营销协调和组织创新，本文主要内容关键词为：组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在激烈的市场竞争中，营销成为企业越来越倚重的利器。但在企业营销管理中，还存在不少问题，特别是营销管理不协调尤为突出。这种状况若不及时改变，将大大影响企业营销绩效，削弱企业的市场竞争力。
一、营销不协调的表现
1.营销部门与产品研究开发部门间的不协调。产品研究开发部门常常侧重于对产品技术性能的研究，过于关注产品的内在品质和功能特点，在产品开发上力求技术完美。而营销部门则倾向于从市场角度考虑问题，更关注所开发产品的销售特色和易于为消费者所感知的直观质量。
2.营销部门和采购部门间的不协调。为保持较强的议价能力和享受较大幅度的价格折扣，采购部门倾向于大量采购少数几种原材料。而营销部门则希望通过增加花色品种来吸引更多的顾客，通过更进一步的市场细分，提高市场占有率。这样营销部门会要求每次采购的原材料数量少而品种多，并根据消费需求的变化灵活调整原材料的购进。这就易和采购部门产生矛盾。
3.营销部门和生产部门间的不协调。生产部门为了尽量降低产品的生产成本，倾向于生产简单的产品，希望产品线窄一些而生产的批量大一些。这样，生产部门可能拒绝增添在营销部门看来有助于推销而难于制造的产品特色。而营销部门往往过多地从顾客角度考虑问题，而忽视生产部门的难处，希望每一个顾客都买到质量可靠的产品，一遇到顾客的投诉往往对生产部门产生较大的抱怨。
4.营销各功能性部门间的不协调。营销组织内部各功能性部门往往从局部利益出发引起相互间的矛盾。如在营销经费分配上，它们都想方设法争取获得更多的预算以取得与其他部门相等甚至更为重要的地位。在营销组合策略的使用上，广告及促销部门认为广告和销售推广活动可在短时间内极大刺激消费者的购买欲望，促进企业产品的销售，而主张制定促销组合时更多地采纳本部门的意见。而公关宣传部门则希望将公关宣传经常性地纳入营销组合之中，通过日常点点滴滴的形象渗透，树立企业的良好社会形象。这样远比广告、促销所建立起来的与公众带有很重交易目的的联系要深远长久得多。
二、营销不协调的原因
造成上述种种不协调的原因是很多的，概括起来，主要有以下两点：
1.部门利益冲突。企业目标是依靠各职能部门完成本部门的工作任务来实现的，管理部门对各职能部门的绩效考核也就依据于此。这样各职能部门首先考虑的不可能是部门间的协调问题，而是本部门的工作和任务。为此，各部门势必想方设法为本部门争取更多的企业资源，从而导致部门间的冲突和不协调。
2.组织结构不完善。部门利益的冲突只是问题的表象，更深层的原因在于企业组织结构模式的缺陷。现行企业结构模式一般为：研究开发→采购→生产制造→市场营销→客户。在这个模式里，各职能部门被视为企业运行链条中的一个个单向直线联系的“单元”，相互之间很少为完成企业总体目标而进行协作。按理说，营销活动应贯穿于整个企业的运行过程中，它需要企业各职能部门的协作，要求各职能部门不仅要从本部门角度而且要从顾客角度考虑问题，充分配合营销部门从而实现企业的营销目标，但现有模式却未建立起这种机制。不仅如此，在现有的模式中，顾客被看成是企业运行过程的终点，顾客仅是营销部门关注的对象。这样，其他职能部门当然认为顾客和自己的工作任务不相关，至少是不密切相关。在其观念和意识里，没有形成真正的市场导向。
三、解决营销不协调的方法
营销不协调充分暴露出现行企业组织方面存在的问题，而解决问题的根本方法还在于企业组织创新。通过组织创新，可以使企业内部各部门有效的运转，互相协调配合，改变营销不协调的现状，发挥部门的整合作用，即“1+1＞2”的放大功效。具体的构想如下：
1.构建市场导向型的组织结构。并不是设立了市场营销部门就表示企业的组织结构是市场导向型的，只有真正以消费者为中心建立起来的组织结构才是市场导向型的。市场导向型企业组织应以下列模式为中心进行构建：
上述模式表示，消费者是企业经营的起点，营销部门负责市场调研，收集相关的市场信息，在产品构思时，各职能部门均参与进来，在确定构思的过程中，各部门统一意见并明确各自的工作任务。构思选好后，采购部门配备原材料，生产部门负责加工制造，营销部门负责产品的销售，密切注意顾客的反应，及时反馈市场信息，企业就在这种循环中运行。在这个模式中，顾客自始至终都是企业关注的焦点，营销部门和其他业务部门必须相互协作。
2.建立部门间有效沟通机制。部门间经常进行信息的交流和沟通，相互交换意见，有助于彼此间求同存异，缩小认识分歧，化解种种不协调。虽然部门利益有所冲突，但大家整体利益毕竟是一致的。若建立起有效沟通机制，问题是有可能解决的。
只有通过企业组织创新，让营销真正溶入到每一个业务部门的日常工作中，使各部门都认识到自己是企业营销的一个环节，营销不只是一个部门的名称，而是企业的营业宗旨，在企业中培育出浓厚的营销文化，才能真正达到营销协调。