摘要：本文首先论述了工程项目管理中采购管理的涵义和重要性，并以某菲律宾火电项目建设为例，回顾并列举了项目建设中出现的采购和物流问题，针对这些问题，在实际项目管理中采取了有针对性的整改措施，有效地加强了管理，取得了不错的效果。
该菲律宾火电项目于2011年签约生效，2015年投产运行。作者所在公司为项目EP分包商，受团队人员少等原因限制，实际由国内一家知名企业承担具体的采购物流工作。
一、项目管理中的采购管理
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始，到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标。
工程项目中的采购不同于一般意义上的商品购买，可以概括为从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的50%—60%。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度，采购质量的好坏制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，不但是工程项目建设的物质基础，而且是项目成败关键因素。
由于本项目的采购物流工作由国内分包商实际承担，因此我司作为EP分包商，加强采购物流管理实际上是加强对采购物流分包商的管理。
二、项目管理中出现的采购和物流问题
在该项目建设的整个过程中，采购和物流方面出现了很多问题，包括但不限于采购计划的拟订和执行、设备的监造和检验、出厂后的包装和运输等各个环节，这些问题的出现都值得我们回顾和总结。具体表现为：
1．分包商缺乏配合意识，对成本管理考虑过多
该项目采购物流分包商在国内有丰富的相关电站的采购经验，在采购管理方面，有自己的体系和执行方法。基于其丰富的业绩及经验，该分包商在执行采购工作时，曾较为自信及封闭，对于我司的核查要求（如提交设备采购招标计划、预中标短名单、设备制造进度等要求）多次不配合，导致我司无法深入了解设备的招标、制造进度。
同时，该分包商有时对自身的成本控制考虑过多，过于算小账，缺乏大局意识，对于部分补发货物不能在第一时间及时做出正确判断，从而影响了项目进度。
2.分包商采购团队人员配置不足
鉴于该分包商曾在国内执行过几十个同类型容量的项目，在项目执行前期，其依赖过往国内采购执行经验，配备采购物流团队（共有7人，其中采购4人，物流3人）。
海外项目与国内项目相比，从执行、监控到最终移交均有较大不同。海外项目业主对项目执行过程的监控较为严格。本项目业主对项目主机及关键路径上的辅机均要求中方聘请专业第三方机构进行监造，业主另聘请世界知名的监造机构对辅机及主要辅机项目的关键节点进行驻场监造。本项目共签署主机合同3个、辅机合同119个，涉及厂家超过70个，其中业主派驻监造机构驻场的设备部件11个。
由于分包商的人员配置不足，导致主机及辅机厂家执行人员过少，主要出现的问题包括：（1）不能做到对所有重要主、辅机设备厂家逐一监督，问题出现时不能第一时间解决；（2）出现多个设备出厂检验时无人查验，致使设备包装不合格、厂家三级装箱单不合格事件屡次发生；（3）无法做好制造进度与发运计划的衔接，导致发运计划频繁因制造周期而调整；（4）采购进度与现场进度衔接不畅，导致现场缺货或货损不能及时发出。
3.执行人员经验欠缺，监造不力，对厂家控制能力有限
在项目执行过程中，锅炉钢结构包装、汽机叶片、发电机定子等重要设备均出现生产或包装上的问题。这一方面反映出目前中国设备制造厂家普遍水平不能满足国际标准，另一方面对采购中的监造环节提出了更高要求。
该分包商监造部有6名监造人员负责对主机及主要辅机厂家进行监造巡视。由于这6名人员全部为跨项目执行，不隶属于项目部，偶尔有调配不力的情况，并且监造总人工日过短，致使众多设备出厂检验点无人查验，导致制造时发生图纸与制造实物不符、材料规格量单数量与设计不符、包装不合格等情况，给现场设备材料管理和后期项目设备材料核查带来困难。
此外，分包商对部分国内垄断企业设备厂家控制能力有限。部分设备的制造周期控制不当，导致频繁调整发运计划，给项目菲律宾业主购汇准备和支付货款带来影响。
