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小天鹅，你有钱、有知名度、有市场，干嘛不搞多元化？
小天鹅人自有看法：中国家电行业经过多轮称得上激烈的竞争，二八阵势（20%的企业控制80%的市场）已经形成了，当前，又出现了新一轮的“扩张竞赛”，原来生产“黑色家电”的厂家也开始生产洗衣机，TCL、康佳|长虹甚至科龙都开始生产洗衣机。这些企业的行为，从国际上第五次兼并浪潮中显而易见，过去那种“以大吃小”的兼并扩张被“专业兼并”所取代，比如克莱斯勒与奔驰公司的合并，波音公司兼并麦道公司，再如众多的网络、金融业兼并案，兼并并业务方向几乎完全相同，兼并的目的都是在同业务领域取得最大的市场份额。而《第三次浪潮》一书的作用托夫勒曾说过，随着知识经济的到来，今后企业可能不是越大越好而是越精越好，也就是说要有特色，才能取悦于消费者。如果忽略了规模经济而追求经济规模来凑合500强，那是没有竞争力的。要进入世界500强，不光看企业规模，关键还要看企业的技术水平、经营实力是否过到500强的水平。
小天鹅在银行里有存款，企业负债率仅为20%，当然具备扩张的条件。但是，小天鹅却花了二十多万元邀请了众多国内专家来“诊断”。专家们通过精心论证，得出的结论是：小天鹅只能做“以洗为主，同心多元”的道路，必须放弃“狂想”。也许有人会说，花二十万元只得出了这样八字个：值吗？
小天鹅认为：值！因为企业发展中最大的风险莫过于决策失误。很多企业在冲出困境的时候方向明、步子稳，完成了初步的积累，但是往往的腾飞的时候出了问题，怎么决策是关键，怎么管理是保证。当我们自己决策时，难免有各种各样的想法。小天鹅也增经想过要搞药业，要搞生物，要搞DVD，但是，现在这些都放弃了。我们花钱请专家来论证，就是要起到这样的效果，在潮流底下最需要冷静。帮助小天鹅得出这样一个发展思路的不只是这些专家，小天鹅的外部股东，还有与我们合作的外资伙伴都曾提出过类征的看法。比如P&C就和我们讲过他们的经历。P&C曾尝试多元经营，进入食品工业，在国内机场最容易见到印有娃娃头纸筒包装的油炸马铃薯片，但是有谁知道它是P&C的食品呢？他们还涉足日用化工领导，但是这些尝试都不成功。实践中，他们重新定位了企业的决策，就是要在“卫生间里闹革命”，只做卫生间的产品，飘柔、海飞丝、沙宣洗发水，碧浪洗衣粉、佳洁士牙膏、玉米油……另一一世界知名的企业松下公司，他们在我们想搞音响时告诫说，他们的经验表明，音响产品更新换代的速度要大大快于其他家电产品，一个模具做出来，你要动用极为庞大的销售网络以极快的速度销售才能取得最大利益，否则，这个模具可能就会在尚未形成批量时遭到市场的淘汰。刚开始，小天鹅的目光很自然地“从众”，跨出家电业大发展，而且还可以养活风险，“东方不亮西方亮”，氨基酸、“先锋”DVD、摩托车、生物药品……什么都想做，为此进行论证，忙得不亦乐乎。拿氨基酸来说，国内专家论证，投资1个亿，3年后就可赢得8000万元左右，头脑发热的话，当然马上拍板就上。可“小天鹅”还是挺冷静，请来了立陶宛的多位氨基酸权威再论证，想不到得出的结论是风险太大，18种氨基酸全做好，起码得投资3亿元，到第5年开始才能得到好的回报。在这样一个论证中，“小天鹅”警觉起来，“做自己不熟悉的事，无异于扬己之短。”
现有的规模和实力搞多元化，未必会成功。小天鹅最后拍板：在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好，再做大。在很窄的领域得到很大的效益，冒很少的风险换得很大的发展，用很少的投入获得尽可能多的收益。
专搞一门，让“小天鹅”在洗涤领域越搞越精，形成自己的核心技术，并与国际先进水平不相上下。仅去年一年，集团获得的专利就有60项，其中还有3项是发明专利。今年申的专利达100项，专利实施率达到93%。别的不说，仅仅微控制器技术的应用，性能每提高一倍，成本就下降一半，目前的产品成本只占到当初进口价的四分之一。美国摩托罗拉公司看中了“小天鹅”的水平，已决定共建一个研究中心，把信息网络技术用于白色家电业，让“小天鹅”保持15年后还生命不息。
