国有发行集团的后向一体化战略——以新华文轩为例，本文主要内容关键词为：为例论文,后向论文,以新论文,战略论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、后向一体化的基本概况
后向一体化战略反映在图书行业，表现为图书销售企业向上游出版领域的扩张。作为一种常见的企业经营战略，其在我国图书行业的实施并不多见，原因主要是我国对出版领域实行严格的准入政策，对出版单位的设立实行审批制，导致行业外资本长期难以涉足出版领域。
近年，随着国家出版政策的逐步放开，情况正在发生改观，最显著的表现是民营出版的崛起。由图书零售业向上游出版领域渗透，广泛参与到图书的策划、编辑、出版活动中。与此同时，国有发行集团在这一块的步伐迈得相对谨慎，整体上后向一体化进程的风头不及民营出版企业。但国有发行集团在资金和规模上的实力非民营书业所能比拟，所受到的政策束缚也远少于民营书业，后向一体化战略的发展潜力巨大，因而国有发行集团进入产业链上游作为一种较为新鲜的出版现象，值得我们关注。
目前国有发行集团实施的后向一体化战略中，表现最抢眼的应属四川新华文轩。新华文轩全称新华文轩出版传媒股份有限公司，由四川新华发行集团在2005年组建成立。成立之初，文轩即在新华书店的常规业务部门之外另设出版事业部，成为全国新华书店系统中的第一家出版物选题策划经营机构。出版事业部起初驻扎成都，2007年迁址到出版业区位优势明显的北京。
二、新华文轩后向一体化战略实施经历阶段
新华文轩迄今的后向一体化战略实施大致可分为三个阶段。
2005年起始的最初几年为第一阶段。当时新华文轩刚刚成立，出版事业部拥有的出版资源是旗下自己组建的四家出版公司。四家出版公司均不具备法定出版权，出版图书都需要向出版社购买书号，在运营模式上接近民营出版公司。
新华文轩在涉足出版伊始，就有意识地对出版资源进行分工——下属四家出版公司里，四川新华出版有限责任公司和北京新华立品图书有限公司两家主攻文艺社科及大众图书开发；北京弘哲文化发展有限公司主攻中小学教辅图书；四川新华文轩传媒有限公司主攻期刊。四家公司分工明确，互不重叠，以期在短时间内快速扩充产品线，形成规模效应。
由于不具有出版权，在后向一体化进程中不得不和出版社进行书号合作，致使束缚过多。同时由于出版资源的构成里缺失国有出版力量的介入，致使新华文轩的出版资源得不到国家政策法规的保护，制约了后向一体化发展的可持续性。为谋求更宽广的发展空间，新华文轩的后向一体化战略实施步入第二阶段。
第二阶段由3个标志性事件构成。事件一：2008年8月，新华文轩与华夏出版社共同出资1500万元成立北京华夏盛轩图书有限公司。事件二：2009年12月29日，新华文轩出资9800万元，与海南省财政厅共同改造海南出版社并成立海南出版社有限公司。事件三：2010年4月，新华文轩与商务印书馆共同投资组成商务印书馆(成都)有限责任公司。
以上3个事件标志新华文轩在出版领域进入与出版社资本合作的新阶段。在此阶段，新华文轩把与出版社的合作升级到资本层面，使用参股、控股、战略合作等方式和出版社进行合作。由此收获的益处是新华文轩可以使用合作方的身份充分利用出版社的出版权资源，确保自身享有同样持续稳定的出版权，规避政策风险。同时，出版社在长期运作过程中积累的技术资源也是新华文轩下属的出版力量不可比拟的。与出版社实现资本合作后，图书出版整个流程的问题可以获得出版社有效的技术支持。
新华文轩的后向一体化进程并没有就此满足停滞，而是迎来了举措更大的第三阶段。
2010年，新华文轩以12.55亿元收购四川出版集团所属15家出版单位，大规模介入上游出版领域。此阶段新华文轩和出版社之间的资本合作采用了新方式——并购。并购实现之后，新华文轩由传统新华书店集团转型成为拥有完整产业链的文化产业集团。2011年的全国书博会和2012年的北京图书订货会，文轩均以全产业链的身份，携旗下出版社登场。以2012年1月的北京图书订货会为例，原四川出版集团下属的各家出版单位、海南出版社以及华夏盛轩，集体出现在新华文轩的展台，以新华文轩的身份亮相。
三、新华文轩后向一体化战略优势分析
纵观新华文轩的后向一体化战略，凸显出三方面的优势——资金优势、中盘优势以及体制优势。
新华文轩的资金优势源于上市背景。新华文轩于2007年5月在香港联合交易所主板上市，成为国内首家在境外上市的出版企业。截至2011年2月，新华文轩的发行股数是441.94百万股，市值5120.01百万港币。上市募集的资金确保新华文轩有充裕的资金流投向后向一体化战略。
新华文轩的体制优势得益于其在全国新华书店系统的突出地位。新华文轩的母公司四川新华发行集团在2003年6月即被列入全国首批文化体制改革试点单位，使得新华文轩在税收上能享受到减免的优惠政策。同时，国家在政策制定上对文化体制试点单位的投资和融资给予了宽松的环境。此外，新华文轩能在出版企业中首家境外上市，能在后向一体化进程中有持续性的大手笔，体制上的优势也是必不可少的条件。[1]
四、发行集团后向一体化战略的意义
新华文轩的后向一体化战略对于其他国有发行集团的发展有积极的示范和借鉴作用。现今，国有发行集团的发展面临巨大挑战。挑战源自图书批发零售和中小学教材教辅发行这两大传统主营业务在现阶段所遭受到的外部巨大冲击。
图书批发零售这一块所受冲击来自公众阅读习惯的改变和图书购买方式的变化。网络媒体和手机阅读的兴起逐渐改变了公众的阅读习惯，分流了公众对于图书的依赖。网络书店的崛起，则引导读者对图书的购买习惯发生改变。根据开卷公司发布的2010年度全国零售市场数据，当年全年整体图书零售码洋接近370亿元，其中网络销售规模达50亿元，网络销售已经形成对实体书店的巨大分流。
中小学教材销售所受冲击对国有发行集团的影响程度更甚。中小学教材销售占全国新华书店图书销售总额30%以上，一直以来都是比重最大的板块。全国各省份的新华书店70%以上的利润来自教材征订以及教辅的销售。近年，教材和教辅的销售额占比却在逐渐减少。下滑有主客观两方面的原因，客观原因是中小学学生数量的减少，主观原因是政府对教材采取一系列改革措施，如教材出版发行招投标、教材循环使用等。[2]
传统主营业务遭受冲击，能否找到合适的应对之策直接决定了各家发行集团今后的发展走向。我们看到，除新华文轩之外，也有其他发行集团不约而同地选择了后向一体化战略。例如上海新华传媒与上海文艺出版总社共同组建有“新华百家出版编辑部”；安徽新华发行集团2007年收购安徽文化音像出版社，2010年参股中国外文局下属新世界出版社30%的股份；深圳发行集团则兼并海天出版社，成立深圳出版发行集团。
以新华文轩为代表的国有发行集团的后向一体化战略，势必将对中国出版业的整体格局产生影响。中国出版业能否培育出贯通全产业链的超级出版航空母舰，新华文轩又能否成为这样的一艘航空母舰，我们拭目以待。