利丰的三赢体系，本文主要内容关键词为：体系论文,利丰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
利丰是香港最大的多元化贸易集团，它所扮演的角色是替零售商承担产品的制造任务，这其中，利丰除了策划、指挥、协调外，自己并不做任何实际的制造工作，而是交由与利丰关系密切的众多中小制造厂商去完成。
做最好的市场组织者
利丰充分利用自己在贸易业务过程中与众多制造商建立的良好合作关系，能够在短期内调动大量制造商的资源，迅速将零售商的订单组织生产。比如，美国一家零售商向利丰订购1万件衬衫，利丰不会直接去找某家厂商要1万件衬衫，而是从头进行逐个环节的分析：哪里的纱最好？哪里的布最好？哪里的染色最好？哪里的缝制工艺最好？这些任务可能分别交由位于不同地区的制造商来承担。最后，这1万件衬衫可能是从韩国采购的布料，在台湾染色，在泰国缝制，而扣子则是从中国内地进口的。
利丰不仅能迅速调动这么多资源（利丰从接到客户订单到组织完成生产交货通常只需3-4个星期），而且能做到每笔业务均是小批量。利丰通过“穿针引线”，满足了零售商对商品快速而多样化的需求，使最终消费者得到了满足，使零售商的利润得到提升，并实现了利丰经营体系的创新，建立了“三赢”体系。
利丰称自己是“准制造商”。利丰目前已打造了由7500家制造商和350家零售商组成的庞大商业网络。它与传统制造商不同之处在于，后者主要通过自己的机器、设备等有形资产达到生产产品的目的，而利丰更多地是通过无形的管理来达到同样的目的。表面上，利丰承担了包括计划、原材料、生产、订货等在内的所有工作，但它不直接管辖工人，而是交由制造厂商去完成。设想，以一家工厂200个工人计，7500家工厂就有150万人，如果由利丰直接管辖，简直不可想象。利丰借助众多合作者的力量，打造强势供应链，通过对众多中小型制造商资源的利用和重新配置，形成供应链价值群组，掌控商品流通渠道。那些分散的小工厂大多受地理位置和人员局限，业务视野有限，利丰丰富的贸易经验和庞大而成熟的业务网络使它们得以克服自身局限实现良好的增长。而新的中小制造商要加入这个群体，必须得到利丰的认可。虽然利丰门下各成员的关系远不如资本纽带式那样紧密，但其协同效应却让人不敢小觑。
作为出口商，利丰没有任何工厂，没有仓库，没有卡车，有的只是信息，以及对生产流程的计划和安排。今天，利丰在44个国家设有66个办事处，集团年销售额超过50亿美元。近年来，尽管经济环境不甚景气，利丰却能保持几乎百分之百的增长率，利润率达到总营业额的10%以上，资产报酬率每年递增30%。由于利丰所提供的价值大多来自外部资源整合，因此没有什么固定资产的投资，其帐面价值只占总营业额的5%，资产负债率不到5%。
难以复制的赢利模式
1.用业务关系网络将无形资产转化为有形收入
利丰通过数十年的贸易业务积累了丰富的供应商和客户资源，并努力将之最大化，从服装领域做起，逐步扩大到玩具等其他领域。凭借在贸易中积累的经验，利丰甚至比它的供应商更了解其制造资源该如何使用和增值。现在，越来越多的单纯经纪人式的贸易商试图去占有更多的资源，比如在制造商中投资占有股份等，但这条道路被证明行不通，因为如此一来贸易商的风险、压力、麻烦都增大了。利丰不去占有资源，而是利用资源，放眼整个供应链，想办法打通生产的各个环节，获取无形的优势，并转化为有形的收入。