做营销的也从同心多元战略中领略到了一份崭新的风采。卖了那么多年全自动洗衣机，已经熟门熟路，现在加上滚筒双缸洗衣机、洗碗机、工业洗衣机……反正是一个“洗”字，营销技巧精通，原有的商业网络借道也容易。这份市场资源的共享，使得“小天鹅”营销成本大大降低。
生产一线的职工也高兴，他们议论：“自己熟悉的产品，做起来也顺手。”小天鹅洗衣机厂职工人数没增加，目前却新添了条双缸洗衣机生产线，60人年产能达25万台。去年1-7月，仅洗衣机一块，销售就突破了141万台，比前年同期增加了38万台，销售额超过14亿元，增幅近35%。
当然，多元化也是世界上众多企业成功的路之一，选择什么样的路完全根据自己企业情况而定。不管选择什么路，归根到底是靠组织、管理和文化做保证。
小天鹅，你有科学的管理、有规模的市场，完全具备重组壮大的条件，干嘛不加快扩张呢？
小天鹅对兼并和扩张始终保持着清醒的认识。兼并是企业自身发展的需要，也是实现企业规模扩张的有效途径。但兼并也是一项风险事业。在竞争中，一些企业在分散的情况下风险是分散的；如果把它们集中起来，风险也增大了。美国麦肯锡公司对国际上十年来的购并案进行调查，表明约80%的兼并案例因达不到预期目标而宣告失败。因此我们可以这样说，兼并的手段不可滥用，兼并是企业为了把“蛋糕”做大，增强竞争力，形成规模经济。毕竟，兼并是企业裂变的一种捷径。小天鹅的做法是：既借国内的力，也借国外的力；既搞输出管理盘活社会闲置资产，又与世界名牌强强联合，搞战略联盟壮大自己。在这过程中，小天鹅又走了一条独特的路，这就是：先磨合沟通文化，后兼并共同发展。
1994年，我们在兼并武汉荷花厂的时候，最初的确是抱着兼并它的目的去的。我们很快又发现，兼并是一种生产要素的组合，资产明晰当然是重要的，51%当然控制49%，虽然法律上明确了，但是还有许多非经济因素，如社会文化、企业文化的差异其中，观念上的差异如不及时转变，势必貌合神离，必然制约兼并的推进。在兼并荷花厂的问题上，我们遇到了来自当地员工的抵制，他们对他们自己的品牌很有感情，毕竟当时荷花还是全国的知名品牌，所以员工不能接受完成改做小天鹅洗衣机的事实。那我们就改变策略，先输出管理，让荷花厂严格按小天鹅的管理模式运行。第一年生产了3万台荷花牌洗衣机，1万台小天鹅；第二年同样生了3万台荷花，小天鹅却生产了12万台；第三年荷花只生了1万台，小天鹅24万台；后来，荷花根本不生产了，只生产小天鹅。这样通过三年时间，小天鹅完成了与荷花厂完全的融合。在这件事上，我们的深刻体会是，合厂容易，合心难，人与人在一起，贵在相知。在有了这样一次极为成功的案例后，小天鹅及时进行总结，这就是“输出管理，达标加工，一厂两牌，一个质量标准，市场划分，共同发展”。这样兼并的难度大大降低，不管是企业还是当地政府都对我们信任有加。我们按照这样的“基本法”又根据各地的人文环境做了适当的修正，成功地和宁波洗衣机厂、荆州洗衣机厂结盟，1999年这些工厂都冲出了困境，分别实现了一千万元的税利，共同致富。
也就是说，我们在扩展过程中，不仅仅在经营和管理方面要求一致，谨慎求进，同时，还要做到实实在在的融合，把增强企业实力做为兼并的终级目标。
企业防范风险的能力和企业实力的增强是一个事物的两面，实力强，抵御风险的能力自然也强。小天鹅认为，今天企业面临的最大风险就是决策失误，而决策失误最容易犯的错误又是固定资产的投入。考察“小天鹅”的“同心多元”战略，犹如一幅放射型的图案：以“洗”为圆心，品种从波轮向滚筒、搅拌延伸，产品从家用向商用、工业向用拓展，市场由中心城市向县城、农村深入。构成了一个又一个在全国堪称“老大”的产品群，年产能力300万台的洗衣机在全国总量第一，80万台规模的洗碗机生产基础，2000年的市场覆盖率稳居同行业之首；年产6000台的工业洗衣机省电、省水，产品竞争力很强。
竞争如火如荼，同行咄咄逼人。小天鹅又如何与同行相处？
