外帮助短枝由短变长，缺乏普遍意义上的可行性。从树冠短枝的这一特征，很容易联想到人类管理领域中的相似情形。有人曾通过美国与日本的比较来讨论美国某项“短枝”的天然性。日本不像美国那样拥有那么多天才，但日本到处都是巧匠。讲科学技术，日本难以与美国比高低，但是论电子产品和汽车等产品的质量，美国人则自叹弗如。
三、“木桶原理”向“树冠思维”的转化
怎样用人，无疑是“树冠思维”研究的一个重要范畴。与“木桶原理”不同，“树冠思维”的主张是不要试图改变人的短处，不要试图使每个人都完美无缺，管理者所能做的和应该做的，就是尽其所能，充分发挥和利用每个人的既有优势。
企业成长战略的选择，同样也需要“树冠思维”。企业网络是近十几年来西方企业大量采用的一种新型组织结构，它是指若干为了完成某一特定任务而利用电子信息技术在短时间内建立起合作关系的企业所构成的网络式组织联盟。在联合组织内部，各参与企业发挥自身优势，共同开发和生产产品，并把产品迅速推向市场。这种组织是临时性的，分合迅捷，反应灵敏，效率极高，许多西方公司都在加速利用这一组织形式来寻找发展机会。
“木桶原理”向“树冠思维”的转化，将在操作层面产生一系列充满智慧的管理谋略，但是在深层次上，则是心智模式的根本转变。“木桶原理”与“树冠思维”有着迥然相异的前在预设，反映了两种截然不同的心智模式。前者将管理对象设定为“木桶结构”，并由此形成“短板决定论”，而且将管理重心定位于“补短”；后者将管理对象设定为“树冠结构”，并由此产生“长枝决定论”，而且相应地将管理重心设定为“用长”。“补短”更多地包含着一种强调权威干预的管理取向，而“用长”则主要体现了一种推崇自然主义的组织选择。