利丰拥有“从终端到终端”的供应链全局观，他们着眼的供应链不仅仅是后勤这一部分。什么是“从终端到终端”的供应链？以服装业为例，就是从纱线直接到消费者，而不是从成衣到消费者。如果有欧洲的零售商向利丰订购洗发水，利丰首先要弄清的是欧洲的各种洗发水都卖什么价，然后比较选择各种活性成分，以低成本方式迅速生产，把成品一直送到欧洲的消费者手中。
要实现“从终端到终端”，没有良好的客户关系网络是办不到的，因为你无法在短期内网罗到这么多廉价的制造资源。客户关系是利丰宝贵的无形资产，是利丰成功之基石。
2.核心能力来自严密的运营流程和机制
利丰为什么能对众多制造商指挥自如？因为它有一套严密的运营流程和机制，加之具备专业运营经验的人才。利丰的这套机制，既是有形的，又是无形的。有形是因为流程、规范等都可以写在纸上，无形是因为别人很难学得来，这是利丰多年积聚的经验，是利丰的核心能力之所在。
利丰在整个运作过程中始终保持了供应链的透明度，也就是说，利丰会将每份订单由哪些工厂生产，目前进展到何种程度都毫无保留地告诉它的客户——下订单的零售商，因此利丰的组织生产过程对客户而言并无秘密。客户为什么不自己组织这些制造商去生产而要交由利丰去做呢？因为客户做不来，它缺乏利丰拥有的组织生产的能力和经验，利丰并不是靠“贩卖信息”而赚钱，它靠的是与客户进行深入的亲密接触，帮客户做出计划，组织各厂家的合作，监控协调生产的整个过程，保证供应链信息的透明度。
利丰的经验告诉人们这样一个理念：企业的核心能力是长期积累的一种资源整合能力，是难以复制的。
3.抓住IT技术与传统劳动密集性产业的最佳结合点
利丰打造了基于Internet的庞大IT系统，保证信息对客户的完全共享，彼此之间已没有秘密。它通过智能化专家系统来协助业务动作。利丰在世界范围内有12000名员工，其中2000名是贸易专家。利丰让他们填表把各自的专长输入系统，如有的人可能有染色方面的专长，有的人可能有服装设计方面的专长等。假设有一个客户的订单需要染色和设计方面的专家，系统就会自动根据订单的信息找到相应的专家，由他们组成一个临时的运营团队，协调组织该订单的生产。利丰就像一个信息枢纽，通过因特网把信息在零售商客户和多个工厂之间传来传去。高科技的IT技术在利丰这里找到了与传统劳动密集型产业的最佳结合点，显示了信息产业推动商业动作的巨大魔力。
4.培养针对员工特长，激励以团队为单位
利丰将员工视为重要资产，不吝巨资培训员工，并引入了类似“内部创业”的利益激励机制。利丰的全球员工队伍虽然很庞大，但采取的是团队式管理，每个团队都有相当的自主决策权，激励也是以团队为单位。利丰的组织设计使其能从容应对灵活多变的业务方式，满足客户每个细微的要求。
利丰的启示
1.“服务型”经济将主导世界经济。产品本身的利润空间已越来越小，服务才是赢利的“大头”。利丰洞悉了“服务经济”的本质，从提供更高价值的增值服务入手，一举创造了新的业务模式。
2.客户关系资源使企业可充分利用“杠杆增长”模式。利丰依靠良好的客户关系资源，被制造商和零售商“众星捧月”，是其“杠杆增长”模式令人信服。
3.控制资产比占有资产更重要。传统的观念总认为点有资产，取得了资产的所有权才是重要的。殊不知，拥有的资产越多，意味着企业的“包袱”也越多，企业的灵活应变性就要受影响，况且资产是要求回报的，取得了资产而不能让其获得良好的回报无疑是浪费和投资失败。利丰组织调动众多制造商的资产，达到自己的目的。
4.在企业的核心能力中，无形比有形的资源更重要。利丰的业务模式看起来毫无秘密可言，也并非深不可测，但它靠的是数十年的积累经验、知识和能力以及在此过程中不断调整和改进的管理运作机制，别人学是学不会的，只有自己去做，去探索，去总结。