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给予上司安全感
当你给予上司安全感的同时，他会回报给你成就感。管理上司的目的，也不过如此。
今年尚不足30岁的储盈已经有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同样多姿多彩。早在几年前，这个看上去甚至有些羸弱的女孩便已经做到市场总监的位置了，其成长速度可谓令人惊慕。
“能力”也可能是“隐患”
“秘诀其实很简单，管理好上司。”储盈笑着对《中外管理》说。
在当年的公司里，市场总监其实只有一个名额。储盈的竞争对手是一个中年男士，而且曾有过自己创业的经验。和他相比，大学毕业没几年，才二十多岁的储盈着实有些过于年轻。但储盈对自己的优势同样自信，她擅长全面的市场营销分析，对于争取客户，也相当有经验。
对于各有优势的两个人，上司一时很难取舍，于是便将他们两个同时留在公司试用。在接下来的短短几个月里，储盈更加充分地展现了自己。“第一展现自己的能力；第二是给予上司安全感。”她总结说。
对于一个真正有能力的人来说，展示自己的能力并不难，但仅仅这样就足够了吗？市场总监并非普通职位，事实上，这与面试她的上司的职位仅仅是一步之遥。
此时，如何让上司获得安全感，不对他产生威胁，至关重要。因为功高震主而产生的隐患和事实，在历史上和职场中都不鲜见。
“日勤表”的“定心丸”功能
在对两个候选人的观察期间，上司并没有给出明确的要求。而储盈坚持每天写日勤表（工作日志），并定时发到上司的邮箱中。日勤表的内容非常丰富，既是工作汇报，也同时是工作讨论。今天做了些什么，每个客户进展到什么程度，，以后还打算怎么做，她都会一一详细地写进去，她也并不避讳自己的要求，日勤表里总会提出自己需要的帮助。
“总之，有任何想法我都告诉他。”储盈说，“而且我很注意把上司推到前面来。”普通的市场人员即使进行工作汇报，也许只会说明天要去约见一个客户。但储盈不。具体约见哪个人，在哪里见面，对方有哪些机会可能会和自己的公司进行合作，她都不厌其烦地写进去。而且她总是不忘记提醒上司，已经与对方沟通好，如果上司肯出面，对方也会由老总出面。
上司的心理总是很相似的，最起码的需求是要心里有底。这也就是为什么很多并不需要坐班的工作，老板却一定要员工坐班的理由一样。上司希望将下属置于可掌控的范围内，看着一堆人在忙碌，可以感受到工作在推进。
但对于陌生的员工也许这还不够，尤其是类似市场工作这样短期内无法衡量成果的岗位。每天只是看着你很忙，但一两个月不出成果，上司往往难免心里打鼓。
“没关系，那我做了什么都告诉你就是了。”储盈说。
储盈最终靠日勤表赢得了市场总监的职位。其道理其实和那个著名的《买土豆的故事》十分相似。充分地考虑问题，甚至考虑到了老板都没考虑到的东西，既展示了自己的头脑和能力，又同时让上司时刻清楚自己的工作。
《买土豆的故事》
张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？
老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“有多少？”老板又问。
李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”
“价格呢？”
“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。
老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”
张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”
张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……”
让自己成为上司的骄傲
这样的下属不但可以让上司获得安全感，更可以成为上司的成绩。有如此主动的下属帮助，上司对情况会非常熟悉，当上司跟他的上司再汇报时，就会非常有成就感。
“管理好上司，可以从上司手里得到很多资源。”储盈眨着眼睛说，“当然你要得到，就要先付出一些。”
年轻的储盈后来甚至在上司的带领下去参加过集团的董事会。以她的职位这是不折不扣的破格了。上司其实是在以此给她一种荣誉感，这也同时在表示，上司对她很放心，并不担心自己的位置会被取代。而且，他也为自己带出这样的下属而感到荣耀。
把自己打造成“后起之秀”
对于年轻人来说，适当地显示自己的谦逊更容易赢得好感。当上司觉得你很有他当年的风采时，你对上司的管理便可宣告基本成功。包括和年长的合作者相处也一样，以后辈的姿态接触他，既不要表现得太弱势，也不能表现得太强。要让他觉得你很有培养价值，可能是个后起之秀，能体会到因提携你而产生的成就感，就最合适不过了。
当然，不同的性别在对上司的管理方式上也不尽相同。“比如男性，还是应该更多地表现自己的能力，和合作者成为朋友，而此时不必表现出后辈的感觉。”储盈说。
管理上司的艺术
其实管理上司并不难——一般而言，这比管理下属要容易得多。
——彼得·杜拉克
准确地说，管理上司其实是一种艺术，考验你的并非只是智商，更多的是情商。
“胜任”你的工作