也许有人认为，竞争当然是与对手竞争，但小天鹅人不这样看，小天鹅人认为竞争是与时代竞争，是与自己竞争，而不是与同行竞争。
竞争就是在同类产品之间，不仅表现在同行之间，而且也表现在国有企业、外资企业以及民营企业之间的竞争。竞争的表现形式在于价格、款式、功能、服务，而竞争的实质就是质量和管理。当名牌在质量、价格、售扣服务等物质因此上难有大的突破时，一种非物质因素——文化便引入了名牌竞争，而当产品一旦被注入了文化因素后，其身份就不仅仅是物质因素的总和，竞争一旦赋予了文化因素后，也不再是原来意义上的竞争，而是一种高层次的文化竞争了。
这种竞争虽然没有硝烟，但却残酷无比。战场上有俘虏，市场上没有，只会“一将成名万骨枯”。但是，在竞争中往往不是被对手打倒，而是自己打倒自己。所以，我们在竞争中必须研究如何争取消费者，研究如何赢得他们的口啤。从这个意义上说，竞争又是有情的。
既然同行不是冤家，为什么市场上领先的企业有时会受到同行的抵制？小天鹅在发展中又是如何处理这些矛盾的呢？
小天鹅人说，面临着世界经济一体化的潮流，中国的企业必须迅速做好创新工作，同行或者不同待业在改革中有许多独到之处，如海尔的“日清月结”、荣仕达的“和为贵”、小鸭的“超值服务”都是我们的楷模，我们应当十分虔诚地向同行学习。当然，在市场上也会遇到一些冲突，这并不是坏事。我们从来不把打击对手作为乐事，遇到问题首先严格要求自己，只有这样才能正确处理同行之间的关系和合作。其实，有竞争更有合作的必要和机遇。我们愿意推行战略联盟，我们也乐意为同行供应我们的零配件。应当说，波轮洗衣机的国产化，小天鹅是做了贡献的。
众所周知，小天鹅过去只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸。从这点看，小天鹅要抢占市场份额确有难度，偏偏惠而浦、西门子、罗兰·格洛尼、波它新乐有设备，有产品，也乐于接受定牌，扩大批量，我们就抓住这个机遇，与这些中外厂家成功地实行战略联盟，既高速度地丰富了小天鹅产品，也规避了投资风险。小天鹅还与相关产品联盟，洗衣机和洗衣粉休戚相关，我们就与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟，双方不断交流市场信息，收到了意想不到的互补效果。在市场上，小天鹅与宝洁公司组建的“小天鹅碧浪洗衣房”在复旦大学、南开大学、武汉大学、山东大学、东南大学相继推开，既方便了高校学生，又扩大了双方的品牌影响，开拓了潜在市场。宝洁公司在他们生产的洗衣粉包装上印上了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅的商标；小天鹅在他们的产品中为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品，产生1+1>2的效果。
当然，市场竞争显然不是“劳动竞赛”，而在市场竞争中落后，很可能就意味着彻底地失败。在竞争中取胜，既然对手就是自己，企业当然应当推行“末日管理”。这并不是说企业希望有末日，而是警钟长鸣，制定旭日计划，争取长期稳定发展。
小天鹅销售年年增长，难能可贵的是做到小河有水大河干（仓库无存货），而不是大河有水小河满。
营销是企业与市场的桥梁，是企业终端价值的体现。对小天鹅来讲，社会主义市场经济是前无古人的探索，我们只有不断地学习、不断地摸索，我们的体会是：营销主要靠“三功”，这就是靠品眚拉动、客户推动、消费者滚动。准确地说，小天鹅追求的是“用户第一，服务第二”。对一个企业来说，消费群和客户群的扩大，就意味着销售额的增加。我们对销售的理解概括起来说就是一个定义、两个沟通和三个阶段。销售不仅是钱与物的交换，更是生产者与消费者之间感情的交流。销售同时实现了企业与客户和消费者的沟通，也就是与市场接轨。所谓三个阶段就是工厂生产出来的是第一阶段，从商店到用户的流通是第二阶段，用户实际使用满意是第三阶段。企业、商店、消费者是一个不间断的循环，销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销，只有商店赚了钱，只有消费者满意才能保证企业的良性循环。而一些企业片面地认为，不管黑猫白猫，只要资金回笼就是好猫。仅仅把资金回笼作为企业营销的落脚点，这是行不通的。也许通过某些促销手段把资金回笼了，但是终究不能持久，企业不仅应关心自己直接的客户，而且应当研究“顾客的群体”。