部分监造及采购人员经验不足，缺乏对事件发生的预判，多在事发后开始着手解决。其沟通、解决事情能力有限，对厂家控制能力较弱，导致部分问题解决时间过长，对项目整体进度产生了影响。
4.不注重采购与施工的衔接
项目采购的设备、材料、部件对后续施工进度及项目整体进度计划均有重大影响。本项目执行中，从编制船运计划到现场消缺补发货物，采购物流分包商与现场施工管理部因缺乏足够且有效的沟通，经常出现脱节现象。
由于出版的发运计划未充分考虑现场情况、编制不合理，使得因现场需要频繁发运紧急物资，无形中增大了成本，且对项目进度造成影响。
5．我司项目部缺乏采购方面有丰富经验的专家
项目执行前期，由于我司项目部缺乏富有经验的采购专家，使得我们在采购管理中无法深入，抓不到管理中的关键点，难以掌握采购关键路径并随着现场工作的开展动态更新关键路径。
缺乏相关专家还造成无法核查采购分包合同的技术文件是否与业主技术要求（MTD）中的要求相符，无法检验最终发运箱单与发运实物是否吻合等等。
6.物流方面存在环节衔接不畅情况，问题频发
除采购外，在物流方面也存在一定问题，包括：因为货量变动大，订舱困难、天气原因、压港、船舶故障等原因导致船期延误，不能按时发货；出现多批次货物备妥时间晚于船只到港时间的情况；因厂家提供货物清单不及时，影响货物配载安排，不能按期出具配载图；物流通知不及时，例如厂家发货后未能及时通知物流公司，以及船舶动态报告未能及时通知我司。这些物流问题，归根结底还是由于前序采购工作做得不细、管理不到位造成的。
三、针对项目采购物流问题的整改措施
在项目实际建设和管理过程中，我司发现上述问题后，及时讨论和分析，组织召开专家咨询会议协商解决办法，采取了一系列有针对新的措施。
1.整改原则
一要明确采购工作的基本流程。管理要建立在了解的前提下，所以搞清采购工作的基本过程和工作流程十分重要。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在采购计划、招标询价、合同签订、催交监造、出厂检验、包装运输、保险、报关报检、到场检验、安装调试（或入库）、售后服务等环节中要明确哪些是关键环节，需要加以关注。
二要建立明确的工作制度，全程监控采购计划的执行。和分包商建立明确的工作机制，明确管理的内容和方式。要求分包商提交完整的采购计划，经过我司核对批准后严格执行。在日常采购工作中，分包商应当及时报告工作进展情况、遇到的问题以及解决方法，主动跟我司多汇报、多沟通，使我司了解采购工作进展情况，也有利于减少对其工作自主性的不必要干扰。
三要把握好管理的尺度，既不干扰分包商正常的采购工作，又要在重大时刻以我为主。对于分包商按照采购计划执行的工作，应充分尊重其工作自主性，减少不必要的干扰，但是当出现偏差时又要主动干预，特别是出现重大问题时要从大局出发，必要时可以以我为主，加强对分包商的管理和干预。
2.整改措施
（1）加强学习，提高自身专业水平。
通过重点学习1）项目三级网络进度计划和2）分系统设备清单和船运计划，建立设备供货的整体概念。项目部内部按照锅炉、汽机、电气、水工、除灰、上煤、化学、热控和暖通9个专业，每人负责一个专业梳理供货顺序，为了防止闭门造车，在自己梳理的基础上带着问题向公司工程管理部的专家进行咨询。整体概念建立后，我们具备了检查、监督分包商设备发运计划的能力。
（2）建立明确的沟通汇报机制。
要求分包商分别提交采购、监造及物流计划。上述计划经我方与分包商充分交流，共同确认后双方签字。一旦签字的计划，不经我方书面批准，分包商无权自行修改。
要求分包商就采购和监造进度及物流状态每周以邮件形式由该板块负责人更新状态，每月以月报形式，由分包商项目经理审核签发后提交我司。月报中除汇报本月工作外，还应明确下月工作计划。
我司将根据上述计划，与现场施工管理部进行沟通，确认发运计划满足现场施工要求，同时就现场反馈的补货要求与分包商提前沟通，要求其列入下月发运计划。对部分现场急需的零部件，考虑当地采买应急。
（3）要求分包商加强团队人员配置。
在我方的要求下，分包商采购物流团队扩充至11人，采购5人，物流6人，包括一名采购主管，一名采购合同负责人（负责全部合同的招标、定标及合同签订），一名主机合同执行人，一名辅机合同执行人（分别负责主机及辅机厂家的进度计划、协调设计、工建等接口、控制制造进度、检查设备质量及包装等）及一名现场协调人员。另外聘设备监造临时人员11名，在业主要求的11个主机及辅机厂家驻场，与我方聘请的第三方监造机构共同完成监造工作。