不可否认，下属的职责就是帮助上司有效地工作并且取得更好的业绩。于是，经理人与上司的关系，就成了一个互相推动的作用力。经理人的升迁机会，一定不是把上司从高位上拽下来实现的，而是要帮助上司晋升到更高的位子上，自己做到他现在的位子上去。
对于一份工作的“胜任”永远建立在主动的基础上。了解上司的期望和不满，帮助他排忧解难，产生创造的价值，才可以称为“胜任”。一位“胜任”工作的经理人一定善于追问，时刻询问上司“我该怎么为你服务”来督促他，帮助上司完善想法和执行。而甘于听命的经理人即使做得再好也只是“称职”。
那对于强调“听命”与服从文化的企业，是不是就不可以管理上司了呢？
其实即便是必须服从，也一样可以达到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按着原计划执行。如果上司没办法挑出你在执行中的不当之处，那么会使他不得不更加慎重地做决策，甚至会加强与下属的沟通和辅导，否则一旦产生偏差不仅影响业绩，自己也有不可推托的责任。日企文化中对中层管理者的要求更为苛刻，就是因为他们承担了更为重要的责任。
接纳上司的领导风格
一位经理人有这样一次经历：我的新上司和前任上司的领导风格差异很大，前任上司是只重结果，不过多过问过程；而新任上司却时时关注过程。作为知识员工，我总有一种不被信任的感觉，很不舒服。后来，我干脆无论大事小事都第一时间向他汇报，不管他是在外地出差，还是在办公室里。开始他还非常满意地听取我的汇报，然而时间一长，上司就有了总被骚扰的感觉。终于有一天他对我说：我需要了解你的工作进展时，再请你来汇报，你的工作能力我放心。
在谈到管理风格时，杜拉克说：“下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。”
而上述案例中的上司，因为获得了下属的充分尊重而产生了安全感。也正因为上司产生了安全感，甚至会慢慢调整自己的领导风格。但如果你故意挑战上司的权威，并不按他的领导方式，那么上司反而会坚持原来的风格。可见，有时因势利导反而会产生意想不到的效果。
不要让上司做他不擅长的事情
“上司做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么？”杜拉克一直在提醒经理人，“要了解上司需要支持、帮助和补充的方面。”
作为中层经理人，首要任务就是让大家把优势发挥出来，当然这里既包括你的下属，更包括你的上司。否则，放着上司那么好的头脑和资源不用，不是太可惜了吗？
也许你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行业的经验，反而有更为广阔的视角；有的上司可能对数据，数字非常敏感，并能分析出背后的内容；有的上司对开拓社会资源和人际关系非常擅长……那么，就千万要利用好上司的资源为己所用，当你在设计方案时，不妨也将上司考虑到自己的执行团队中去。
同时，管理上司的基础就是要互相信任，帮助上司充分发挥优势而非给上司找麻烦，因为上司也有不足和弱点，作为下属，完全有义务去保护他最薄弱的地方并加以弥补。
一位经理人说他的经验是：我的上司是个追求完美的急脾气，并且他很喜欢用数据和图表来说话。因此，既要尽快做出方案，又要让他满意确实不太容易。我就只能通过不断地与他探讨方案，不断地“榨取”他的智慧来实现效率。因为将上司擅长的内容留给他来补充，远远要比自己去愚公移山有效率和专业得多。同时，每一次与上司的业务讨论，都可以让他更了解我的能力，这不失一次表现自己的机会。
让上司了解你
无论是领导下属还是领导上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正确的管理。杜拉克提醒我们：“要确保上司清楚你和你的下属能够完成什么样的目标和任务？你优先考虑的是什么事情。同样重要的，你不重视的事情又是哪些？这些并不是都要获得上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的。”甚至，还要包括你自己的管理方式。
毕竟，上司也要通过下属的表现而获得自己顶头上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有数，需要一种安全感。甚至，如果你的上司可以脱口而出“我知道张经理口前在做×××项目”，这就说明你的沟通和管理已经奏效了。起码，你正在进行时的工作引起了上司的重视。同时，你要让上司了解你的工作进展和遇到的障碍，以及自己和团队状态，在你真诚的寻求上司的帮助时，他不可能眼睁睁地看着你而不伸援手，并且很可能会调配下面的资源，甚至会将资源进行重新组合，这很可能会帮你大忙。
因为上司也需要不断地巩固自己的地位和树立威信，而这些有时往往都来源泉于对下属的支持。
管理上司中的大忌
第一，不要给上司创造“意外”。别以为上司会喜欢“惊喜”，有时惊喜搞不好会变成惊吓，甚至会让上司失去把控全局的安全感和自信，领导更需要胸有成竹和心中有数的管理结果。同时，企业越大越需要稳健，越经受不起“意外”的发生。
第二，不要轻视上司的能力。即使你非常能干，也不能轻视自己的上司，哪怕是背地里骂他是“笨蛋”。因为，他成为你的上司一定是有理由的，他在某方面也自有过人之处，否则为什么你不是他的上司呢（哪怕他仅有过硬的人际关系也罢）？高估上司是没有风险的，然而要是轻视上司的话，一定会被上司记在小本子上，甚至会在适当机会给你难堪。你对上司的种种负面评价，终会变成下属对你的评价。其实，管理上能力的高低，也是一种情商高低的体现，多从人性的角度出发吧。