消费类产品是这样，投资类产品也是如此。投资类产品要分析终端用户的财务状况、实绩、市场地位与竞争，同时对间接用户要进行分析。例如，一家造柴油机的生产企业，它的直接用户是汽车厂，因为是直接用户，因此经常与之保持密切的联系，但对汽车的用户却很少注意，实际上皮棉油机厂与汽车厂用户乃至第三、第四层用户也存在效用联系。汽车厂要把大部分汽车批发给机电设备公司或者汽车市场，通过它们才与消费者见面，商品从零部件制造企业流向最终用户的过程使众多的需求主体发生效用，各自都在最大化原则参与交易。小天鹅在实践中改变了传统的计划经济，企业聚焦在生产上筹资金、买厂房、买设备，有了产品再去找市场的做法；而市场经济下的企业完全应该聚焦在市场，没有订单不能安排生产，否则就会陷进愁销路、愁仓库|愁资金甚至“启动”资金变为“填洞”资金的怪圈。小天鹅又对营销实践作了回顾和总结，深深地体会到：销售的责任，绝不是简单货源的分配，而应当是创造市场，争取消费者。在市场经济条件下，企业员工都要运用四面镜子：看同行优点时用放大镜，找自己缺点时用显微镜，展望市场趋势时用望远镜，评价自己的产品时用反光镜。如果不把前面一面镜子所发现的问题聚焦到自己的产品上就不是好的销售员。由于企业开发的产品永远不可能与市场同步，即使同步也是偶然，销售员的责任应该是解决产品开发滞后或超前的促销，也应当平衡淡旺季的矛盾，做到既确保经销商的利益，又使消费者满意。在实际工作中，不少销售人员往往是旺季时埋怨企业的货跟不上，淡季时埋怨产品不适销，质量不过硬。谁不想营销适销对路的产品呢？谁不希望产品永远旺销呢？事实上销售员的真本领也就是提升品牌、稳定价格、畅通渠道、保护客户利益、平衡淡旺季，既保证消费者权益也保证企业的利益。做到这一点，市场就可能完全取代企业的仓库。
当前销售问题人人都关心，有人提出，不惜一切代价留住关键的销售人员。有人提出，销售人员难控制。有的企业甚至被销售人员牵着走，搞体外循环。有人提出，销售人员的腐败是企业走向衰亡的开始。种种现象表明，进入市场经济的企业领导还停遛在生产型企业的领导水平上，忽视自身经营素质的提高，乃至消弱甚至丧失经营的指挥权。这几乎是干扰企业正常经营活动的一个通病。我们的体会是，企业领导不仅要指挥生产，而且要经营，不但注重业绩考核，而且要把党支部建到经营的第一线，确实保证党对经济工作的领导和监督作用，特别注重用正确的经营思路引导员工和用科学的财务监督保证经营活动的后劲。
要使企业长寿，重要的是企业人才荟萃，领导人青春长在。领导班子的交接是个大问题，小天鹅拥有了“博士军团”，也有了高素质的员工群。
小天鹅和开放后成长起来的一批中国企业一样，在经历了十多年的发展之后，都面临着领导班子交接的问题。我们的想法是，延续我们一贯的作风，让年轻人逐步进入领导层，给他们时间和机会管理企业，平稳地过渡是小天鹅核心层最终要达到的目标。从小天鹅股份公司的年报上看到，高级管理层几乎分成了两个年龄层，五十三四岁上下和四十岁以下，有的甚至还不到三十岁。这样的年龄结构优势在哪里？
小天鹅人早有安排，老一点的领导还有精力管理企业，其中的一些已经开始让出职位给年轻人，去做一些新项目，主要的工作交给年轻人干。年轻人上来最关键的并不是我们认可与否，而是要看企业员工的态度，员工的支持是对新领导最大的支持，而且员工的批语也最公正。员工在做出评判时不会看你的学历，而是看你是否有真实的水平。我们三年前从互联网上招聘来的柴博士，刚来时任技术科学，后来升任研发部长，在任命他为副总经理时，组成了136位各级员工参加的评审团。评审团投票结果是，124票同意，没有反对票。这个结果是有说服力的，表明柴博士获得了企业上下一致认可，与他们打过交道的同事认可了他的工作能力，认可了他的为人。目前，在小天鹅工作的12位博士中有一半走了领导岗位。在国外陆续学过的有8位，在公司控股的研究院里有数十位。这样一个博士群将成为我们“以洗为主”的业务方向提供技术和管理保证，再加上每年不菲的科技投入，使小天鹅飞得更自在。
