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我第一次来到中国是1980年。随后，我便在上海留学，毕业后加入美国西北航空公司，一直工作了18年。4年前，我加入美国康明斯。康明斯的总部位于美国中西部印地安纳州的哥伦布市，经过了近90年的发展，已经成为一家庞大的跨国公司，在全球130多个国家拥有业务，雇员总数是3.5万人。康明斯是全球唯一一家拥有柴油机五大关键系统的发动机公司，除了柴油机以外，康明斯公司还制造和经销跟发动机相关的耗材产品。
源于1941年
康明斯的成立很有特点。它有两个创始人，一个是哥伦布小城的埃尔文，另外一个是埃尔文的司机，克莱西·康明斯。在19世纪末20世纪初的时候，德国现代柴油机技术正在兴起，克莱西·康明斯看到了柴油机技术的发展潜力。他有一个想法，那就是从德国柴油机发明家手里购买发动机的生产许可证，然后在美国当地建立一个柴油机工厂。作为银行家的埃尔文，他更感兴趣的是投资建工厂。因为有了工厂以后，工人们便有了工资，接着就会想去买房子，随后又会向银行贷款，而他就可以向工人发放贷款。
这两位创始人在公司发展初期，就开创了非常好的企业文化。康明斯的企业文化可以归结为正直诚信、鼓励创新、全球经营，而这三点一直贯穿于康明斯发展的过程中。目前，康明斯在中国的员工有5470多人，投资近2亿美金。2006年，康明斯的销售额是11.3亿美元。
根据公司相关资料显示，康明斯在中国最早的业务来往可以追溯到1941年，至今已长达60多年。而康明斯与中国正式商业合作开始于1975年，当时美国向中国出口了一批重型矿用卡车，这批矿用卡车主要是给北方本溪铁矿使用。同年，本溪铁矿和中国重型进出口公司派遣两批人员到康明斯公司培训，标志着康明斯公司与中国正式商业合作。
本地化战略
为什么康明斯在中国能够成功？归纳起来有两个主要原因：第一是康明斯迅速实现了本地化，这也是成功的关键。这个本地化是广义的，包括人员、产品以及综合能力的本地化；第二个是康明斯在中国的30年当中，有一个行之有效的商业模型。这个商业模型有两个关键的内容，一是寻找本地的战略合作伙伴，二是在市场经营管理方面要实现多元化。
康明斯在中国的高层管理团队来源非常广泛，这些人来自五个国家，八个不同的行业，年龄从31岁到66岁，而其中的20多人拥有硕士以上的学位。康明斯这些高级管理人员在公司服务的时间，最短的有一年，最长的已经达到了37年。康明斯在中国的20多个经营实体当中，还拥有一支教育背景和经营背景非常丰富的中层管理团队，这个团队女性的比例占到35％。他们来自于中国各地，从东北、西北、西南、香港到台湾都有。
从进入中国市场的初期我们就认识到，不能仅仅向中国市场出口产品，如果要在中国市场取得优势地位，就必须在中国本土进行直接投资。康明斯的本地化战略通过四步完成。首先用进口产品打开中国国内市场；第二步是通过许可证生产，包括随后采用合资或者独资的方式在中国本土进行投资，进行本地生产、制造；第三步把整个中国供应链本地化；第四步建立康明斯在全国范围内的售后服务体系。除了产品本地化，管理人员本地化，康明斯对中国的发展来讲还有一个非常重要的关键点，就是实现了综合能力的本地化。这个综合能力一方面是在中国有强有力的售后服务能力：另一方面是要有本地的工程技术研究和发展的能力。
从康明斯在中国进行本地化生产开始，我们就意识到拥有自己分销服务网络，对保持公司在中国长期业务发展起到至关重要的作用。康明斯从90年代后期开始，在中国进行直接投资，建设自己的分销服务渠道。到目前为止，我们在整个中国大陆，包括台湾和香港，拥有12家独资分销商，同时还拥有230多家授权代理商。2006年，康明斯在武汉建立了自己的研发中心。研发中心能够从事新产品、新发动机的设计开发，还能够做工程应用、产品定制。拥有一个本地研发中心，是康明斯在中国业务发展的关键一步。这个研发中心，能够进行新产品的研发以及发动机的测试。它与康明斯遍布全球7个国家16个研发中心协同配合，是我们全球研发网络一个关键的组成部分。
有效的商业战略
除了本土化生产以外，康明斯在中国发展的关键是有一个行之有效的商业模式。这个战略就是与当地的车辆制造商建立合资企业，而不是与当地发动机工厂建立合作。我们在中国采取这样的战略，是因为选择车辆制造商进行战略合作，建立合资企业，能够迅速实现发动机的量产，能够有效降低发动机的生产成本。同时，我们也可以充分利用中方合资伙伴已经有的分销服务渠道。这个战略不管在日本、印度还是中国，都是成功的。
我们在合资合作的过程中，一定要尽全力保证本地合作伙伴在市场上能够成功。因为只有本地合作伙伴的车辆在市场上销售的好，才能提升发动机的销量。康明斯在与国外的企业合作过程中，不仅仅是建立了一种纯粹的商业合作关系，同时我们还学到了很多管理方面的经验。比如说与日本公司合作，对康明斯提高质量管理，提高生产效益就很有帮助。康明斯在跟印度公司的合作当中，学到了如何更有效降低生产成本。与中国东风汽车的合作，我们学到关键的一点，就是如何迅速在多个市场拓展业务。
共生共赢
我们与东风汽车公司合作，成立了东风康明斯发动机公司。东风康明斯是我们在中国最大的工厂，厂长来自于一个大型的国营企业。首先，我们把这个厂长送到美国培训了一年。在美国培训期间，他掌握了康明斯的生产、制造、管理经验。在他回到中国以后，又组建了自己的管理团队。由于这个厂长拥有丰富的经验，加上公司给予的授权，所以在管理上东风康明斯少走了很多弯路。
在东风康明斯合作项目中，采取第二大关键措施就是迅速实现了整个供应链和零部件生产的本地化。在这个过程中我们与很多跨国公司的做法不同。康明斯在合资初期，宁可放弃向合资厂提供散件所带来丰富的利润，帮助合资厂迅速在中国本地找到供应商，迅速实现整体发动机生产的国产化和本地化。尽管康明斯放弃了向合资厂提供散件带来的利润，但是我们的本地化战略实施得比较好，就能把发动机的成本降下来，增强了东风汽车在市场上的竞争力。东风卡车卖得好，东风康明斯发动机公司的效益自然好。
还有一个很重要的因素，就是东风康明斯合资初期，在产品引进的过程中，我们与中方合作伙伴一起选择比较适合中国当时市场需求和东风公司业务发展需要的发动机产品。事实证明这种战略是非常成功的，东风康明斯这个项目利润率非常高，东风卡车的销量也非常好。
归根结底，康明斯在中国取得成功的关键，那就是多元化经营和我们与中国的合作伙伴进行全方位的合作。