（4）聘用专业临时监造人员完成设备监造工作。
聘请11名专业、临时监造人员在业主要求的11个辅机及辅机厂家驻场监造，并通过监造报告的形式汇报制造进度及质量问题。原监造部的6名经验较少的监造人员负责项目其他辅机的监造工作。
主机合同负责人及辅机合同负责人均为较有经验的采购专家。两人定期巡场，与监造人员沟通制造进度及质量问题。对部分在厂家现场无法解决的，涉及项目关键路径的重要设备质量及制造问题，及时上报分包商高层领导及我司，调动更多资源解决问题，避免影响发运进度。
此外，我司根据监造计划派驻人员对重要设备的重要节点巡检。
（5）加强采购物流与现场施工的交流，提前备货发运。
采购物流及现场施工工作依照三级网络计划开展。受生产进度及现场突发事件等复杂情况影响，有时各方工作并不能完全依照三级网络计划实施。为此，通过项目月报，分别明确采购物流与现场施工进度，并通过各自板块的下月计划互相核实需求的匹配度。我司总体监管各板块计划，并充分调动各方资源满足进度需求。
（6）聘请一名短期采购专家。
鉴于目前我司项目组采购人员数量少、经验少，项目部聘请了1名采购专家。一方面带领团队人员熟悉采购及设备知识、进行关键设备的相关检验，另一方面为可能发生的索赔事宜留下公证客观的记录，做好采购全周期的索赔准备。
（7）加强材料采购物流管理及现场物资管理。
对于随机发运的材料，采购和发货均没有供货计划的基础数据。较难第一时间完成发货，满足现场需求。因此，项目除设备外，针对材料的采购物流，制定了如下文件：（1）材料采购清单（2）材料采购计划（3）材料发货计划。
材料供货与现场施工进度联系紧密，与设备相比识别难度更大。为确保材料发货满足现场进度，需要借助总包商的力量，由总包商从用户角度审核：（1）材料发货计划（2）发运前30天提交的包括材料在内的箱单。
此外，从货物到场开箱起，做好开箱记录，督促现场按照要求做好仓储管理工作，避免设备发运至现场后的消缺及补发成为制约项目进度的又一因素。
根据合同规定，我司对设备材料的责任是在装运港货过船舷。因此，对于发运到港后的货损问题，应做好责任划分及统计工作。首先，我司要在第一时间掌握货损情况，杜绝总包商撇开我司擅自开箱的事情发生，做好开箱记录。同时根据情况，要求分包商做好派驻厂家代表或者重新发货的判断（本项目执行中曾出现干式变压器、蝶阀、热控管道等设备到场验收不合格，但厂家代表赴菲速度慢的情况）。随后，有效跟进事件进度，减低分包商因过分考虑成本管理对项目进度的影响。
（8）加强物流管理的前瞻性和计划性。
在生产制造环节，要求厂家根据经验预估发货计费吨，在箱单完成前得到较为准确的发运计费吨，为租船订舱提供准确的依据。明确每一船的发货目标，提前确定船期，层层向厂家要求明确的发货时间，进而可以明确厂家交货责任，各方交货目标统一，避免迟交造成发运计费吨出现较大变化。
船舶抵达装港前一周提供完整货物清单，船舶抵港前三天制作预配载图，船舶靠泊前一天制作二版预配载图，装船后三天内运输公司提交配载图、装船报告及绑扎照片等并考虑极端天气如台风下的配载措施。梳理所有物流通知环节，确立责任人、通知内容、通知范围。
四、整改效果
通过上述整改措施的实行，项目采购和物流工作得到较大提高，不再成为制约项目建设的关键因素。同时，由于采购和物流工作的改善，极大地促进了现场施工工作的进一步提升。最终项目顺利建成，并于2015年投产运行。
采购对于工程项目来说所占比重较大，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，既直接影响项目的进度，又关系到项目的质量，因此根据项目情况、分包商特点，有针对性地做好采购和物流管理就显得尤为重要。
参考文献：
[1]项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第五版）
[2]国际工程承包项目管理实务
论文作者:陈小怡
论文发表刊物:《基层建设》2017年第29期
论文发表时间:2018/1/2
标签：采购论文; 项目论文; 计划论文; 进度论文; 设备论文; 我司论文; 物流论文; 《基层建设》2017年第29期论文;