小天鹅对人才一贯实行“赛马制”，最初都要经过销售关，目前小天鹅的中层干部都是从销售人员中提拔的但我们同时还认识到，企业要保持竞争力，要在科学技术上下功夫，即使设备再好，技术再先进，都要人去控制和管理，人是决定因素。企业之间的区别在于运作方式、服务意识与服务水准。如何找到和留住适合于企业的人才是决策层最头痛的，在小天鹅看来，拥有这个待业的顶尖人才是我们最值得骄傲的事。
要做到这一点一定要避免人才“退化”，必须突破封闭式的家长制、家族制，去吸纳外来企业文化的新鲜血液，如果仅局限在本企业范围内挑选人才，就容易退化。所以我们开始不断从国内招聘人才，还从国外招聘人才。国外来的人才带来了国外企业的管理精华，比如我们现在在企业内推行的领导层决策程序化、分权管理制等，显然是舶来品，但都纳入了小天鹅。
小天鹅有了人才，有了合理的安排，也要有与之相适应的公平、公正的分配机制才能真正做到激励和培养的一致。小天鹅在分配上的准则是既注重精神鼓励，也辅以物质奖励。除建立合理的分配机制外，我们还非常注重学习和培养。很多企业只注重今天的利润，而不注意培训。在我们看来，培训不是投资而是义务。如果是投资，就会有投资回报率的问题，就会在员工培训上产生古怪的思维，派谁去？忠心否？是否有反叛心理？投资何时能赚回来？如果这样，账永远算不清，所以，近几年分配到公司的400多名大中专学生，都被送上火车，一人发一只包、一支笔、一个本子，先派到市场上搞推销，熟悉产品，了解市场。而我们更大的培训计划是要花1500万元送人到国内外的大学进修，再派5批人到国际著名公司跟班学习。重视培养教育是使小天鹅员工青春焕发和企业持续发展的秘诀。
小天鹅你10秒钟就产生一位新用户，1998年销量192万台，1999年1-7月销量也达150万台，你为什么不说第一？
小天鹅认为用户永远是第一。
小天鹅深深地体会到，企业竞争在所难免，产品质量差距越来越小，而服务则是竞争的最大法宝。小天鹅在服务中用数学公式总结了自己的服务理念，并付诸行动。
1∶25∶8∶1
这个数学公式的含义就是：如果一个消费者购买了某种产品，这种行为可以影响25个消费者，如果用得好就会使8个人产生购买的欲望，兴许其中一个人会产生购买行动。反过来说，如果这个消费者用得不好，就会打消25位消费者的购买欲望。
从这个数学公式的另一个角度来看，一个疵点对工厂来说只是百分之一或千分之一，然而对消费者来讲，就是100%不满意。用这个逻辑推理到服务上也是成立的，服务好一个老用户，就能产生一个新用户。据统计，100个不满意的用户中平均只有4个人公开抱怨。这意味着1个用户的满意，就代表了25个用户的满意。
因此，小天鹅不断地围绕争取用户开展了一系列的活动，并委托中消报在北京开通国内第一条消费投诉专线电话（010-68422790），号召用户“向我开炮”，争取服务让消费者100%满意，一年来共收到2500多条宝贵的用户信息。其实小天鹅的目的也就是用第三只眼睛来看待自己，看待自己的产品，所以销量连年增长。
1、2、3、4、5
企业要生存，就必须用优质产品和良好的服务争取消费者。小天鹅推出了“1、2、3、4、5”的服务承诺，即：
一双鞋——上门服务自带一双专用鞋；
二句话——进门第一句话，我是小天鹅服务员***；服务后一句话，今后有问题我们随时听您的召唤；
三块布——一块垫机布、一块擦机布、一块擦手布；
四不准——不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱纠费；
五年保修——整机免费保修五年。
小天鹅真正把用户视为“上帝”，在用户心目中真正树立了小天鹅的优秀形象。
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