第三，不要吝惜对上司的赞美。时刻都要记得感恩，感谢你的上司的帮助，即使他对你并没有实质性的帮助，也要感谢他对你的信任。每当取得成绩时，别忘了在众人面前说上一句“感谢上司的支持”，甚至能说出哪些具体的帮助则更好。上司对自己的帮助，不仅要放在心里，还要挂在嘴上，这也会督促上司再次给你机会和更多的支持。
经理人也像一个创业者，而上司是否愿意拿出更多的资源去给你投资，需要你的艺术。
第四，不要凡事找上司出马。比如：
当你希望征求上司意见并且得到他的帮助时，一定要具体，而不能泛泛地说：“您看我的计划是不是不太完善啊？”虽然你是想让上司给你提一些意见，但上司很可能会说：“你再去完善一下，再拿给我看”。但如果你改变一下方式：“我在这个问题上，希望征求一下您的意见……”一般会更容易让人接受。不要以为管理上司，就是让上司为自己服务，而是让他在关键的问题上给些重要的建议。
第五，不要试图挑战上司的权威。管理上司并非去挑战他的权威，而是利用他的权威，去寻求更多的配合和资源。因此，经理人也像一个创业者，而上司是否愿意拿出更多的资源去给你投资，就看你的艺术。
上司是人
“管理”你的上司，就必须从你和上司的共同点去着眼与着手。
对一名部下，“上司”意味着什么？
也许很多人会马上想到“权力”、“拍板”、“威风”、“能干”、“英明”、“胸怀”……
作为一个上司，我会说：“上司”是人，而且是普通人。
想必很多人会奇怪：“按你这样说，上司和部下又有何区别呢？”
那我想对质疑者说：你如果想和上司和谐相处，甚至“管理”你的上司，就必须从你和上司的共同点去着眼与着手，而绝不能从区别入手……
学会让上司保持“平衡”
何谓从共同点着眼？就是你要了解并且理解你的上司。
而对此，一个容易被人们忽略的事实是：领导对部下的了解，常常多于部下对领导的了解。
为什么？因为所有领导者一定都“先”担任过被领导者，但却很少有人直接就当领导者，甚至可能有人一生都没有机会领导他人。
于是，部下对上司时常存在误解。正所谓体验决定心态，经历决定思维。
那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢？非也。我要告诉芸芸部下的是：只要你谨记上司也是普通人，你就可以破除误区，就会无师自通地懂得如何“管理”你的上司。
这里的核心是：如果你是很有责任心、很有见地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要让他保持“平衡”。
很多人经常理直气壮地说：“作领导，就应该有虚心纳见的胸怀”。错了！胸怀是一个卓越领导必备素质的一条，但却很理想化，胸怀是应追求的，而不是必然。因为上司也是人，是人就不可能有无限的胸怀。事实上，一个人之所以能当上司，不一定和他的心胸有关。同时，我们也没有理由认为自己理应一生都拥有卓越的上司。而部下往往会忘记一点：只要自认为是为了工作，是出于公心，就把上司当成了一个可以承载各种尖锐批评的“垃圾桶”，于是不分场合、时机、内容、表达地倾泻而出，结果却经常事与愿违。
使纳见“可持续”的艺术
但是，出于工作责任心与上进心，你的建议又不能不提，怎么办？
第一，要学会用上司的正确来投射他的错误。这里包括用赞美上司曾经的远见，来说明他今天的短视；用他自己一贯坚持的原则，来反衬他今天的偏差……因为，任何人都最听得进“自己的意见”。你用上司的作为与逻辑，是最容易说服他的。同时，任何人都喜欢在有面子的前提下自我修正。如此，部下何不让上司在英明中发现错误，在荣耀中改正错误呢？而且，改错实际上又反过来证明了上司一贯的正确与此时的谦逊，上司怎会不欣然接受？
第二，要学会用其他的荣耀与满足，来平衡他自我否定的尴尬与懊恼。是的，作为负责任的部下，有时需要据理力争甚至寸土不让，也可能幸运地最终被上司接纳。但你千万不要以为这件事就完了，或你这样可以永远持续。事实上，“闻过则喜”是反人性的，也是不可能永续的。所以，当你慨然直言而让上司装进心理垃圾的时候，你就要在随后想办法帮他再把垃圾排空，使上司重获内心平衡。比如：你让他在自己擅长的领域当众风光一把，或者你索性在他面前小露一怯……切记，只有平衡的，才是可持续的。而部下不得以破坏了平衡，就有责任去重建这种平衡。
第三，要学会提出意见后，紧跟完整而切实的解决方案。很多人总认为上司就应该什么都能解决，对什么问题都应有成熟的主见，自己只需指出问题。非也！任何人都会难免茫然困惑，都会情愿回避难题（所以直面永远需要勇气）。因而，当你只顾提出问题，而没有解决方案时，你本身就是在给上司制造问题。事实上，当上司尚未考虑成熟时，你的方案很可能给他启发，至少有助于缓解他的压力与焦虑；即便他对你的方案不以为然，或自己另有定见，也绝不会怪罪于你。因为，上司关心的不仅仅是部下解决问题的能力，还关心部下的职业感与责任感。
是的，管理上司，就是影响上司。而影响，取决于你能否站在他的角度。而这一点之所以可能，甚至很容易，就在于上司和部下一样，都是人。
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